Apua arvonluontiin?


Arvonluonti on kokonaisvaltainen prosessi – matka, jonka aikana organisaatio synnyttää itselleen identiteetin.  Identiteetti perustuu niihin tekijöihin ja ominaisuuksiin, joiden kautta organisaatio erottuu muista. Identiteettiä ei voi rakentaa tyhjästä, vaan se syntyy organisaation itsensä arvokkaiksi kokemista lähtökohdista.

Arvonluontiin liittyy väistämättä myös vanhan hylkäämistä ja poisoppimista. Arvonluontiprosessia on joskus verrattu sankarin matkaan (Cambell 1990), jossa sankari jättää tutun ja turvallisen yhteisön aloittaakseen matkan tuntemattomaan. Koettelemusten ja vaikeuksien voittamisen kautta sankari palaa takaisin yhteisöönsä muuttuneena. Organisaation kohdalla tämä tarkoittaa usein vanhojen rutiinien ja luutuneiden toimintamallien hävittämistä sekä uuden uskaliasta ja ennakkoluulotonta kokeilua.

Arvonluonnin polku

Arvonluonti vaatii organisaatiolta kykyä ryhtyä sanoista tekoihin.  On kyettävä osoittamaan, miksi jonkun asian tekeminen ei ole tekemisen arvoista ja miten asiasta tulee tekemisen arvoinen. Lisäksi pitää osata kertoa asiakkaille, mikä tekee juuri meidän ratkaisusta parhaimman.

Sankarin matkan tavoin, arvopolun tarkoituksena on haastaa yleisellä tasolla ajattelemaan organisaation arvonluontia uusista näkökulmista, se ei siis tarjoa valmiita step-by-step ratkaisuja uuden arvon luomiseen.  Arvopolku tarjoaa käytännönläheisiä ajattelun ideoita, ituja ja oivalluksia arvonluonnin kehittämiseen.  

Organisaation arvojen uudelleen ajattelemisen ja muotoilun voi aloittaa vaikka päivän pohdinnalla jostakin itselle merkityksellisestä kohtaa polkua. Arvonluominen ei välttämättä vaadi vakavaa ponnistelua, suurta resurssointia taikka projektia tuekseen. Arvopolun avulla on mahdollista tarkastella oman organisaation toiminnan arvoa useiden arvonlajien avulla, sekä paikantaa omaa paikkaa ja tarpeita arvonluonnin kehittämisen prosessissa.

Klikkaa plusmerkeistä ja pääset kiinni arvonluonnin polun eri vaiheisiin:

 

Yritysesimerkkejä arvopoluista

CASEARVONLUONNIN TAVOITEARVONLAJI NYTARVOPOTENTIAALI
SUPERSONRäätälöi palvelut yritysasiakkaille Mielipide: maine, trendikäs, tunnettu, ”viraalinen”, verkostoitunut, mediat, näkyvyydet, synergiat, ”pöhinä”Koti: Henkilöstön sitouttaminen yhteisöön, valmistautuminen siihen, että tulee kilpailijoita samanlaisella toimintalogiikalla (markkinoiden arvonlaji)
TERVEYSTALOKehittää asiakaslaadun mittaamista hyödyntämällä Big Dataa Teollisuus: tuottavuus, tehokkuus, mitattavuus, tavoitteellisuus, asiantuntemus, teknologiat ja oppiminenKansalaisuus: Vaikuttavuuden osoittaminen, terveyshyödyn kansalaislähtöinen mittaaminen, kilpailuun ja sote-uudistukseen vastaaminen (ekologian arvonlaji).
EMPOWERIntegroituminen palveluntuottajaksi yritysasiakkaiden prosesseihinEkologia: uusiutuva ja uutta hakeva, vahva R&D -toiminta, synerginen, avoin organisaatioekologia, verkostoyhteistyö ja visionääri, tuo toimijoita yhteenMielipide: verkoston eri tasoilla toimivien yhteyksien löytäminen, hyödyntäminen ja intressiristiriitoihin varautuminen, palvelun loppukäyttäjän arvottamistapojen ymmärtäminen, yhteiskunnalliseen keskusteluun ja säätelyyn vaikuttaminen (kansalaisuuden arvonlaji)

 

Tutustu synergiseen arvonluonnin malliin

 

Urheilu arvonluonnin alustana

Urheilun erityispiirteet  tarjoavat valaisevan esimerkin arvonluonnista: miten erilaisia arvottamisen tapoja voidaan tunnistaa ja hyödyntää. Urheilun arvonluontipotentiaali perustuu vuorovaikutussuhteille ja keskinäisriippuvuudelle, minkä vuoksi toimijoiden arvottamisen tavat vaihtelevat tapauskohtaisesti.

