Digiloikka on jo otettu

Osallistu

Emme ole menossa digiaikaa kohti, vaan työelämä on siellä jo. Nyt pitää varmistaa, että työn mielekkyys ja hyvä ammattilaisuus säilyvät digiarjessa, sanovat Työterveyslaitoksen asiantuntijat.

Vaikka digiloikasta puhutaan paljon, lukuisat ammattilaiset toteuttavat työssään hyvää digiarkea jo nyt. Loikka on monissa paikoissa siis jo otettu.

”Tämän sanoittaminen onkin melko kimurantti juttu. Omissa puheissani yritän tehdä eron sähköistämisen ja digitalisaation välillä, sillä minusta sanaa digitalisaatio ylikäytetään nykyisin”, toteaa tutkija Sari Käpykangas Työterveyslaitoksesta.

Digitalisaatioon voi ottaa useita erilaisia näkökulmia. Ehkä totutuin tapa on ymmärtää digitalisaatio muutoksena, jossa fyysiset asiat, kuten tuotteet ja palvelut, muuttuvat digitaalisiksi, virtuaalisiksi ja globaalisti skaalautuviksi.

Digitalisaatiolla voidaan viitata myös uuteen alustatalouteen ja jakamisalustoihin, joiden avulla aineettomia ja aineellisia resursseja voidaan yhdistää ja ottaa käyttöön uusilla tavoilla.

Digitalisaatio ei ole sähköistämistä

Työpaikoilla ihmiset eivät välttämättä oikein hahmota, mitä digitalisaatiolla oikeastaan tarkoitetaan. Monessa paikassa ”digiloikka” on tähän asti ollut lähinnä juuri prosessien sähköistämistä.

”Paperilomakkeiden muuttaminen sähköiseksi tietokantaan x ei ole digitalisaatiota, vaan dokumenttien sähköistämistä”, Sari Käpykangas huomauttaa.

Tutkijoiden mukaan digitalisaatiossa on kuitenkin ennen kaikkea kyse ajattelu- ja toimintatapojen sekä ihmisten ja teknologian välisen vuorovaikutussuhteen muutoksesta. Digitalisaatio muuttaa arkea, työtä sekä käsityksiämme itsestämme ja ihmisten välisistä suhteista.

Teknologiat ovat valloittaneet uusia alueita, kuten sosiaali- ja terveydenhuollossa on nähty – esimerkkinä virtuaalikäynnit kotihoidossa. Digitalisaation aikakaudella teknologiakehityksen vauhti kiihtyy. Se voimistaa myös uusien välineiden ja sovellusten käyttöönottoa.

Ideointia ja uusia palvelumalleja

Teknologia ei kuitenkaan yksin aja digikehitystä: digitalisaatio on nimenomaan ideointia, oppimista, testausta ja uusien palvelumallien käyttöönottoa.

”Konkreettisimmillaan tämä näkyy organisaatiossa vaikkapa siinä, että videoneuvottelutilat ovat aina varattuja”, sanoo tutkija Inka Koskela Työterveyslaitoksesta.

”Fyysiset työn tekemisen tilat, yhteisöt ja työvälineet ovat muuttuneet. Teknologiat mahdollistavat sen, että työtä voi tehdä ajasta ja paikasta riippumattomasti. Tiimit voivat olla vaikkapa hajallaan ympäri maapalloa, ja työ organisaatioiden rajat ylittävissä verkostoissa on mahdollista.”

Myös asiakkaat kohdataan yhä useammin vuorovaikutuksessa erilaisilla digitaalisilla alustoilla. Asiakkaat myös odottavat saavansa monikanavaista, personoitua ja reaaliaikaista palvelua.

Tämä näkyy esimerkiksi terveyspalvelujen voimakkaassa digitalisoitumisessa: etälääkäripalveluina, sähköisinä terveyskyselyinä sekä omaa terveyttä ja hoitoa monitoroivina mobiilisovelluksina.

”Siitä puolestaan seuraa, että organisaatioilla on saatavilla valtava määrä toiminnan sivutuotteena syntyvää dataa. Esimerkiksi terveydenhuollon ja energia-alan organisaatioissa dataa ja digialustoja hyödynnetään jo nyt monin eri tavoin toiminnan ohjauksen, johtamisen, päätöksenteon ja tulevaisuuden ennakoinnin työkaluna”, Koskela muistuttaa.

