Planera och samordna!

Strategi, personalstrategi, plan för välbefinnande i arbetet, verksamhetsprogram för arbetarskyddet, verksamhetsplan för företagshälsovården.

Listan kan göras ännu längre, men denna torde ge en bild av situationen: särskilt i större organisationer produceras en stor mängd olika planer och dokument med avseende att påverka personalens välbefinnande i arbetet. Mångfalden är delvis behövlig, men den kan delvis skymma de mest betydelsefulla frågorna. Företagshälsovårdssamarbetet ingår som en del i många olika planer – eller åtminstone borde det vara så. Vår iakttagelse är dock att det i olika planer även kan finnas motstridiga budskap gällande företagshälsovårdssamarbetet.

För att dessa planer ska ha den styrande verkan som man strävar efter är det av avgörande betydelse att budskapet är enhetligt både i fråga om företagshälsovårdssamarbetet och i övrigt. Det är också helt lovligt att allt emellanåt ställa frågan: Behöver vi verkligen alla dessa planer för att åstadkomma önskad verkan?

Check-lista för tillämpning i praktiken:

• Identifiera de planer och dokument i organisationen som är centrala när det gäller personalens välbefinnande, hälsa i arbetet och arbetsförmåga
• Notera följande:
  • Personalstrategi
  • Verksamhetsprogrammet för arbetarskyddet
  • Företagshälsovårdens verksamhetsplan 
• Identifiera de dokument som används som instrument för ledarskapet inom organisationen och sätt fokus på dem. Reflektera över de övriga planerna – är separata dokument nödvändiga eller kan 
  riktlinjerna integreras som en del av helheten?  
• Tydliggör innehållet och gör det samstämmigt i samtliga dokument.
  • Planera i samarbete med företagshälsovården.
  • Gör personalen och förmännen delaktiga i arbetet enligt behov och försäkra dig om att planerna också genomförs konkret.

På stora arbetsplatser finns det behov av att ha en dialog med företagshälsovården på en strategisk nivå: 

• vad händer på arbetsplatsen? 
• var ligger tyngdpunkten i framtiden? 
• vad vill man satsa på? 
• vilka behov finns det på arbetsplatsen? Hur syns dessa i företagshälsovårdens verksamhetsplan? 

Den här dialogen kan vara svår att föra om det inte finns en person hos företagshälsovården som utsetts för att samordna samarbetet. Dessutom är det viktigt att den samordnande personen har tillräckliga kunskaper och kompetens gällande också annat än företagshälsovårdens grundläggande processer. I synnerhet affärsverksamhets- och kundkompetens, utöver företagshälsovårdens substans. 

Det vore bra för företagshälsovården att med beaktande av stora arbetsplatser utse en separat kundrelations- och servicechef som dialogpartner med arbetsplatsens personalledning. Då har man ur perspektivet för arbetsplatsen en instans med vilken man gör linjedragningar för den kommande verksamheten utan att dialogen ännu i detta skede fokuseras på detaljer med anknytning till det praktiska genomförandet. Samma instans fungerar som dialogpartner även till exempel vad gäller frågor med anknytning till avtalsändringar, reklamationer och produktion av andra tjänster. Med anledning av detta ska den samordnande kundrelations- eller servicechefen ha tillräcklig behörighet att styra serviceproduktionen och fatta beslut som krävs gällande förändring och ny inriktning av verksamheten. Även samarbetet med det multiprofessionella teamet som sköter kundrelationen med den ifrågavarande arbetsplatsen är centralt för att kundrelations- och servicechefens roll ska generera mervärde i samarbetet. 

I organisationerna använder man ofta enormt med tid och energi för verksamhetsplanering årligen. Planeringen av verksamheten inriktas naturligt på skötsel av organisationens kärnuppgift, att tillgodose eventuella rapporterings- och bokslutsbehov och att öppna upp för ny verksamhet. Genom att låta företagshälsovårdssamarbetet bli en del av denna planering kan man få tillgång till kompetens och mervärden som inte tidigare funnits i organisationen.

Årsrytmen för organisationens verksamhet upprepas vanligen på liknande sätt. Uppgifter förknippade med verksamhetsplanering, rapportering och kärnuppgifter upprepas och förändringar i dessa verksamheter sker inte särskilt ofta. Företagshälsovården bör känna årsklockan och särdragen i företagets verksamhet så bra som möjligt, för att företagshälsovårdens kunskap och verksamhet ska kunna riktas rätt såväl innehållsmässigt som tidsmässigt.