  • Urheilijat ovat itseoikeutettuja tähtiä.
  • Urheilua seuraavan yleisön tehtävänä on nauttia ja maksaa lysti joko suoraan tai epäsuorasti.
  • Lippujen ja fanituotteiden ostamisen yhteys urheilutuotteeseen on selvä.
  • Urheilijoiden palkkojen ja joukkueiden kulujen kattaminen yksistään lipputuloin ei ole mahdollista edes suosituimmissa lajeissa.
  • Urheilun tulonmuodostuksessa median rooli ja yhteistyö yritysten kanssa on ratkaisevan tärkeää.

Klikkaa plusmerkeistä ja saat tietää enemmän urheilun arvonluonnin mekanismeista.

Arvon tuhoutuminen

Arvo on positiivisesti latautunut käsite. Arvonluonti on potentiaalisten resurssien yhdistämistä ja muuttamista asiakkaiden arvostamiksi palveluiksi ja tuotteiksi. Resurssien yhdistäminen arvoa luovalla tavalla ei kuitenkaan aina onnistu. Seurauksena ei tällöin olekaan arvon luomista vaan sen tuhoutumista, joka voi saada useita erilaisia ilmenemismuotoja. Arvon tuhoutuminen on yhdistelmä palvelujen objektiivisia ominaisuuksia ja asiakkaan subjektiivisia kokemuksia.

Aina kaikki ei mene kuin Strömsössä…  Arvon tuhoutumisen TOP10

  1. Kehittämisideat eivät toimi käytännössä.
  2. Yhteistyö kumppaneiden ja alihankkijoiden kanssa takkuilee.
  3. Jälleenmyyntikanava pettää.
  4. Tiedonkulun pullonkaulat, sopimustekniset järjestelyt, väärinymmärrykset ja muut arvonluontiketjun koordinointiongelmat tuhoavat arvon.
  5. Arvolupaus pettää.
  6. Arvoa tuottavat asiat kääntyvätkin arvon tuhoutumisen lähteiksi.
  7. Uudet palvelut alittavat asiakkaiden vaatimukset ja odotukset. Palvelu ei toimi siinä tarkoituksessa kuin sen pitäisi.
  8. Palvelut tuottavat asiakkaille päinvastaisia tai ei-toivottuja vaikutuksia. Ratkaisujen sijasta palvelut lisäävät asiakkaan ongelmia tai ne synnyttävät asiakkaassa negatiivisia tunteita.
  9. Arvonluontiketjut sakkaavat ja asiakkaat joutuvat sijaiskärsijöiksi.
  10. Hyvä tavoite kääntyy itseään vastaan. Erikoistuminen ja kustannustehokkuuden jahtaaminen pilkkovat arvoketjuja. Ydinosaamisen väliin jää hyödyttömiä ja arvoa tuhoavia alueita.

 

Arvon tuhoaminen on tuskin koskaan yhteistyökumppaneiden tietoisena tavoitteena. Arvoketjuajattelun ydinajatus on kestävä: kukin keskittyy omaan ydinosaamiseensa ja antaa siihen kuulumattomat toiminnot niiden ydinosaajille. Arvoa voidaan luoda monin tavoin, mutta sama pätee sen tuhoamiseen.  