Työn mielekkyys pitää säilyttää

Emme siis ole menossa digiaikaa kohti, vaan työelämä on siellä jo. Miten sitten voi säilyttää työn mielekkyyden ja hyvän ammattilaisuuden digiarjessa?

Muun muassa tätä kysymystä on tarkasteltu nyt päättymässä olevissa Työterveyslaitoksen tutkimus- ja kehittämishankkeissa. Niissä on nähty tärkeänä lähteä liikkeelle ihmisten arjesta ja löytää yhteistyössä edellytykset parempina digiarjen taitajina.

KUMOUS-hankkeessa on edistetty arkea helpottavien digitaalisten palvelujen ja palveluyhdistelmien kehittelyä. Uudenlaista arvonluonnin logiikkaa puolestaan hahmoteltiin eArvonluonti-hankkeessa, jossa rakennettiin myös käytännönläheinen oppimateriaali organisaatioille.

”Tulevaisuuden ammattilaisuus voidaan hahmottaa teknologian kehityksen kannalta esimerkiksi neljästä eri näkökulmasta: teknologia korvaa kokonaan ammattilaisen rutiinityön, ammattilainen voidaan nähdä teknologiamurroksen tekijänä ja digiin opastajana, teknologia laajentaa ammattilaisen osaamista ja kyvykkyyttä”, kertoo Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija Eveliina Saari.

”Uhkana voi olla, että teknologia korvaisi myös luovan työn ja sellaisen työn, josta ihminen saa eniten merkitystä ja mielekkyyttä.”

Ihmisen tekemän työn arvo suhteessa teknologisen prosessin tuottamaan arvoon onkin seikka, josta pitäisi jatkossa keskustella paljon enemmän ja ottaa siihen myös kantaa.

”On paljon töitä, joita pitäisi vaalia vaikka pelkästään niiden ihmisille tuottaman ilon ja mielihyvän vuoksi”, Saari summaa.

Sipriina Ritaranta

KUMOUS-hanke edistää uudenlaisten arkea helpottavien digitaalisten palvelujen ja palveluyhdistelmien kehittelyä.

Askelia uuteen arvonluontiin – Opi kehittämään organisaatiossasi uusia arvonluonnin tapoja.

Work Up! Älykkäät palvelut ja palvelutyö -seminaari 23.1.2018 Helsingissä

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Johtamisen tutkimuksessa on jo pitkään tiedetty, että positiivinen puhe ja palaute ovat yhteydessä tiimien hyvään suoriutumiseen ja tehokkuuteen.

Muutostilanteissa ja tiukkoina aikoina pärjäävät parhaiten ne yritykset, joissa aidosti välitetään työntekijöistä ja arvostetaan kaikkien työtä. Arvostusta kokevat ihmiset nimittäin välittävät yrityksestään huonoinakin aikoina.

”Johtajilla on kuitenkin rajallisesti aikaa kannustaa työntekijöitä henkilökohtaisesti. Hyödyllisempää on pohtia käytäntöjä, jotka rakentavat arvostuksen ilmapiiriä. Sellaisessa ilmapiirissä hyvää ja kehittävää palautetta saa useasta eri suunnasta, sanoo tutkija Tiina Taipale Työterveyslaitoksesta.

Taipale on mukana Työterveyslaitoksen OsaavaPK-hankkeessa, jonka valmennusohjelmissa kehitetään pienten yritysten uudistumiskykyä.

Taipale antaa nämä vinkit johtajalle, joka haluaa vahvistaa arvostuksen kokemusta porukassaan:

1. Tunnista kaikkien työn arvo

Johtajana voit omalla esimerkilläsi vaikuttaa työntekijöiden kokemukseen heidän omasta työstään. Siksi kannattaa pysyä selvillä siitä, millaista työtä itse kukin tekee.

Esimerkki: Yrityksessäsi on 18 työntekijää, joista yksi on mahtava myyntitykki ja toinen alan ykkösasiantuntija, joka tuo eri medioissa mainetta yritykselle. Kaksi siis saa työlleen näkyvyyttä. Mutta mitä muut tekevät? Tuodaanko heidän osaamistaan esille? Saavatko he palautetta työstään?

