1. Miten tuen mielenterveyttä johtamisella?

Esimiehenä voit edistää mielenterveyttä johtamisen hyvillä käytännöillä. Samat käytännöt edistävät myös työn tuloksellisuutta ja tehokkuutta.

Esimiestyössä ei voi tulla täysin valmiiksi, eikä esimiehen tarvitse olla aina tietävä, mutta halu kehittyä tuo mielekkyyttä myös esimiehen omaan työhön. Esimiehen rooliin sisältyy usein ristiriitaisia vaatimuksia: omalla esimerkillä ja olemuksella pitäisi luoda luottamusta ja turvallisuutta, vaikka moniin päätöksiin sisältyy myös epätietoisuutta ja epävarmuutta. Tasapaino tässä löytyy kokemuksen kautta.

Hyvää esimiestyötä voi toteuttaa monenlaisella persoonalla ja toimintatyylillä. Pohdi omaa tapaasi olla esimies. Keskustelu oman esimiehen kanssa voi tukea pohdintaasi.

Näillä johtamisen käytännöillä voit edistää mielenterveyttä työssä:

Ole läsnä
  • Esimiehen läsnäolo on työntekijöiden voimavara. Kokemus läsnä olevasta esimiehestä vahvistaa työntekijöiden arvostuksen, työn merkityksellisyyden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta.
  • Läsnäolon kokemus voi toteutua myös lyhyissä kohtaamisissa, joissa työntekijä kokee tulleensa kuulluksi ja ymmärretyksi. Etäjohtaminenkin voi olla hyvää johtajuutta. Vastaavasti esimiehen runsas fyysinen läsnäolo ei takaa sitä, että työntekijät kokevat tulleensa kuulluksi ja saavansa tukea työhönsä.
  • Myös ei-kielellinen vuorovaikutus on tärkeää. Kannattelevassa vuorovaikutuksessa välittyy arvostus, hyväksyntä ja ratkaisukeskeisyys, sekä kiinnostus keskustelukumppanin ajatuksia ja tunteita kohtaan.
  • Läsnäolo ei ole (vain) persoonakysymys, läsnäolo tarvitsee rakenteita. Varaa kalenteriisi kohdentamatonta aikaa läsnäoloon ja vuorovaikutukseen. Hyväksy työntekijöiden erilaiset tavat olla vuorovaikutuksessa ja erilaiset tarpeet vuorovaikutuksen määrälle.
  • Kysy työntekijöiltä, millaista tukea ja läsnäoloa he toivovat. Voit esimerkiksi merkitä kaikille näkyvillä olevaan kalenteriin ajat, jolloin olet tavoitettavissa.
Tue mahdollisuutta työn hallintaan
  • Hallitse omaa työtäsi. Esimiehen työn kaoottisuus valuu helposti organisaatiossa alaspäin. Tee suunnitelma työllesi, mutta varaudu sen päivittämiseen.
  • Kysy mitkä asiat työntekijät näkevät ydintehtävikseen ja keskustelkaa siitä, miten ne liittyvät koko organisaation toimintaan. Luontevia keskustelutilanteita ovat kehityskeskustelut sekä yhteiset kokoukset. Kun toimintaympäristö muuttuu, käykää yhteistä keskustelua muutoksesta.
  • Havainnoi mahdollisia ydintehtävien tekemisen esteitä ja kysy niistä työntekijöiltä. Pyri päätöksilläsi mahdollistamaan keskittyminen ydintehtäviin. Etsikää myös yhdessä työntekijöiden kanssa ratkaisuja esteiden poistamiseksi.
  • Varmista keskustelun avulla, että jokainen työntekijä tietää oman työroolinsa ja vastuunsa rajat. Roolien ja vastuiden epäselvyys johtaa helposti hämmennykseen. Voi myös syntyä kokemus, että joku muu tekee sitä, minkä joku toinen kokee tehtäväkseen. Epävarmuudesta syntyy ylimääräistä mielen kuormitusta.
  • Kerro mitä odotat työntekijöiltä. Tilanne jossa työntekijä ei tiedä, mitä häneltä odotetaan, kuluttaa voimavaroja. Työntekijällä täytyy olla mahdollisuus arvioida, onko hän tehnyt riittävästi ja niitä asioita, joita häneltä odotetaan.
  • Tunnista yhdessä työntekijöiden kanssa ajanhallinnan ongelmia. Etsikää keinoja priorisoinnin helpottamiseksi, suunnittelemattoman työn näkyväksi tekemiseksi, keskeytysten rajaamiseksi ja keskittymisen helpottamiseksi.
  • Mahdollista osallistuminen työtä koskevaan päätöksentekoon. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita ja mahdollisuus osallistua päätöksentekoon vahvistaa työn hallinnan tunnetta. Tutkimusten perusteella päätäntävallan lisääntyminen ei kuitenkaan aina lisää hyvinvointia: Vastuut voivat tulla epäselviksi. Jos päättää tavoitteista, voiko päättää resursseistakin? Tavoitteet, joiden toteuttamiseen ei ole tarvittavia resursseja aiheuttavat kuormittumista. On hyvä myös hyvä ottaa huomioon, että työntekijöiden kyky ja halu itseohjautuvuuteen vaihtelevat.
Pyri oikeudenmukaiseen ja tasapuoliseen kohteluun
  • Puolueettomuus voi olla haastavaa. Esimies on erehtyväinen ja tilanteet monimutkaisia. Pyri kuitenkin tekemään päätökset puolueettoman ja oikean tiedon perusteella. Epäoikeudenmukaisuuden kokemus on vahva tunne, joka pitkittyessään on esimerkiksi masennuksen riskitekijä. Päätökset koetaan oikeudenmukaisiksi, kun perustelut ovat ymmärrettäviä ja tiedossa. Päätöksenteon kriteereitä on hyvä myös käsitellä yhdessä.