  • Funktionaalinen arvon tuhoutuminen tarkoittaa tilannetta, jossa palvelu ei toimi siinä tarkoituksessa kuin sen pitäisi. Rajaton laajakaistaliittymä ei lämmitä, jos yhteys jumittaa kriittisellä hetkellä.
  • Emotionaalisessa arvon tuhoutumisessa on kysymys tilanteesta, jossa palvelu synnyttää asiakkaassa negatiivisia tunteita. Esimerkiksi yrityksen puhelin- tai chat-palvelussa jonottaminen tuottaa turhautumista ja ärtymystä. Jos odottamisen lisäksi asiakas kokee, ettei hänen ongelmaansa kyetty ratkaisemaan, pettymyksen tunne kasvaa entisestään. Kyse ei ole vain palvelulupauksen teknisestä pettämisestä, vaan ongelmien tuottamisesta asiakkaalle. Se synnyttää asiakkaassa negatiivisia tunteita, joka johtaa toimintaan, ääritapauksessa asiakassuhteen lopettamiseen.
  • Sosiaalisessa arvon tuhoamisessa on kysymys kokemuksista, jotka eivät jää asiakkaan ja yrityksen väliseksi. Erityisesti sosiaalinen media ja erilaiset arviointisivustot ovat tehneet yritykset aiempaa haavoittuvimmiksi. Netissä pettymystään purkava asiakas on yhä useammalle yritykselle arkipäivää.
  • Episteemistä arvon tuhoutumista tapahtuu, kun asiakas kokee, ettei palvelu täytäkään siihen ladattuja arvolupauksia. Asiakkaan uteliaisuus ja kiinnostus on herätetty esimerkiksi lupaamalla, että tuote on ominaisuuksiltaan markkinoiden edistyksellisin. Jos se ei sellaiseksi todellisuudessa osoittaudu, asiakas kokee tulleensa höynäytetyksi.
  • Ehdollisessa arvon tuhoutumisessa on kysymys siitä, että resurssien yhdistämisen tuloksena syntyy palvelu, joka on jollakin keskeisellä asiakkaan arvostamalla tavalla huonompi kuin kilpaileva palvelu. Tuote voi olla vaikkapa liian kallis tai ominaisuuksiltaan asiakkaan tarpeisiin sopimaton.

Arvon tuhoutumisen muodot eivät ole toisistaan irrallisia. Esimerkiksi emotionaalinen turhautuminen kääntyy helposti somessa toiminnaksi, jossa asiakkaan turhautumisesta tulevat tietoiseksi monet muutkin. Reilua tai ei, yritys ei välttämättä ole turvassa, vaikka hoitaisi oman tonttinsa hyvin. Arvo on haavoittuvaista. Huono palvelukokemus on kuin virus, joka leviää ja saastuttaa helposti koko arvonluontiketjun. Arvon tuhoutumisen näkökulmasta arvoketju on kirjaimellisesti yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki. 

Arvon tuhoutumisen eri ulottuvuuksia

Apua verkostoista?

Verkostot liittyvät moneen arkielämän ilmiöön, kuten sosiaalisen median sovelluksiin, työelämäsuhteisiin ja sosiaaliseen tukeen. Työelämässä verkostoja arvostetaan ja hyödynnetään aktiivisesti. Esimerkiksi alustan rakentaminen voi lähteä ihmisten välisistä kytköksistä laajentuen organisaatioiden ja toimialojen välisiksi verkostoiksi.

Arvonluonnin näkökulmasta ihmisten tai organisaatioiden väliset suhteet voidaan jakaa kahteen ulottuvuuteen: yhdistävään ja sitovaan. Yhdistävä suhde kytkee yhteen entuudestaan tuntemattomia toimijoita ja kasvattaa sosiaalista pääoma. Näin verkostosta saa arvokkaan lisäresurssin omalle toiminnalleen. Organisaation ei esimerkiksi tarvitse hankkia kaikkia osaamistaan itselleen, vaan se voi hyödyntää verkoston muiden toimijoiden resursseja (esim. rahaa, osaamista, innovaatiokykyä). Sitovat suhteet taas perustuvat vahvaan luottamukseen toimijoiden välillä. Sitoutumista tarvitaan erityisesti epävarmassa ja muuttuvassa toimintaympäristössä. Luottamuspääoman avulla yksilöt voivat yhdessä edistää arvokkaiksi katsomiaan asioita – toisiaan tukien.

Verkostoanalyysi on joukko menetelmiä,joilla visualisoidaan ja arvioidaan verkostorakenteita eli toimijoiden välisiä yhteyksiä. Verkoston toimijat voivat olla ihmisiä, organisaatioita tai organisaatioiden muodostamia joukkoja. Yhteydet voivat olla muodollisia, kuten päällekkäiset hallitusjäsenyydet tai epämuodollisia, kuten ystävyys tai yhteiset kiinnostuksen kohteet (Johanson ym. 1995).