Kun sinä näytät arvostavasi kaikkia, muidenkin on helpompi nähdä jokaisen työkaverin työn arvo.

2. Jaa tietoa ja vastuuta

Yrityksessä voidaan toivoa itseohjautuvuutta, mutta käytännössä työntekijöitä kontrolloidaan ja ohjaillaan.

Taustalla on usein pelko siitä, että ainakin osa työntekijöistä laiskottelee, tekee vääriä asioita tai kuvittelee osaamisestaan liikoja.

Luottamus kertoo arvostuksesta. Harjoittele työntekijöihin luottamista ja mieti, miten käsittelet ratkaisukeskeisesti virheitä tai ongelmatilanteita.

Esimerkki: Sinulla johtajana on visio siitä, mihin suuntaan yritystä tulisi viedä. Hallussasi on tuorein tieto asiakkuuksista ja myynnin kehittymisestä. Ajatteletko, että tieto kuuluu sinulle ja ehkä jollekulle avainhenkilölle?

Jos työntekijöillä ei ole vastaavaa kokonaisnäkymää yrityksen tilanteesta, heidän on vaikea tehdä itsenäisiä päätöksiä.

Jaa aktiivisesti tietoa yrityksen asioista ja vahvista yhteistä suuntaa. Juhlista onnistumisia ja tee päätöksentekoprosesseista läpinäkyviä – tai jopa osallistavia.

Anna kaikille mahdollisuus kehittyä ja kehittää. Luo työntekijöiden kanssa keskustellen yhteisymmärrys päämäärästä. Anna sen jälkeen työntekijöille mahdollisuus pohtia, miten he voisivat päämäärän saavuttaa. Tarvittaessa tarjoa tukea ja sparrausta.

3. Pura siiloja ja innosta keskustelemaan

Työtehtävät, osastot tai työnkuvat voivat jakaa työntekijöitä leireihin, joiden välille syntyy jännitteitä tai kilpailua. Tällaiset rajat vaikeuttavat tiedonkulkua ja vähentävät toisen ryhmän työn arvostusta.

Miten voisit lisätä yhteistä keskustelua työstä? Auttaisivatko säännölliset tapaamiset? Työstä ja sen tekemisestä kannattaa keskustella mahdollisimman konkreettisesti: mitkä esimerkiksi ovat vahvuutenne ja haasteenne?

Tärkein palaute voi tulla johdon sijaan kollegoilta. Luo käytäntöjä, jotka rohkaisevat antamaan palautetta myös yli osasto- tai työnkuvarajojen.

4. Pohdi asennettasi ja kielenkäyttöäsi

Koetko, että yrityksessäsi on hankalia työntekijöitä tai työntekijäryhmiä? Käytkö toistuvasti keskusteluja siitä, että he käyttäytyvät ei-toivotulla tavalla?

Hankaluuksiin keskittyvä puhe voi olla merkki siitä, ettet täysin arvosta työntekijöitä tai luota heihin. Entä jos kyse on siitä, että työntekijät kokevat arvostuksen puutetta eivätkä enää arvosta johtoa?

Etsi tietoisesti asioita, joita teillä tehdään hyvin. Keskity puhumaan niistä. Puhu selän takana hyvää.

Keskustele hankaliksi kokemiesi ihmisten kanssa kahden kesken siitä, millaisia toiveita ja tavoitteita heillä on työnkuvansa suhteen.

5. Luokaa hyvän ilmapiirin pelisäännöt

Kannustava ja arvostava ilmapiiri kannattelee kaikkien työntekoa. Luokaa yhdessä hyvän ilmapiirin pelisäännöt. Voitte esimerkiksi pitää ideointipajan siitä, millainen olisi teidän unelmienne työpaikka.

Näytä esimerkkiä kiittämällä ja sparraamalla. Kiitä myös hyvästä asenteesta, muiden auttamisesta tai yhteisen hyvän huomioinnista.

Pyörivätkö huolet ja ongelmat mielessäsi, kun haluaisit nukahtaa? Kyse on usein siitä, ettei päivällä ole ollut aikaa purkaa näitä ajatuksia tai suunnitella tulevaa.

Yksi keino työstää huolia on kirjoittaminen. Jos ajatukset ottaa esiin virkeänä ja tiettyyn aikaan päivästä, niitä voi käsitellä rakentavammin eivätkä ne todennäköisesti häiritse enää nukkumista.

