torstaina 12. joulukuuta 2019

Voiko psykologista turvallisuutta johtaa?

Psykologisen turvallisuuden merkitykseen työelämässä on havahduttu viime vuosina. Organisaatioiden haaveet kokeilukulttuurista, jatkuvasta uudistumisesta tai itseohjautuvuudesta jäävät haaveiksi, jos yhteisö on turvaton.

Avoin keskustelu, jännitteiden purkaminen ja palautteen pyytäminen ovat riskialttiita tilanteita työyhteisössä. Ne ovat samalla uudistumisen ehtoja. Psykologinen turvallisuus kuvaa yhteisön näkymätöntä pohjavirtausta, joka luo sosiaaliselle riskinotolle suotuisat olosuhteet.

Työterveyslaitoksen Yhteensattumia-hankkeessa tutkimme ja kehitämme psykologista turvallisuutta organisaatioissa. Yhtenä keskeisenä tavoitteena on ollut löytää vastaus siihen, voiko psykologista turvallisuutta johtaa.

Hankkeen aiemmassa blogikirjoituksessa on käsitelty tarkemmin psykologisen turvallisuuden taustaa, tutkittua tietoa ja kytköksiä nykytyöhön. Yhteenvetona voidaan todeta, että turvallisuuden merkitys korostuu nykypäivän työelämässä. Sen vanavedessä seuraa oppimista, luovuutta ja tuloksellisuutta. Mutta tämä ei vielä tarkoita, että psykologista turvallisuutta voidaan tietoisesti kehittää – saati sitten johtaa.

Olemme käyneet hankkeen aikana oppimismatkaa neljän rohkean suomalaisen organisaation kanssa. Matka kirkasti sen ajatuksen, että psykologinen turvallisuus ei elä ainoastaan ryhmässä eikä yksinomaan yksilöissä. Kyse on yksilöpsykologian ja ryhmädynamiikan välisestä tanssista, johon voi vaikuttaa vahvistamalla yksilöiden suhteita. Tämän vahvistamistyön ratkaisut liittyvät käytännön tekoihin, rakenteisiin ja ajatteluun.

Johtamisen mikroteot

Harvardin yliopiston professori Amy Edmonson on listannut psykologisen turvallisuuden johtamiseen kolme keskeistä käytännön työkalua. Ne ovat epävarmuuden osoittaminen, virheiden myöntäminen ja kysymysten esittäminen. Kaava on yksinkertainen: epävarmuuden ja tietämättömyyden tunnustaminen mahdollistaa yhteisöllisen oppimisen.

Lisäksi olemme todenneet, että esimiehen on tärkeää ymmärtää turvallisen vuorovaikutuksen periaatteet ja vieläpä ymmärtää niitä yhdessä ryhmän kanssa. Tällöin yhteisissä kohtaamisissa on helpompi tarkastella turvallisuutta nakertavaa vuorovaikutusta, kuten tiedostamatonta vähättelyä tai hedelmätöntä väittelyä.

Hyvä työkalu ilmiön ymmärtämiseen ja leikkimieliseen mittaamiseen on Edmonsonin tutkimuksin validoitu mittari. Kutsun mittaamista leikkimieliseksi siksi, että tuloksia ei kannata käyttää niinkään diagnoosin tekemiseen kuin yhteisen ymmärryksen luomiseen. Jos työkalut antavat myöten, on erityisen herkullista käynnistää ”mittauksen” pohjalta organisaation läpäisevä vuoropuhelu aiheesta. Psykologisen turvallisuuden teemaa ei nimittäin välttämättä tavoiteta henkilöstökyselyillä.

Turvallisuutta kannattelevat rakenteet

Arjen teot eivät yksinään riitä, jos rakenteet eivät tue turvaa. Mitä tutkimukset sanovat turvallisuutta tukevista käytännöistä? Turvallisuuteen vaikuttaa ensinnäkin se, miten hyvin yhteisön jäsenet tuntevat toisensa. Sitä edistävät sosiaalisten suhteiden laatu ja vuorovaikutuksen määrä jäsenten välillä. Yhtä aikaa tutkimukset toteavat, että rakenteet, jotka kannustavat sisäiseen kilpailuun, heikentävät turvaa.

Rakenteiden osalta päivän polttavin kysymys liittyy uusiin organisoitumisen muotoihin. Tutkimuksemme perusteella ei voida sanoa, tukeeko itseohjautuvuus psykologista turvallisuutta. Voidaan kuitenkin olettaa, että itseohjautuvuus tarjoaa rakentavamman lähtökohdan turvan kehittämiselle. Tällöin turvallisuuden tuottamista ei voi ulkoistaa esimiehelle ja jokainen yhteisön jäsen tulee puolipakolla tietoiseksi omasta vaikutuksestaan yhteisön turvalliseen ilmapiiriin.

Uskomukset ja ihmiskäsitys ratkaisevat

Rakenteetkaan eivät vielä itsessään tuota turvaa, jos ajattelutavat eivät muutu. Pohjimmiltaan kyse on uskomuksista ja ihmiskäsityksestä, jotka liittyvät organisoitumisen lainalaisuuksiin. Mitä ajattelemme tapahtuvan, jos ihmiset tulevat kokonaisina työpaikalle? Vajoaako organisaatio kaaokseen ja tuleeko työyhteisöstä terapiaryhmä?

Entä mikä on johtamisen pohjalla oleva ihmiskäsitys? Ajattelemmeko, että ihmiset ovat lähtökohtaisesti luotettavia ja virheiden tekeminen inhimillistä? Entä ajattelemmeko, että ihminen on pysyvän persoonansa vanki vai jatkuvasti uusissa suhteissa uudelleen muovautuva?

Eräs esimies kutsui laatikkoajatteluksi sitä, että näemme ihmisestä vain työhistorian tai ansioluetteloon auki kirjoitetun osaamisen. Tiedostammeko, että laatikkoajattelu taivuttaa ihmisen hiljalleen asettumaan laatikon rajoihin? Maailma selkeytyy, mutta ihmisen pohjaton potentiaali haaskautuu.

Ja vielä perimmäinen pohdittava kysymys: onko esimiehen tehtävä ensisijaisesti johtaa suorituksia vai johtaa oppimista? Jos valitset jälkimmäisen vaihtoehdon, psykologisen turvallisuuden johtaminen nousee ykkösasiaksi.

Kirjoittaja: Olli Viljanen

Olli Viljanen on organisaatioiden ja johtamisen kehittäjä Humap Consultation Oy:ssa. Hän toteuttaa Yhteensattumia-hankkeessa kehittämistoimintaa organisaatioiden kanssa.

12.12.2019