Menestystä digitaalisella arvonluonnilla?

Digitalisaatio vaikuttaa organisaatioiden arvonluontiin ainakin kolmella tavalla:

• Fyysiset tuotteet ja palvelut muuttuvat digitaalisiksi, virtuaalisiksi ja globaalisti skaalautuviksi (esimerkiksi printtisanomalehdet ja paperikirjat korvautuvat sähköisillä versioilla). Samalla myös niiden valmistus-, käyttö- ja jakelutavat uudistuvat. Palvelua voidaan jakaa tai monistaa ilman että se kuluu käytössä. Tuotantoa ja toimintaa voidaan kohdennetusti sopeuttaa olemassa olevaan kysyntään ja tarpeisiin hyödyntämällä data-analytiikkaa, Big Dataa ja teknologioita. Esimerkiksi energiatuotantoa ja -kysyntää voidaan ohjailla reaaliaikaisesti kulutustiedon perusteella.

• Digitaalisten alustojen avulla luodaan globaaleja markkinapaikkoja. Ennen paikallisesti markkinoitu ja myyty palvelu pääsee helposti kansainvälisille markkinoille. Digitaaliset alustat toimivat myös osaajien ja osaamista tarvitsevien työmarkkinoina. Olemassa olevia aineellisia ja aineettomia resursseja (kuten autoja, koteja, osaamista, tietoa) voidaan jakaa ennennäkemättömän nopeasti paikasta ja ajasta riippumatta.
• Pelkkä investointi informaatioteknologiaan ei riitä, vaan arvo syntyy teknologian ja ihmisten toiminnan yhdistämisestä. Arvo luodaan yhdessä asiakkaan ja palvelun käyttäjän kanssa, koska palvelut sinällään ilman käyttäjää eivät sisällä arvoa. Käyttäjän rooli arvonluonnissa on entistä tärkeämpi. Ihmiskeskeinen palvelutalous syntyy palvelujen, teknologian ja toimialojen yhdistämisestä uusilla, innovatiivisilla tavoilla.

Digitalisaatiolla voidaan luoda arvoa monin tavoin. Helpoin ja käytetyin tapa on rajattujen liiketoimintaprosessien osien digitalisointi. Toimintaa ohjaavana tavoitteena on tyypillisesti kustannusten säästäminen ja niiden nopea todentaminen. Arvottamisen näkökulmasta pienten askeleiden digitalisaatiossa on kysymys teollisuuden logiikasta, sillä ensisijaisena tavoitteena on tehokkuuden ja tuottavuuden parantaminen. Kuten usein, helpoimmat ratkaisut eivät välttämättä ole niitä parhaimpia. Esimerkiksi ajanvarausjärjestelmän siirtäminen internetiin tehostaa yrityksen resurssien käyttöä ja on usein myös asiakkaille mieluista. Erottautumistekijäksi siitä ei kuitenkaan ole, sillä kilpailijat voivat tehdä saman siirron. Ajanvarausjärjestelmä on kuin hampaidenpesu, joka on syytä tehdä, mutta joka ei vielä yksistään riitä ihastuksen kohteen hurmaamiseen.

Digitalisaation merkittävämpi potentiaali on muualla kuin prosessien tehostamisessa. Digitaalinen arvonluonti tarkoittaa uudenlaista ihmiskeskeistä ja asiakaslähtöistä ajattelua, jossa yhdistetään ns. kovia ja pehmeitä arvoelementtejä (data, tunteet, kokemukset).

Tapaus: Terveystalo

Digiloikkaa on vaikea ottaa ilman teknologisia innovaatioita, mutta yksistään teknologian varassa ponnistavilla lento voi loppua lyhyeen. Voittajia ovat organisaatiot, jotka ymmärtävät, miten teknologia vaikuttaa ja muuttaa inhimillistä vuorovaikutusta. Esimerkiksi verkkopalvelussa itseään palvelevan asiakkaan sitouttaminen on vaikeaa, ellei organisaatio ymmärrä palvelun erilaisia käyttötilanteita ja niissä vaikuttavia arvottamisen tapoja. Yhtä asiakasta inspiroi verkkopalvelun käyttöön kokeilunhalu, toinen arvioi sen tehokkaaksi tavaksi hoitaa asioita. Kokeilunhaluista ei haittaa palvelun epäloogisuus, mutta päämäärätietoinen asiakas jättää huonosti käytettävän palvelun kesken.