Huolihetki pidetään itselle sopivana ajankohtana, mutta se on parasta lopettaa muutama tunti ennen nukkumaanmenoa.

Huolihetki on yksi menetelmistä, jotka esitellään Heli Järnefeltin ja Christer Hublinin toimittamassa kirjassa Työikäisten unettomuuden hoito (Työterveyslaitos, 2018). Oppaan tarkoituksena on edistää hyvää unettomuuden arviointitapaa ja lääkkeetöntä hoitoa työterveyshuollossa.

Näin pidät huolihetken:

  1. Varaa ongelmien käsittelyyn rauhallinen aika ja paikka päivällä tai varhain illalla.
  2. Kirjaa kaikki mieleesi tulevat ongelmat ja huolet paperin tai vihkon vasempaan reunaan.
  3. Kun kaikki huolet on kirjattu, mieti ja kirjoita paperin tai vihkon oikeaan reunaan jokaisesta huolesta vastaukset esimerkiksi näihin kysymyksiin: Miksi tämä huoli on sinulle tärkeä? Voiko asialle tehdä jotain? Mitä ongelman ratkaiseminen vaatii? Keneltä voit pyytää apua? Voiko ongelman ratkaisemisen jakaa osiin? Milloin asialle voi tehdä jotain?
  4. Jos huolet palaavat mieleesi, kun olet menossa nukkumaan tai heräät yölllä, muistuta itseäsi, että olet jo käsitellyt ne huolihetken aikana.
  5. Jos uusia huolia tai käsittelyä vaativia ajatuksia tulee mieleesi illalla tai yöllä, kirjoita ne paperille ja käsittele seuraavana päivänä huolihetken aikana.

Työikäisten unettomuuden hoito -oppaassa käydään läpi unettomuuden hoidon periaatteita ja käytännön menetelmiä. Kirjan voi tilata Työterveyslaitoksen kirjakaupasta

Missä meidän suomalaisten kuumottava kunnianhimo on? Tyydymmekö herkästi keskinkertaiseen? Ajattelemmeko liian vaatimattomasti?

Nämä kysymykset nousivat Pia Heilmannin mieleen, kun hän työskenteli vierailevana tutkijana amerikkalaisessa Stanfordin yliopistossa Piilaaksossa. Maailman huippuyliopistojen joukkoon rankattu Stanford tunnetaan siitä, että se on verkostoitunut tiiviisti alueen yritysten kanssa.

Heilmann on tehnyt pitkän uran tutkijana Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa. Hänen erikoisalaansa on johtaminen pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Tänä syksynä hän aloitti tutkimusprofessorina Työterveyslaitoksessa.

Uudessa tehtävässään hän keskittyy henkilöstöjohtamisen tutkimiseen ja uudistumiskykyisen toimintakulttuurin edistämiseen pk-sektorilla.

Kunhan tästä itse leipäni saan

Pia Heilmann sanoo, että Yhdysvaltain länsirannikolla vietetty alkuvuosi ravisteli häntä monella tapaa, ja nyt hän haluaa ravistella suomalaisia pk-yrittäjiä ja muitakin ihmisiä työelämässä.

Pääviesti liittyy tavoitteiden asettamiseen. Siinä meillä ollaan monesti turhan varovaisia:

”Miettiikö yrittäjä, että kunhan tästä itse leipäni saan? Tarvitseeko tässä pyristellä sen enempää? Meiltä puuttuu uskallusta – me hissuttelemme. Kannattaa kuitenkin unelmoida, koska unelmilla on mahdollisuus toteutua.”

Heilmannin mielestä tavoitetta ei pidä asettaa alakanttiin. Kovista tavoitteista voisi myös puhua julkisesti, vaikka se on meille vaikeaa. Emme halua näyttäytyä kerskujina ja tyhjänpuhujina. Hän itsekin myöntää, että mieluiten tekee ensin ja puhuu vasta sitten, kun tärkeä tavoite on toteutunut. On nautinto yllättää puun takaa.

”Amerikassa uskalletaan sanoa, että tavoite on korkealla. Minusta näyttää, että julkinen tavoite asettaa paineita ja saa ihmiset tekemään paljon töitä sen saavuttamiseksi.”