Ett fungerande och verkningsfullt företagshälsovårdssamarbete bygger på äkta förståelse av organisationens verksamhet. Det är en stor utmaning för aktörer inom företagshälsovården att förstå olika kunders verksamhet på en sådan nivå att de kan erbjuda sina tjänster för de mest betydelsefulla situationerna i kundens verksamhet. Många organisationer beskriver dock sin årliga verksamhetsrytm till exempel i form av en årsklocka. När verksamhetsplanen för företagshälsovården görs upp är det bra att gå igenom ifrågavarande organisations årsklocka och planera in företagshälsovårdens verksamhet som en del i den. När företagshälsovårdens verksamhet anpassas till organisationens egen rytm har företagshälsovården möjlighet att erbjuda sin verksamhet i rätt tid och på ett verkningsfullt sätt.

Utarbeta årsklockan i samarbete med företagshälsovården

• Leta rätt på arbetsplatsens årsklocka.
  • Om en årsklocka inte är uppgjord, skissa upp de viktigaste momenten i arbetsplatsens verksamhet på en tidslinje eller i formen av en årsklocka.
• Gå igenom verksamheten och rytmen tillsammans med företagshälsovården.
  • Identifiera utgående från verksamheten när behov finns för företagshälsovårdens sakkunskap.
• Identifiera i vilket skede ni behöver göra gemensamt planeringsarbete.
• Kom överens om konkreta åtgärder tillsammans.
  • Glöm inte bort att planera hur ni utvärderar verksamheten

Företagshälsovårdssamarbetet konkretiseras vid gemensamma möten med representanter för organisationen och företagshälsovården. Dessa möten är värdefulla tillfällen, där man skapar en gemensam syn på organisationens verksamhet (se exempel på arbete enligt årsklockan), på faktorer som upprätthåller och stödjer välbefinnandet i arbetet, hälsan och arbetsförmågan samt en verkningsfull företagshälsovårdsverksamhet. Det finns en risk för att mötena fylls av olika praktiska frågor, behandling av aktuella situationer och letande efter behövlig information. Diskussionen blir osammanhängande, varvid det inte är möjligt att föra strategiska diskussioner och blicka framåt.

Liksom vid alla andra möten får man ut det bästa möjliga av mötena genom att i förväg planera i vilka skeden olika frågor behöver tas upp till behandling och vilken information som ska finnas tillgänglig vid olika möten. Genom att förbereda sig noggrant kan man utnyttja den värdefulla tiden på bästa sätt och reservera tid för betydelsefulla diskussioner.

Verksamhetsplanen för företagshälsovården är ett viktigt styrdokument för företagshälsovårdssamarbetet. Det lönar sig att satsa på utarbetandet av dokumentet och försöka ta reda på all bakgrundsinformation som kan vara till nytta för planen. Utöver den information som fås om organisationen och arrangemangen för företagshälsovården, är det även viktigt att försöka dra nytta av de erfarenheter av företagshälsovårdstjänster och tankar om framtida behov som uppkommit på olika håll i organisationen.

Planeringen av verksamheten blir effektivare om verksamhetsplaneringsmötet har föregåtts av omfattande förberedelser. Särskilt i stora organisationer bör man noggrant fundera över förberedelserna. Det behövs ett enhetligt sätt att samla synpunkter i olika delar av organisationen om behovet av företagshälsovårdstjänster och bedömning av kvaliteten på de genomförda tjänsterna.

Ibland blir det så att den årliga revideringen av företagshälsovårdens verksamhetsplan snarare är en formalitet än en åtgärd som genuint styr verksamheten. Det är dock nyttigt att regelbundet gå igenom verksamhetsplanen med eftertanke och säkerställa att båda parterna i samarbetet har en enhetlig uppfattning om verksamhetens mål och centrala principer. 

Det lönar sig att gå igenom verksamhetsplanen på rubriknivå i form av gemensam diskussion. Det lönar sig även att överväga användning av en utomstående facilitator, om det känns svårt att släppa traditionella tankesätt och bekanta texter. I verksamhetsplanen lönar det sig att anteckna, och i dialogen lägga tid på, i synnerhet beskrivningen av verksamhetens behov och mål: vad man konkret strävar efter med samarbetet. Frasen främjande av arbetshälsa saknar konkret innehåll. 