Organisaatiotutkimuksessa verkostot liittyvät kolmeen eri suuntaukseen (Johanson & Smedlund 2015):

  • sosiaalinen uppoutuneisuus
  • hallintorakenteet sekä
  • kaupankäynnin kustannukset. 

Verkostoanalyysin avulla voidaan tutkia organisaatiorakenteita, työn jakautumista ja valtasuhteita organisaatioiden sisällä ja niiden välillä.

Sosiaalista uppoutuneisuutta korostavassa suuntauksessa verkostoja tutkitaan henkilöiden ja ihmisryhmien välillä. Tässä keskeisin ajatus on, että sosiaaliset suhteet vaikuttavat taloudellisiin suhteisiin ja päinvastoin.

Hallinnon rakenteita tutkittaessa selvitetään rakenteita makrotaloustieteen näkökulmasta. Tällöin toimijat ovat yrityksiä eivätkä henkilöitä. Toimijoiden verkoston ajatellaan tuottavan toiminnallaan taloudellista tai muuta arvoa, joten verkostoa on organisoitava ja johdettava yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Kaupankäynnin kustannuksissa verkostoja tutkitaan yritysten kahdenvälisinä tilaus-toimitussopimuksina. Se keskittyy kysymykseen, onko yrityksen järkevää hankkia tuotannontekijöitä markkinoilta vai valmistaa ne itse.

 

Cleantech-verkostot eArvonluonti -hankkeessa

eArvonluonti-hankkeessa verkostojen roolia on tarkasteltu erityisesti cleantech-toimialalla. Tutkimuksessa haluttiin selvittää, vaikuttaako toimialan sisäinen henkilöiden välinen verkostoituminen, mitattuna päällekkäisillä hallitusjäsenyyksillä, yritysten menestykseen ja innovaatiotoimintaan. Tuloksena löydettiin, että sosiaalisilla verkostoilla ei ollut merkitystä yritysten menestykseen, mutta verkostoanalyysi paljasti muita mielenkiintoisia seikkoja suomalaisesta cleantech toimialasta. Toimialan piirteitä ovat (Johanson & Vakkuri 2017):

  • Cleantech pystyy toimialana yhdistämään julkisia ja yksityisiä tavoitteita toisiinsa.
  • Ympäristöystävällisyys toimii liiketoiminnan lähteenä eikä sen vastavoimana.
  • Perustana pääomasijoittajien kiinnostus uusiin teknologioihin ja kansalaisten huoli ympäristön tilasta.
  • Ympäristöongelmien muuttaminen liiketoimintamahdollisuuksiksi.
  • Tulosta hyvästä ”doing well by doing good”.
  • Taustalla käsitekamppailu muiden toimialarakenteiden kanssa. Esim. ”biotech”, ”Infotech”.
  • Cleantech ei ole selvästi määriteltävissä oleva toimiala ja sen piirissä on myös rajankäynnin ongelma. Esim. kuuluuko vähäpäästöinen dieselmoottori cleantechin piiriin?
  • Menestyksellisen liiketoiminnan ehtona toisaalta liiketoiminnan uudet ideat ja toisaalta ympäristön kestävyyttä tukeva sääntely.

Tarkastelun kohteena oli kaksi keskeistä ulottuvuutta 1) cleantech-toimialarakenne, 2) cleantech-yrityksen toiminta. Tarkastelun tarkoituksena oli selvittää cleantech-toimialan keskinäiset kytkennät yhteisten hallitusjäsenyyksien perusteella. Miten usein yhden yrityksen hallituksen jäsen on edustettuna muiden yritysten hallituksissa?

Kuvioissa on esitetty cleantech-toimialan hallitusrakenteet kolmena eri ajankohtana vuosina 2008, 2011 ja 2014. Pisteet kuvaavat yrityksiä ja viivat niiden välillä kertovat, että yrityksillä on yhteinen hallituksen jäsen.  