Ideoi, toteuta, onnistu tai epäonnistu

Stanfordin yliopistossa Pia Heilmann kirjoitti tieteellisiä artikkeleita tutkimuksistaan, kuunteli seminaareissa ”johtamisgurujen” esityksiä, tutustui paikallisiin pk-yrityksiin ja keräsi uutta aineistoa.

”Haastattelin Kaliforniaan siirtyneiden suomalaisten teknologiayritysten toimitusjohtajia. Osa heistä on jättänyt firmansa sinne pyörimään ja palannut Suomeen. Aion jatkaa haastatteluja Oulussa ja Tampereella”, Heilmann kertoo.

Maiden väliset erot johtamisessa ja työnteossa kiinnostavat häntä. Kansainvälistyvän suomalaisyrityksen pitää esimerkiksi olla nopea: ideoi, toteuta, onnistu tai epäonnistu – mutta tee se kaikki lyhyessä ajassa.

”Hyvän idean kanssa täytyy lähteä liikkeelle heti. Sitä ei pidä jäädä liiaksi kiillottamaan tai säätämään.”

Piilaaksossa eläminen ja yrittäminen on niin kallista, että tulosta pitää syntyä pian. Siellä ei harjoitella kovin pitkään. Toisaalta esimerkiksi konkurssia ei siellä pidetä rasitteena:

”Se on ansioluettelossa vain yksi merkintä, joka kertoo, että ihminen on yrittänyt kovasti ja ollut täysillä mukana siinä jutussa. Suomessa konkurssin tehnyt voi saada epäonnistujan leiman loppuelämäkseen.”

Kaikkia ei ole tarkoitettu johtajiksi

Suomalaisten pk-yritysten suurimpana haasteena Pia Heilmann pitää esimiestyötä. Kun yrityksessä on alle kymmenen työntekijää, johtaminen on toimitusjohtajan hommaa.

”Yrityksen kasvaessa toimitusjohtajan ympärille tulee päälliköitä, lähiesimiehiä. Siinä tilanteessa on huolehdittava, että he jakavat yhteisen käsityksen johtamistyöstä. Johtamisen pitää olla läpinäkyvää.”

Pitää miettiä sitäkin, kuka henkilöstöasioita hoitaa, miten ne vastuut jaetaan ja missä vaiheessa yritykseen tarvitaan puhdas HR-ammattilainen. Heilmannin mukaan sellainen tarvitaan yleensä siinä vaiheessa, kun henkilöstömäärä kasvaa 70:n tienoille.

Johtamisen tutkija huomauttaa, että meitä kaikkia ei ole tarkoitettu johtajiksi. Työuransa voi tehdä muissakin rooleissa, kuten asiantuntijana.

”Hyvä johtaja luottaa alaisiinsa ja antaa heille mahdollisuuden onnistua. Hän poistaa onnistumisen esteet. Esimies ei pääse mihinkään siitä, että hänen pitää olla samaan aikaan sekä asioiden että ihmisten johtaja.”

Stanfordin yliopistossa järjestetyssä seminaarissa Heilmann tapasi kuuluisan johtamistutkijan Henry Mintzbergin, joka on määritellyt johtajan kymmenen roolia. Niistä Heilmannkin on vuosien varrella puhunut luennoillaan.

Roolien painotus ja tärkeys vaihtelevat tilanteen mukaan, mutta jos esimies hallitsee ne kaikki, hän varmasti pärjää:

Ihmissuhderoolit

  • Keulakuva ja symbolinen edustaja
  • Ihmisten johtaja ja valmentaja, innostaja ja tiennäyttäjä
  • Yhdyshenkilö ja verkostojen rakentaja, suhteiden luoja

Tiedonkulkuroolit

  • Tiedon etsijä ja hankkija, valikoija ja analysoija
  • Sisäinen tiedottaja, tiedon välittäjä ja tulkitsija
  • Ulkoinen tiedottaja, puolestapuhuja ja ”myyjä”

Päätöksentekoroolit

  • Yrittäjä, kehittäjä, käynnistäjä ja innovaattori
  • Häiriöiden ja poikkeamien tunnistaja ja korjaaja
  • Resurssien käytön suunnittelija ja jakaja
  • Neuvottelija ja ratkaisujen sovittelija, vastuun ottaja