Vid förnyande av verksamhetsplanen måste man beakta för vem texten skrivs. Chefen behöver andra typer av material som stöd i sitt arbete än en yrkesutbildad inom företagshälsovården, FPA förutsätter olika saker än företagets rapporteringssystem och så vidare. Målet är att producera material som gynnar målgrupperna och det ska även framgå av texterna. 

I skrivandet är det bra att ta med företagshälsovårdens mångprofessionella team (på så sätt säkerställer man att alla experters syn på saken hörs och samtidigt att de förbinder sig till verksamhetssätten som avtalas) samt kundens personalansvariga (HR-chef/-direktör) och arbetarskyddsorganisation. 

Som process är förnyande tyngre än en uppdatering och tillräckligt med tid måste reserveras för det. Det lönar sig dock att satsa, i synnerhet om man vill förnya samarbetet eller verksamhetssätten i omfattande utsträckning.  

I synnerhet i långa samarbetsrelationer förekommer risk för att ärenden personifieras. Med detta menar vi att man i samarbetet litar på att ”Henrik tar hand om det”, eftersom det är så man alltid har gjort tidigare. Samarbetet kan förvisso vara smidigt och fungerande, men helheten är sårbar. Folk byter arbetsplats, roller inom företaget, sammansättningen av företagshälsovårdens team förändras och så vidare. Det finns ett behov av att beskriva roller och ansvar för centrala aktörer. På så sätt säkerställer man att samarbetet flyter på i föränderliga situationer. 

Förtydligandet av rollerna kan göras på följande sätt: 

• identifiera vilka inom företaget som deltar i arbetet med företagshälsovården? Personalchefen, arbetarskyddschefen och -fullmäktig, till exempel. Kom ihåg rollen för den närmaste chefen. 
• beskriv medlemmarna i företagshälsovårdens mångprofessionella team. Företagsläkaren, företagshälsovårdaren, företagsfysioterapeuten, företagspsykologen, andra? 
• ordna en gemensam verkstad/dialog, till vilken du bjuder in ovan nämnda personer 
• gå igenom varje aktörs ansvarsområden i samarbetet med företagshälsovården. Be personerna själva beskriva sina respektive roller, andra kompletterar 
• diskutera beskrivningen som uppstår: är ansvarsfördelningen fungerande? Förekommer det överlappningar rollerna emellan? Är situationen tydlig för alla? 
• identifiera föremålen för utveckling. Behöver någon överlappning elimineras? Behöver något ansvar läggas till någon roll? 
• anteckna roll- och ansvarsfördelningen som ni kommer överens om som en del av företagshälsovårdens verksamhetsplan 

Ett fungerande samarbete med företagshälsovården kan inte uppstå om man inte reserverar tid för det.  

En förutsättning för ett fungerande samarbete är att cheferna och de kundansvariga företagshälsovårdarna eller företagshälsovårdsteamet känner varandra och träffas regelbundet. För de regelbundna mötena är det viktigt att tillsammans komma överens om en agenda som stöder målet med mötena. Det är bra att på förhand fundera över vilken information respektive parter producerar till mötena. Före varje möte ska parterna förbereda sig enligt överenskommelse. En promemoria upprättas om mötet och i den antecknas eventuella överenskomna åtgärder och uppföljningen av dem.  

Den överenskomna praxisen antecknas i verksamhetsplanen, så att till exempel personalförändringar inte påverkar verksamheten. 

Företagshälsovården har omfattande kunskap, som organisationen kan dra nytta av inom olika sektorer i sin verksamhet. Om organisationen har flera olika tjänsteproducenter inom företagshälsovården är det inte nödvändigtvis ändamålsenligt att alla tjänsteproducenter deltar som samarbetsparter i all arbetarskydds-, företagshälsovårds- och arbetshälsoverksamhet inom organisationen. Dessutom medför detta att kostnaderna mångdubblas.

