Esimiestyötä kehitettäessä puhutaan muun muassa monimuotoisuuden johtamisesta, ikäjohtamisesta, työurajohtamisesta ja siitä, että tuetaan työn ja muun elämän yhteensovittamista.

Näiden taustalla on se ajatus, että ihmisillä on erilaisia tilanteita ja taustoja, joita voidaan ja kannattaa huomioida myös työpaikalla.

Hoitoalan yrityksessä kartoitettiin ikääntyvien työntekijöiden työkykyyn liittyviä asioita kyselyllä, johon vastasivat työpaikan yli 50-vuotiaat. Vastaukset yllättivät HR-johdon: vanhemmat työntekijät olivat toiveissaan ja tilanteissaan hyvin epäyhtenäinen joukko. Yksille kolmivuorotyö tuntui raskaalta, kun taas toiset toivoivat tekevänsä sitä jatkossa samaan tapaan kuin nuoremmatkin.

Työn ja muun elämän yhteensovittamisen kysymykset ovat laaja alue, jossa organisaation yleisillä käytännöillä esimerkiksi työajan joustoista ja etätyöstä on tärkeä rooli.

Elämän kokonaistilanne puheeksi kehityskeskustelussa

Vaikka isot linjat olisivatkin HR:n ja johdon hoidossa, yksittäisen esimiehen kannattaa pitää mielessä muutama asia työn ja muun elämän yhdistämisestä:

Esimiehen tulisi olla ainakin jossain määrin kiinnostunut alaistensa yksilöllisistä tilanteista. Esimerkiksi kehityskeskusteluissa on hyvä kysyä jokaiselta työntekijältä hänen elämänsä kokonaistilanteesta ja -hyvinvoinnista. Suurempia ongelmia pystytään ehkäisemään, kun pulmat tulevat esiin mahdollisimman aikaisin.

On toki mahdollista, etteivät kaikki alaiset halua ”avautua” esimiehelle yksityiselämästään. Useimmat kuitenkin arvostavat luontevaa mahdollisuutta kertoa muun elämänsä asioista.

Onnistunut työn ja muun elämän yhteensovittaminen on laatutekijä työelämässä. Työntekijät, joilla on hyvä työn ja perhe-elämän tasapaino, ovat tyytyväisiä ja sitoutuneita työhönsä. Työpaikat, jotka profiloituvat perhemyönteisiksi, voivat joillain aloilla kuoria työmarkkinoilta kermat.

”Kun kukaan ei saa mitään, eivät voi valittaa”

Joissakin organisaatioissa kiinnitetään tietoisesti huomiota työn ja muun elämän sujuvaan yhteensovittamiseen. Toisissa organisaatioissa asiaa ei ole paljon pohdittu.

Riippumatta siitä, kumpaan kategoriaan työpaikka kuuluu, esimies on tärkeässä asemassa perhemyönteisen kulttuurin välittämisessä työyhteisöön.

Työntekijä halusi lisää vapaa-aikaa tietyn ajanjakson ajaksi. Työparin kanssa oli sovittu käytännön järjestelyistä, ja suhtautuminen työpaikalla oli muutenkin alustavasti myönteistä. Lopulta johto kuitenkin hylkäsi anomuksen, sillä järjestelyn arveltiin herättävän kateutta muissa työntekijöissä.

Oikeudenmukaisuus on esimiehelle vaikea laji. Ikuinen tasapäistäminen kateuden pelossa ei kuitenkaan ole monimuotoisuutta ja erilaisia elämäntilanteita tukevaa johtamista.

”Kun kukaan ei saa mitään, niin eivät voi valittaa.” Kyllä voivat. Työn luonne sanelee reunaehdot joustoille, mutta usein on mahdollista löytää vaihtoehtoja, jotka ovat toimivia kaikkien kannalta. Jos järjestelyt aiheuttavat lisäkuormaa muulle yhteisölle, tarvitaan yhteistä keskustelua pelisäännöistä ja kaikkien ryhmien huomioimista mahdollisimman tasapuolisesti.

Esimerkiksi perheellisille tarjoutuvien joustomahdollisuuksien lisäksi kannattaa huolehtia myös toisenlaisessa elämäntilanteessa olevien tarpeista. Joillakin työpaikoilla närää on herättänyt se, että työn puolesta lapsen voi viedä lääkäriin kohtuullisen helposti, mutta omia iäkkäitä vanhempia ei.

Kun esimies syytää viestejä viikonloppuisin

Esimies tekee usein pitkää päivää. Iltaisin ja viikonloppuisin hän lähettää työntekijöille sähköpostiviestejä. Kenellekään ei jää epäselväksi, että varsinaisen työajan ulkopuolella tehdään kovasti töitä. Alaiset pohtivat, odotetaanko heiltäkin samanlaista venymistä.

Esimies toimii esimerkkinä työyhteisön jäsenille. Pomo, joka ei ikinä malta pitää lomaa, vaikuttaa työyhteisössä kielteisesti: huonon esimerkin lisäksi esimiehen mahdollisuudet palautumiseen ja siten hyvään työvireeseen ovat heikommat.