  • Kohtele kaikkia samojen periaatteiden mukaan. Oikeudenmukaisuutta ei välttämättä ole se, että kaikilla työntekijöillä on sama käytäntö, esimerkiksi sama työaikajärjestely, vaan se, että kunkin työntekijän kohdalla päätöksenteon kriteerit ovat samat ja ymmärrettävät.
  • Oikeudenmukaisuuden näkökulmasta on tärkeää, että päätökset eivät riipu henkilökohtaisista ominaisuuksista, kuten työntekijän miellyttävyydestä tai ”helppoudesta” esimiehen näkökulmasta.
  • Osa toimintatavoista ja pelisäännöistä on sellaisia, joista työyksikössä voidaan päättää. Koko organisaatiota koskevien käytäntöjen osalta esimies voi viedä työyksikössä syntyneitä parannusehdotuksia eteenpäin niille foorumeille, joilla asiaan voidaan vaikuttaa.
  • Muuta tarvittaessa epäonnistuneita tai väärin tiedoin tehtyjä päätöksiä. Päätöksen perusteltu muuttaminen vahvistaa työntekijöiden kokemusta oikeudenmukaisuudesta.
  • Vaikka olisit esimiehenä tehnyt kaiken voitavan oikeudenmukaisuuden eteen, on mahdollista, että jotkut työntekijöistä kokevat tulleensa epäoikeudenmukaisesti kohdelluiksi. Työntekijän on tärkeätä saada kokemus, että hänen huolensa on tullut kuulluksi ja asiasta voidaan puhua. Rohkaise keskusteluun: Mikä tässä tuntuu epäoikeudenmukaiselta?
Palkitse ponnistelusta
  • Tilanne, jossa työntekijä kokee jatkuvasti ponnistelevansa suhteettomasti palkkioihin nähden johtaa helposti uupumiseen. Palkkioina voidaan ajatella rahallisten palkkioiden lisäksi myös esimerkiksi arvostusta ja vakaata työsuhdetta.
  • Nosta onnistumiset esille. Kiitä panostamisesta. Jokainen työntekijä, työkokemuksen pituudesta riippumatta, tarvitsee palautetta. Nuoret ja työuran alussa olevat tarvitsevat erityisen paljon myönteistä palautetta, joka edistää ammatillisen identiteetin vahvistumista.
  • Tee yksikkösi työtä näkyväksi arvostavalla puhetavalla muun organisaation suuntaan ja organisaation ulkopuolelle. Esimiehenä olet tärkeä yksikkösi työn ja työntekijöiden edustaja.
  • Vahvista palautekulttuuria käynnistämällä ja ylläpitämällä yhteistä rehellistä keskustelua. Perustellun mielipiteen esittäminen ei saisi olla pelottavaa tai riskialtista. Omalla esimerkilläsi voit antaa mallin siitä, että rehellinen keskustelu on mahdollista.
  • Voit myös edistää työntekijöiden keskinäistä palautteen antamista luomalla tilanteita, joissa palautteen antaminen ja saaminen on turvallisesti mahdollista ja palautteen antamisen pelisäännöistä on sovittu.
  • Anna palautetta myös tilanteista joissa on yritetty ja epäonnistuttu. Auta uusien reittien löytämisessä.
  • Kun annat työntekijöille korjaavaa palautetta, tarkastele myös reunaehtoja, joissa työntekijä tekee työtään: resurssit, osaaminen ja esimiehen tuki.
  • Ole mallina arvostavasta ja kunnioittavasta puheesta ja suhtautumisesta.
  • Esimiehenä saat itsekin palautetta, myös kriittistä. Kriittisen palautteen vastaanottaminen on välillä raskasta ja palaute voi tuntua loukkaavalta. Ole avoin kaikelle saatavissa olevalle tuelle ja hanki aktiivisesti tukea saamasi kielteisen palautteen käsittelyyn ja hyödyntämiseen. Arvioinnin kohteena oleminen kuuluu esimiehenä olemiseen - mutta kyseessä on esimiesrooliin, ei sinuun henkilönä kohdistuva arviointi.
Nosta työn merkityksellisyys keskusteluun
  • Esimiehenä voit edistää kokemusta työn mielekkyydestä ja merkityksellisyydestä käynnistämällä ja ylläpitämällä yhteistä keskustelua:
    Mikä tekee työstä alallamme tärkeää ja mielekästä?
    Mitä tarkoitusta varten tämä työyhteisö on olemassa?
    Mitä me yhteisesti tavoittelemme, mitä pyrimme saamaan aikaan?
  • Miten työyhteisön vuorovaikutustilanteet ja yhteistyösuhteet, haasteet ja kitkat, onnistumiset ja työn imun kokemukset liittyvät yhteisen toiminnan sisältöihin, sujuvuuteen ja mielekkyyteen?
  • Kiinnostu työntekijöiden arvoista. Käy keskustelua ja ole valmis miettimään, voiko työn sisältöä muokata työntekijän tavoitteiden ja tärkeänä pitämien arvojen suuntaiseksi, ottaen kuitenkin huomioon organisaation tavoitteet.
  • Lähde: Schaupp ym. Yhteinen muutos. Työterveyslaitos. Helsinki 2013.

 

 

Lisätietoa

Työterveyslaitoksen maksullisia verkkovalmennuksia

 

nuoliSiirry seuraavaksi Miten lisään työntekijöiden voimavaroja? -osioon.