              

Keskeisiä huomioita:

  • Cleantech-toimialalla on heikosti kytkeytynyt rakenne. Hallitusten jäsenet toimivat vain harvoin toisten yritysten hallituksissa.
  • Ala jakautuu keskustaan ja periferiaan. Keskustassa on joukko tiiviisti keskenään kytkeytyneitä yrityksiä, kun taas periferiaan sijoittuu suuri joukko yrityksiä, jotka kytkeytyvät niukasti muihin yrityksiin.
  • Yrityksen sijoittuminen cleantech-klusterin paikkakunnalle ei ole yhteydessä yrityksen innovatiivisuuteen.
  • Epämuodollinen yhteystoiminta voi auttaa ylittämään virallisesti määritellyn kanssakäymisen puutteita.

eArvonluontihankkeessa tarkasteltiin myös cleantech-toimialaan kuuluvan yrityksen työntekijöiden välisiä suhdeverkostoja. Yrityksessä tutkittiin avunantoverkostoa eli sitä kenen puoleen työntekijät kääntyisivät, jos he kohtaavat ongelman, jota eivät pysty itse ratkaisemaan.

Tässä kuvassa hahmotetaan yrityksen sisäistä verkkoa. Pisteet ovat työntekijöitä ja viivat pisteiden välillä kertovat siitä, että työntekijät neuvovat toisiaan työtehtävien hoitamisessa.

 

Keskeisiä huomioita:

  • Verkostossa oli muutamia ei-esimiesasemassa olevia henkilöitä, jotka yhdistävät työntekijöitä avunantoverkostossa, etsivät uusia ajatuksia ja soveltavat olemassaolevia ajatuksia työkäytännöissä. He ovat verkoston voimavara.
  • Luovuuden ja liiketoiminnallisen menestyksen kannalta keskeisessä roolissa olevat henkilöt eivät ole virallisesti johtotehtävissä, mutta toimivat kuitenkin samalla tavalla.
  • Osa verkoston voimavaroina toimivista työntekijöistä ei ole tyytyväisiä työhönsä.
  • Aiempien tutkimusten perusteella näiden työntekijöiden menettämisen riski korkea – toisaalta he osaavat yleensä myös vaatia enemmän.

Pohdittavaksi

  1. Miten organisaatiosi osoittaa asiakkailleen palveluiden/tuotteiden arvon? Millaista arvoa asiakkaalle toisin sanoen luvataan?
  2. Pohdi, mikä tekee yrityksesi tarjoamista palveluista toteuttamisen arvoisia a) tuottajan ja b) asiakkaan näkökulmasta. Onko kyse eri toimijoiden kokemasta samanlaisesta arvosta vai kahden erilaisen arvokäsityksen yhteensovittamisesta?
  3. Millaisia arvonluonnin mahdollisuuksia esimerkiksi urheilu voisi tarjota sinun organisaatiollesi? Onko jotain muuta alaa, josta oma organisaatiosi voisi saada apua arvonluontiin?
  4. Millaisia arvontuhoutumisen riskejä organisaatiosi toimintaan liittyy? Entä organisaatiosi verkostoihin?
  5. Tarkastele vaikkapa omaa Facebook- tai LinkedIn -verkostoa. Esimerkiks Lost Circles, TouchGraph Facebook Browser tai Friends Visual Map -sovellusten avulla voit kuvata tuttujesi kytkeytymistä toisiinsa. Tiiviisti kytkeytynyt verkosto, joka ei jakaudu itsenäisiin alueisiin, on hyvä yhteisön muodostumisen ja henkisen tuen saamisen kannalta. Sen sijaan hajanainen, useista toisiinsa kytkeytymättömistä osista muodostunut verkosto on otollinen uuden tiedon hankinnassa.
  6. Pohdi ystäväverkostosi tai oman työpaikkasi sosiaalista rakennetta. Ketkä ovat parhaiten kytkeytyneet muihin? Ketkä yhdistävät organisaation ja sen ympäristön toisiinsa? Onko joku, joka ei ole osana työpaikan sosiaalista kanssakäymistä?
  7. Miten sinä välität tietoa muiden ryhmien välillä? Välittäjyys toisistaan irrallisten ryhmien välillä parantaa tiedonkulkua koko verkostossa. Tiedon välittäjille se antaa arvokasta tietämystä. Kyse on siitä, kuka kytkee eri sosiaaliset piirit yhteen. Elokuvateollisuudessa Kevin Bacon on välittäjäasemansa kannata kaikkein keskeisin Hollywood-näyttelijä. Hän kytkee yhteen useimmat tunnetut näyttelijät toisiinsa.
  8. Miten talouselämä on kytkeytynyt? Hallitusammattilainen, joka työskentelee monen yhtiön hallituksessa, kytkee samalla yritykset toisiinsa niin, että niiden välillä voi kulkea tietoa.