Genom att tjänsteproducenterna fördelar expertansvaret för olika teman sinsemellan är den kunskap som finns inom företagshälsovården fortsättningsvis tillgänglig, men kostnaderna hålls på en rimlig nivå. På så sätt är det även möjligt att utnyttja den eventuella specialkunskap som finns på olika företagshälsovårdsenheter. Till exempel om någon företagshälsovårdsenhet har utfört ett gott arbete inom teman med anknytning till arbetarskyddet, bör denna enhet samordna frågor som berör företagshälsovården och arbetarskyddet i hela organisationen.

Hur bygger du upp ett fungerande expertsamarbete inom företagshälsovården, när ditt företag verkar på flera orter och företaget har flera producenter av företagshälsovårdstjänster?

Företaget har verksamhet på flera orter och i praktiken ansvarar olika producenter för företagshälsovårdstjänsterna på alla orter. För företaget är det viktigt att arbetstagarna på de olika orterna har tillgång till så likvärdiga företagshälsovårdstjänster som möjligt. Det är också viktigt att kostnaderna för företagshälsovårdstjänsterna hålls under kontroll och att tjänsterna inriktas på ett ändamålsenligt sätt. På grund av att producenterna för företagshälsovårdstjänsterna har olika tjänstebeskrivningar och marknadsföringen och utbudet av tjänster skiljer sig från varandra i kundsituationen är det svårt för företaget att fatta beslut i enskilda fall.

Dra nytta av företagshälsovårdens kunskap för stöd av personalens arbetshälsa

• Definiera de frågor och verksamheter i ditt företag (t.ex. med hjälp av årsklockan) där 
  företaget har nytta av företagshälsovårdens kunskap till exempel
  • inom arbetarskyddets ansvarsområde (arbetarskyddsfullmäktiges 
    arbete, olycksfallsrisker mm.)
  • för ledningen (stöd till cheferna)
  • arbetshälsa, frågor om stöd av arbetsförmågan.
• Bygg först upp samarbetet med en tjänsteproducent gällande ett ämne och optimera de resurser som används och välj tidpunkter och situationer i verksamheten som är viktiga med tanke på samarbetet. Utveckla tillsammans verktyg för uppföljning av verksamheten.
• Bedöm och utveckla funktionaliteten i samarbetet tillsammans med den producent av företagshälsovårdstjänster som du valt som samarbetspartner och när/om samarbetet fungerar kan du utvidga och fördjupa samarbetet för ditt företag enligt behov. Utmana varandra att utveckla samarbetet och utför bedömningar av samarbetet regelbundet och öppet.
• Smidiggör tillsammans de redskap som ni valt enligt ditt företags behov.
• Välj en producent av företagshälsovårdstjänster för följande viktiga samarbetsområde eller fortsätt att utvidga samarbetet med den tjänsteproducent som du valde först.
• Implementera de redskap som uppkommit som resultat av utvecklingsarbetet i hela ditt företags verksamhetsområde även tillsammans med de övriga producenterna av företagshälsovårdstjänster.

Det krävs vilja, engagemang och utvecklingsintresse av båda parterna när samarbete ska skapas.

Många organisationer har smidiggjort sina kundprocesser så långt som möjligt. Men ibland glömmer man att organisationen själv är en kund hos företagshälsovården. Klarar man av att i det egna kundförhållandet beakta de faktorer som man lägger vikt vid i fråga om de egna kunderna? Genom att överföra den bästa praxisen i den egna kundprocessen till kundförhållandet med företagshälsovården kan organisationen stärka sitt företagshälsovårdssamarbete med hjälp av den kunskap som den redan besitter. Nya verksamhetssätt och effektiverat företagshälsovårdssamarbete kräver inte alltid nya kunskaper, utan snarare att befintliga kunskaper tas i bruk. En kundrelation inom företagshälsovården är en gemensam process under utveckling.