Digitaaliset palvelut ovat muuttaneet ihmisten arkea, käsityksiämme työstä ja ihmisten välisistä suhteista. Digitalisaatio murtaaa vakiintuneita toimintamalleja ja toimialarajoja. Vakuutusyhtiöt levittäytyvät terveysbisnekseen ja pankit vuokraavat sähköautoja. Palvelukokemukselta vaaditaan nykyisin aiempaa enemmän ja yrityksille annetaan anteeksi yhä harvemmin. Asiakkaat odottavat monikanavaista ja lähes tosiaikaista asiakaspalvelua. Milleniaalit eivät ole ainoita, joilla on vaikeuksia ymmärtää, miksi yksinkertaisten asioiden hoitaminen edellyttää kasvokkaista kohtaamista. Esimerkiksi terveydenhuollossa asiakkaiden omaehtoinen tietojen etsiminen internetistä ennen vastaanotolle saapumista kannattaa nähdä lisäresurssina, ei lääkärin professiota kaventavana uhkana. Monet ketjumaisesti arvoa luovat liiketoimintamallit voidaan korvata digitaalisilla palvelualustoilla. Hyvänä esimerkkinä alustatalouden verkkojätit, joista yhdelläkään ei ole tehdasta, jossa tuotettaisiin fyysisiä hyödykkeitä. Sen sijaan niitä yhdistävänä tekijänä on informaation kerääminen, jalostaminen ja hyödyntäminen. Edelläkävijät murtavat perinteisinä pidettyjä aloja kuten majoitus tai taksiliikenne.

Kun organisaatio hakee digitalisaatiosta kilpailuetua, sille ei riitä, että omien seinien sisäpuolella olevat prosessit ovat kunnossa. Aika- ja paikkasidonnaisuuden merkityksen vähentyminen antavaa yrityksille uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tämä edellyttää uudenlaista kokonaisuuden orkestrointia. Digitaalinen arvonluonti perustuu yhä enemmän siihen, miten eri toimijoiden tuottama data jalostetaan yhdessä tiedoksi ja edelleen asiakkaiden haluamaksi tuotteiksi ja palveluiksi.

Tapaus: Empower

Digitalisaatio samaan aikaan rikastaa ja korvaa vanhoja liiketoimintamalleja ja arvonluonnin tapoja, mutta myös synnyttää täysin uutta.

Organisaatioiden kokemuksia digitalisaation tuomista vaikutuksista, haasteista ja ratkaisuista organisaatioiden arvonluontiin kerättiin kahdessa eArvonluonti-hankkeen järjestämässä työpajassa keväällä 2017. Työpajoissa löydettiin muutosvoimia ja kokeilemisen arvoisia ituja. Millaisia ratkaisuja sinä ehdotat? Mikä teidän organisaatiossa toimii?

Digiajan arvonluonnin haasteet ja ratkaisuesimerkit

Alla on 9 digitalisaatioon liittyvää haastetta. Näet niiden ratkaisuesimerkit kääntämällä korttia. Nuolesta painamalla pääset haasteissa eteenpäin.

Hybridisyys liittyy eArvonluonti-hankkeessa toimialojen väliseen ristipölytykseen sekä yritysten ja yhteiskunnan väliseen yliläikkymiseen. Nämä totuttuja rajoja ylittävät toimintatavat luovat uusia yhteistyön muotoja ja toiminnan tapoja, jotka yhdistävät ennenkokemattomalla tavalla perinteisinä pidettyjä merkityksiä, arvoja ja verkostoja. Arvonluonti ja digitalisaatio tuottavat hybridiarvoja, jotka voivat olla toimialarajatonta, potentiaalista liiketoimintaa.

Hybridisyys viittaa erilaisten asioiden yhteenliittymiin. Biologiassa hybridit ovat kahden erilaisen eliön risteymiä. Näin esimerkiksi muuli on aasin ja hevosen lisääntymiskyvytön hybridi. Organisaatioiden piirissä hybridit voivat yhdistää hyvin erilaisia toimintatapoja, logiikoita, arvon lajeja, omistuksen ja kontrollin ja rahoituksen muotoja. Esimerkiksi terveystoimialalla yritykset yhdistävät kansanterveydellisiä tavoitteita liiketoiminnallisiin etuihin, markkinointiviestinnässä yritykset yhdistävät monia eri kanavia näkyvyyden ja huomion saavuttamiseksi. Cleantech toimialalla yritykset yhdistävät liiketoiminnallisia tavoitteita globaalin ympäristön kestävyyden lisäämiseen (Johanson & Vakkuri 2017).

Organisaatiokontekstissa hybridit ovat alttiita monenlaisille kiistoille:

• Miksi julkisia palveluita annetaan yksityisten yritysten tuotettavaksi (markkinoiden maailma) jos se voi uhata kansalaisten yhdenvertaisuutta (kansalaisuuden maailma)?
• Miksi yhteiskunnat puuttuvat markkinoiden toimintaan myös tilanteissa, jotka eivät välttämättä liity merkittäviin yhteiskuntapoliittisiin ongelmatilanteisiin?
• Miten yritykset voivat tuottaa voittoa ja täyttää yhteiskunnallisia tavoitteita?

Hybridien toiminnan uhkakuvana on moninainen vastuullisuushäiriö (Koppell 2005). Siinä organisaatio joutuu vastuuseen asioista, joihin sillä ei ole mahdollista itse vaikuttaa. Seurauksena on kompromissit moneen eri suuntaan ja pyrkimys tyydyttää yhtaikaisesti ristiriitaisia odotuksia, mutta nämä yritykset eivät lopulta miellytä ketään.

Näkökulmia eArvonluontiin

Yhteistyön parantamiseksi tarvitaan uusia kannusteita sekä työvälineitä, jotka mahdollistavat dialogin eri sidosryhmien kesken. Lisäksi julkinen säätely voi vahvistaa muutoksia.

• Toimialan kehitystä hidastaa, jos sillä ei ole avoimen innovaation alustoja. Kestävää ja tehokasta innovaatiotoimintaa syntyy, kun sosiaaliset ja yhteiskunnalliset tarpeet kohtaavat samanaikaisesti yritysten intressien kanssa.
• Teknologia, markkinat ja laaja eri sidosryhmien osallistuminen mahdollistavat uusia arvoketjuja loppukäyttäjien tarpeisiin. Kysyntään kohdistuvilla politiikkaohjelmilla voidaan tehokkaasti vaikuttaa toimintaympäristöön.
• Systeemisen tason muutosten aikaansaamiseksi tarvitaan dialogia ja yhteistyötä yli toimiala- ja organisaatiorajojen.

Muutosten tueksi tarvitaan uudenlaisia tapoja orkestroida yhteiskehittämistä eri tasoilla (makro-, meso-, mikrotasot). Tässä keskitytään erityisesti mesotasoon eli yritysten väliseen yhteiseen palvelun kehittämiseen ja sen vaikutuksille makro- ja mikrotasoilla. Eri toimijat voidaan saattaa yhteen toiminta-alustojen avulla.

• Esimerkkinä tällaisesta on personoitu käyttöliittymä tai asiakastietokanta, joka kerää asiakkaan kaiken terveysdatan samaan kantaan ja on helposti asiakkaan saataville. Vastaavia alustoja on olemassa lukuisia käyttötarkoituksen ja tavoitteiden mukaan.

Onnistunut yhteiskehittäminen edellyttää orkestrointia. Se tarkoittaa yritysverkostossa tai ekosysteemissä kehittynyttä tilannetta, jossa eri yrityksillä on oma itsenäinen asemansa ja strategiansa, mutta lisäksi yhteistä kehittämistä eri toimijoiden kanssa. Perinteisestä verkostojen johtamisesta orkestrointi eroaa siinä, että alustan omistaja ja lisäarvopalvelujen tuottajat yhdessä neuvottelevat ja sopivat ehdot kehittämiselle.

• Orkestroinnin lähtökohtana on eri toimijoiden sitouttaminen yhteiseen visioon.
• Visiosta saadaan johdettua yhteinen alusta-strategia ja mittarit toimintaa ohjaamaan (launch).
• Orkestroijan tehtävänä on myös jatkuvasti kehittää yhteistyötä ja uusia palveluja (mobilise, sustain).
• Orkestroijan rooli liittyy usein yhteisen teknologia-alustan omistajan rooliin, mutta se voi olla myös riippumaton tai jopa julkinen taho.
• Oleellista orkestroinnissa on yhteisen näkemyksen ja luottamuksen luominen aikaisessa vaiheessa, sekä avoin tiedon jakaminen uusien palvelu-konfiguraatioiden tuottamiseksi.

Yleinen alustaekosysteemiä kuvaava malli (Kyoichi Jim Kijima 2017).