Tankar om att dra nytta av kundrelationer

• Identifiera behoven där samarbete behövs – gör en lägesbedömning.
  • Organisationens ledning reserverar tid tillsammans med företagshälsovårdens representanter för att granska var det finns behov och utrymme för utveckling. 
  • Exempelvis:
    • 1. Arbetsplatsens situation, kommande förändringar och vilken påverkan de har på personalens välbefinnande i arbetet (Hur bör förändringarna beaktas i planeringen av organisationens verksamhet (strategisk planeringsnivå)?Vilka utvecklingsåtgärder åsamkar förändringen som bör beaktas för verksamheten som berör stöd av arbetsförmågan?)
    • 2. Hur ser företagshälsovårdens verksamhet ut i samma situation. Var behöver man tydliggöra verksamheten och göra den mer bekant för personalen på arbetsplatsen och i organisationen som helhet.
• Definiera företagshälsovårdssamarbetets målsättning
  • Identifiera de strukturer i din organisations tjänsteproduktion som fungerar väl – ta till vara den egna erfarenheten och använd den som grund för att utveckla det egna företagshälsovårdssamarbetet.
  • Diskutera tillsammans med företagshälsovården: Vilka är arbetsplatsens behov för välbefinnande i arbetet i nuläget och under de kommande förändringarna? I vilket skede eller i vilken situation har man mest nytta av företagshälsovårdens sakkunskap?
  • När behoven identifierats tillsammans, strukturera upp en konkret målsättning för samarbetet. Kom överens om hur man följer upp och utvärderar den konkreta verksamheten.

Organisationens egna informationssystem ger mycket information om arbetstagarnas arbetsförmåga och arbetshälsa. Även i företagshälsovårdens system samlas rikligt med information. Det skulle vara väldigt viktigt att all denna information samlas och analyseras innan verksamhetsplanen för företagshälsovården utarbetas. Informationen är dock ofta splittrad i olika system och hos olika aktörer. En särskilt utmanande situation uppkommer när organisationen har mer än en producent av företagshälsovårdstjänster. De system som används inom företagshälsovården skiljer sig från varandra, vilket medför att det kan vara svårt för organisationen att få entydig och enhetlig information som stöd för planeringen av den egna verksamheten.

Genom att skapa en gemensam praxis för informationsöverföring kan organisationen få stöd av den enhetliga information som erbjuds till stöd för dess planering. Å andra sidan har även företagshälsovården stor nytta av den information som organisationen producerar. Genom att säkerställa en tvåvägskommunikation skapar man också bättre förutsättningar för företagshälsovården att bedriva en verkningsfull verksamhet.

Information om arbetets psykosociala och kognitiva belastningsfaktorer fås från många källor, såsom riskbedömning, enkäter om välbefinnande i arbetet, utvecklingssamtal och vardagliga samtal på arbetsplatsen. Information samlas i synnerhet hos chefer. Nyttiggörande av redan insamlad information i arbetsplatsutredningar är kostnadseffektivt och förmedlar till personalen att de har hörts. Det hjälper även till med att rikta arbetsplatsutredningens datainsamling till väsentliga frågor ur perspektivet för arbetsplatsen. 

En förutsättning för en kontinuerlig och effektiv riskbedömning är ett omfattande verktyg för riskbedömning, i vilken även ingår en bedömning av de psykosociala och kognitiva belastningsfaktorerna. En annan förutsättning är även chefernas kompetens i användningen av verktyget och att tillräckligt med tid reserveras för det. 

Åtgärdernas genomförande och effekt bedöms. Bedömning av psykosociala och kognitiva belastningsfaktorer bör genomföras kontinuerligt. 

Processbeskrivningen av bedömningen av psykosociala och kognitiva belastningsfaktorer i samarbetet inom företagshälsovården 

Användningen av företagshälsovårdens sjukvårdstjänster är förknippad med många praktiska frågor, som kan vara klara för dem som gör upp verksamhetsplanen för företagshälsovården, men oklara för både personalen och en del av cheferna.

• Vilka tjänster ingår i företagshälsovårdsavtalet för vår organisation?
• Vilka tjänster ingår inte i avtalet?
• Vilka tjänster kan jag använda under tjänstetid?
• Vilka tjänster ska jag använda under egen tid?

Dessa frågor påverkas utöver av verksamhetsprogrammet och avtalet om företagshälsovården även av olika avtal knutna till kollektivavtal samt organisationens egna invanda handlingssätt. Eftersom många olika faktorer inverkar, kan det vara problematiskt för en enskild arbetstagare att känna till alla. De närmaste cheferna känner inte heller alltid till alla detaljer. Det behövs alltså ett praktiskt redskap där lösningarna för de vanligaste situationerna finns antecknade. På så sätt ges cheferna stöd i sitt arbete och skapas förutsättningar för att personalen behandlas så jämlikt som möjligt.