Datamäärien räjähdysmäinen kasvu on saanut monet organisaatiot hämilleen ja epätietoiseksi siitä, mitä digitalisaation mukanaan tuomia keinoja arvonluonnissa ja liiketoiminnsaa kannattaa hyödyntää ja mitä ei. Esimerkiksi asiakkaiden verkkokäyttäytymisen analysointi voi kertoa ihmisistä puolia, joka mahdollistaa asiakkaiden yksityiskohtaisen profiloinnin. Sosio-demografisten tekijöiden sijaan ihmisiä voidaan lähestyä heidän todellisen käyttäytymisensä perusteella. Kätevää, mutta sisältää riskin. Asiakkaat voivat kokea yksityiskohtaisen analysoinnin ja kohdennetun mainonnan kiusalliseksi. Digitaalisen datan hyödyntämiseen  liittyy useita oikeudellisia, moraalisia ja eettisiä kysymyksiä. Niiden huomiotta jättäminen johtaa todennäköisesti arvon tuhoutumiseen.

Organisaatio joutuu tasapainoilemaan erilaisten valintojen ja arvonlajien välillä. Tehostaminen ja toimintojen rationalisointi ovat organisaatioiden johdolle arkipäivää, mutta arvottamisen tavan osoittaminen työntekijöille, asiakkaille tai sijoittajille sisältää aina riskin. Kaikki eivät jaa samoja päämääriä: yksi arvottaa kustannustehokkuutta, toinen innovatiivisuutta, kolmas investoimista. Ei ole helppoa löytää erilaisiin asiakasrajapintoihin soveltuvia yhteisiä arvostamisen kriteereitä. Esimerkiksi tuloksellisuuden arviointi johdon näkökulmasta on toisenlainen kuin asiakkaan kokemuksellisesta näkökulmasta. Organisaation toiminta voi olla kustannustehokasta, mutta tavalla, joka ei tuota asiakkaalle lisäarvoa.

Miten organisaatiot voivat varautua digitalisaation mukanaan tuomiin uhkiin? Voisiko laajasti hyväksyttyjen arvottamisen tapojen (inspiraatio, kansalaisuus, mielipide, koti, teollisuus, markkinat, ekologia) avulla hahmottaa ja varautua myös digiajan riskeihin?

Digiajan maine on katoavaista ja inspiraatio jatkuvasti katkolla

Inspiraatioon perustuvat arvot ruokkivat organisaation mainetta ja tuovat kunniaa. Kun organisaatio huomioi asiakkaansa ja tuottaa heille vau-elämyksiä, osa asiakkaista suosittelee organisaatioita lähipiirilleen. Asiakkaiden henkilökohtaiset verkostot ovat tehokkaita, sillä niissä välitettyyn informaatioon luotetaan enemmän kuin organisaation markkinointiviestintään. Mainoksetkin näyttävät kaverin jakamina erilaisilta. Samalla vahvistuu organisaation työnantajabrändi potentiaalisten työntekijöiden silmissä.

Tietoisen arvonluonnin kannalta hetkessä katoava mielipiteen ja inspiraation maailma on kuitenkin haavoittuvainen, sillä yksikään organisaatio ei ole ikuisesti trendikäs eikä yksikään organisaatio pysty vaikuttamaan siihen, kiinnostuvatko ihmiset siitä vai eivät. Erityisesti sosiaalinen media on haastava ympäristö, jossa pienelläkin epäonnistumisella voi olla kauaskantoiset seuraukset.  Digiajalle tyypillinen pöhinä ja hektisyys on myötätuulessa mukavaa, mutta muuttuu vastapuhurissa todelliseksi riesaksi: asioista saadaan tehtyä entistä helpommin ilmiöitä, mutta samalla ne hukkuvat helposti muiden ilmiöiden joukkoon.

Digiajassa testataan luottamusta

Kodin maailma perustuu läheisyyteen ja perinteeseen. Luottamus  vaatii vahvaa sitoutumista. Se on digiajassa vaikeaa, koska yhtäältä pitää erottautua kilpailijoista ja toisaalta myös samaistua johonkin tuttuun ja turvalliseen. Liike-elämän kontaktit ovat muuttuneet entistä lyhytaikaisemmiksi ja abstraktimmiksi. Kysymys on tasapainoilusta, jossa tarvitaan yhteisöllisyyttä ja herkkyyttä yksilölliselle odotuksille ja tarpeille. Digialustojen ja työyhteisöjen monimuotoisuus tekevät tästä entistä haastavampaa. Vaikka digitaaliset välineet tuovat ihmisiä lähemmäksi toisiaan ja helpottavat kommunikointia, samalla ne myös etäännyttävät vuorovaikutussuhteita. Työntekijöiden ja asiakkaiden kaltoinkohtelut leviävät somessa nopeasti ja hallitsemattomasti kauaskantoisin seurauksin.  Alati vaihtuva yhteistyö on digialustoilla mahdollista ja usein tuottavaakin, mutta monissa tapauksissa seurauksena on luottamuksellisten suhteiden luomisen ja ylläpidon vaikeutuminen.