Exempel på fyrfältsfigur för beskrivning av tjänster

Mycket ofta är arbetsplatsutredningen och riskbedömningen på arbetsplatsen två separata processer. Arbetsplatsutredningen utförs av företagshälsovården, medan arbetarskyddsorganisationen svarar för processen för riskbedömningar på arbetsplatsen. Målet för bägge är dock att bedöma och förbättra förhållandena på arbetsplatsen och stödja arbetshälsan. Båda processerna och aktörerna skulle förmodligen ha nytta av den andra partens kunskap och perspektiv; företagshälsovårdens omfattande kunskap för bedömning av hälsokonsekvenser kan kombineras med arbetarskyddets kunskap inom risk- och exponeringsbedömning.

Genom samarbete kan man alltså utnyttja den kunskap som finns och skapa bättre förutsättningar för lyckade utvecklingsåtgärder. Samarbete ger styrka!

Arbetarskyddssamarbete i arbetsplatsutredningsprocessen

Kontrollera att följande förutsättningar uppfylls:

1. Arbetarskyddet deltar i möten om verksamhetsplanen och för sin del har fyllt i blanketten ”Förberedelser inför möte om verksamhetsplan”. Under mötet om verksamhetsplanen utarbetas en plan över objekt för kommande arbetsplatsutredningar.
2. Arbetarskyddet deltar i planeringen av arbetsplatsutredningar (tidpunkt, 
   arbetsfördelning, behövliga förhandsuppgifter, mm.)
3. Arbetarskyddet kontrollerar att ifrågavarande enhet har uppdaterar den riskbedömning som den har utfört och att den ger bedömningen till företagshälsovården före arbetsplatsutredningen. Övriga behövliga dokument, såsom olycksfallsanmälningar och  kemikalieförteckning, lämnar arbetarskyddet tillsammans med chefen enligt överenskommen arbetsfördelning till företagshälsovården.
4. Arbetarskyddet deltar i arbetsplatsutredningsbesöket och framför sina egna iakttagelser.
5. Vid responsmötet för arbetsplatsutredningen deltar arbetarskyddet i utarbetandet av en gemensam fortsatt plan, och tar hand om ärenden som till deras natur tillhör arbetarskyddet.
6. Arbetarskyddet genomför uppföljningen av arbetsplatsutredningen på arbetsplatsen. Uppföljningsbesöket bör genomföras i form av ett personalmöte. Samtal med cheferna 
   och skriftlig uppföljning är också möjliga. Vid mötena kan man använda en färdig mall för minnesanteckningar som sedan delas ut till arbetarskyddet, arbetsplatsen och  företagshälsovården.

Beskrivning av att göra arbetsplatsutredningen i samarbete

Arbetarskyddsrepresentanterna deltar aktivt som aktörer i samtliga skedena av arbetsplatsutredningen. 

1. Inför arbetsplatsutredningen: Vid överenskommelse om arbetsplatsutredningsobjekt under verksamhetsplaneringen framför arbetarskyddet de behov som iakttagits och framkommit. Dessutom gör arbetarskyddet en riskbedömning tillsammans med cheferna och medarbetarna som förmedlas till företagshälsovården. Arbetarskyddet kan sammanställa dokumentation, som till exempel kemikalieförteckningar. Arbetarskyddet deltar också under planeringen av utrdningen i samarbete med  företagshälsovården och kommer konkret överens om tidpunkt, ansvarsfördelning och så vidare.  
2. Arbetsplatsbesöket: Arbetarskyddsrepresentanterna deltar under arbetsplatsbesöket och bidrar med egna iakttagelser och eventuella orosmoment.   
3. Återkoppling:  Vid rapporteringsmötet efter arbetsplatsutredningen tar arbetarskyddet ansvar över de åtgärdsförslag och åtgärder som kommits överens om. Arbetarskyddet genomför eller fungerar som stödinstans, när åtgärder som till exempel anskaffning av lämpliga arbetsredskap genomförs.  
4. Uppföljning: Arbetarskyddet kommer överens med arbetsplatsens chef samt förman (på plats, via telefon och dokumentation i mötesprotokoll) om uppfölningen. Uppföljningen dokumenteras i en skild promemoria som delges arbetsplatsen, arbetarskyddet och företagshälsovården.