Digiajassa tavoitellaan kaupankäynnin tehostamista, mutta uhkana on resilienssin väheneminen

Digitalisaatio synnyttää globaalit markkinat ja edistää kaupankäynnin siirtämisen verkkoon, mutta arvon hetkellisen luonteen vuoksi tuotteiden ja palveluiden täytyy jatkuvasti vastata asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Riskinä on, että arvoketjujen tehostaminen tuottavuuden nimissä synnyttää tilanteita, joissa yhdelläkään ketjuun kuuluvalla toimijalla ole kokonaisnäkemystä asiakkaasta. Erityisesti kuluttajabisneksessä vaarana on, että asiakkaat ohjataan digipalvelujen käyttäjiksi ilman riittävää tukea. Teknisesti hyvin toimiva arvoketju syö asiakkaan luottamusta, jos asiakkaalle syntyy tunne siitä, että kukaan ei ota vastuuta esim. toimitusvaikeuksissa ja laatukysymyksissä. Paradoksaalisesti voi käydä niin, että digitaalisten arvoketjujen hiominen ei lisääkään organisaatioiden resilienssiä vaan heikentää niiden vikasietoisuutta.

Digiajan tasapuolisuus onkin todellisuudessa jotakin muuta

Arvonluominen vaatii monilla toimialoilla teknistä ja teknologista asiantuntemusta, mittaamista, uusien toimintatapojen ja menetelmien omaksumista sekä ennen kaikkea investointeja – uusia hankkeita ja projekteja, jotka avaavat uusia päämääriä ja kohtalonyhteyksiä. Arvo ilmenee tuottavuuden ja tehokkuuden muodossa. Organisaatiot eivät toimi kuitenkaan tyhjiössä, vaan osana yhteisöä ja yhteiskuntia. Kansalaisuuden maailmassa toiminnan arvo on luonteeltaan yhdenvertaisuutta, tasa-arvoisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Digialustat tarjoavat kansalaisuuden arvon lisäämiseen mahdollisuuden. Ne luovat uusia mahdollisuuksia tiedon levittämiseen, oikeuksien tiedostamiseen ja ylipäätään dokumentoidun kommunikaation järjestämiseen. Onnistuminen ei ole kuitenkaan itsestään selvää, sillä digitaalinen kommunikaatio abstrahoi ja etäännyttää ihmisten välisiä suhteita sekä tekee dialogista ja kuuntelusta helposti symbolista. Esimerkiksi terveydenhuollossa digitaaliset terveyskirjastot, vertaistukiyhteisöt ja ”googlettaminen” muodostavat asiakkaille mahdollisuuden tiedonhankintaan, joka näkyy myös vastaanotoilla. Vaarana on, että asiakkaan aktiivisuus nähdään diagnosointia uhkaavana tekijänä, ei keinona sitouttaa asiakasta. Ongelmia on tiedossa myös silloin, kun organisaatio ei tunnista toiminnastaan niitä puolia, joissa yhdenvertaisuus ja oikeudenmukaisuus ovat välttämättömiä toiminnan hyväksyttävyyden kannalta. Yhteiskuntavastuuttomasti toimiva organisaatio on esimerkiksi sosiaalisessa mediassa helppo kohde. Ihmisten tunteisiin vetoavalla viestinnällä voidaan melko pienillä resursseilla maalata organisaation koko toiminta arveluttavaksi.

Digitalisaatio on vasara

Digitalisaatiossa ei ole kysymys joko–tai-ilmiöstä, vaan ambivalentista – samanaikaisesti kahtaalle vetävästä voimasta. Kaikki mitä sen avulla voidaan tehdä, ei välttämättä ole fiksua. Vertauskuvallisesti voidaan sanoa, että digitalisaatio on kuin vasara, jota voidaan hyödyntää sekä uuden rakentamisessa että olemassa olevan tuhoamisessa. Vasara on sitä rakentavammassa käytössä, mitä paremmin organisaatiot onnistuvat kirkastamaan arvolupauksensa ja ymmärtävät, millaisia haavoittuvaisuuksia digitalisaatio niihin tuo. Kaikista haavoittuvaisuuksista ei pääse eroon, mutta arvottamisen tapojen monipuolinen ymmärtäminen auttaa riskeihin valmistautumisessa.

Testaa tietosi alla olevien väittämien avulla. Saat vastattuasi palautteen.