Jos esimies ei voi tai halua välttää työntekoa vapaa-ajalla, hänen on syytä ilmaista ainakin, ettei odota muilta samaa.

Yksi hyvä tapa lisätä inhimillisyyttä ja avoimuutta on omasta perhetilanteesta kertominen. Jos pomo uskaltaa kertoa, että hänen täytyy hakea lapsi päiväkodista joka päivä kello neljä ja se vaikuttaa työn järjestelyihin, muutkin työpaikalla kokevat tällaisen puheen ja näkökulman sallituksi.

Lähtijän toiveet selville ennen perhevapaata

Perhevapaalle lähdetään monissa organisaatioissa kuin varkain. Ennakoiminen kannattaisi. Yleensä olisi viisasta ottaa sijainen jo hieman etukäteen, perhevapaalle jäävän kanssa samaan aikaan – perehtymään tehtäviin ja työskentelemään.

Organisaatiossa voidaan myös laatia ”säännöt” perhevapaalle jäämiseen. Silloin lähtijän kanssa sovitaan muun muassa yhteydenpidosta vapaan aikana: Millaiset toiveet perhevapaalle jäävällä on? Millaisista asioita työpaikalta lähetetään tietoa?

Kun työntekijä palaa töihin perhevapaan jälkeen, on hyvä keskustella mahdollisista muutoksista työssä ja työyhteisössä sekä pohtia, tarvitaanko perehdytystä. Esimies voisi suhtautua perhevapaalta palaajaan ”uusvanhana” työntekijänä. Palaajalla on todennäköisesti uutta intoa työhön, mutta kaikki tiedot eivät välttämättä ole ajan tasalla.

Uneen ja unettomuuteen liittyvät ajatukset voivat osaltaan haitata nukahtamista ja ylläpitää unettomuutta. Nämä unettomuuden jatkuessa kehittyneet tulkinnat liittyvät usein siihen, mitä seurauksia unettomuudella voi olla.

”Tulkinnat aktivoituvat esimerkiksi nukkumaan mennessä, mikä herättää huolta ja pelkoa. Vireystilan nouseminen puolestaan vaikeuttaa rentoutumista ja nukahtamista. Kyse on noidankehästä”, sanoo erikoispsykologi Heli Järnefelt Työterveyslaitoksesta.

Uneen liittyvät haitalliset ajatusmallit ovat yksi asia, jota käsitellään Järnefeltin ja Christer Hublinin toimittamassa kirjassa Työikäisten unettomuuden hoito (Työterveyslaitos, 2018). Oppaan tarkoituksena on edistää hyvää unettomuuden arviointitapaa ja lääkkeetöntä hoitoa työterveyshuollossa.

Tässä on viisi esimerkkiä unen kannalta huonoista ajatusmalleista ja ehdotuksia niiden käsittelemiseen:

1. Mustavalkoinen ajattelu

Huonosti nukutun yön jälkeen en saa töissä mitään aikaan.
Meillä on usein taipumusta kärjistää asioita ja liioitella seurauksia. Unettomuuden seuraukset ovat tavallisesti pelättyä vähäisempiä. Olisiko mahdollista kehittää omaa kykyään sietää unettomuuden seurauksia päivällä? Yleensä normaalin arjen jatkaminen vähentää unettomuuteen ja sen seurauksiin keskittymistä.

2. Pitäisi-ajattelu

Minun pitäisi nukkua kahdeksan tuntia yössä ollakseni virkeä seuraavana päivänä.
Tähän ajattelutapaan liittyy vaihtoehdottomuus – ikään kuin olisi vain yksi oikea ratkaisu. Ei kuitenkaan ole mitään ehdotonta nyrkkisääntöä siihen, miten paljon unta tarvitaan, jotta olisi virkeä seuraavana päivänä. Unen tarve ja mahdollisuus nukkua vaihtelevat kaikilla päivittäin.

3. Hätäiset johtopäätökset

Ärtymykseni ja ahdistuneisuuteni johtuvat huonosti nukutusta yöstä. Koko elämäni on pilalla unettomuuden takia.
Meillä on usein tarve löytää asioille jokin syy. Päätelmät voivat kuitenkin olla hätäisiä tai ylimalkaisia. Esimerkiksi kaikista suorituskyvyn vaikeuksista ei voi syyttää unettomuutta. Mahdollista on sekin, että ärtymys ja ahdistuneisuus päivällä johtavat siihen, että nukkuu huonosti seuraavana yönä. Unelle ja unettomuudelle ei pidä antaa liian suurta painoarvoa elämässään.

4. Liiallinen yleistäminen

Nukun aina huonosti. Kaikki muut nukkuvat hyvin.
Unipäiväkirjan pitäminen voi auttaa huomaamaan myös ne yöt, jolloin on nukkunut hyvin. Ryhmämuotoinen unettomuuden hoito puolestaan on hyvä tapa havaita, että unettomuutta on muillakin kuin itsellä.

5. Ajatusten lukeminen

Muut ihmiset huomaavat, että olen väsynyt, ja ihmettelevät, miksi en pysty nukkumaan.
Se, mitä kuvittelemme muiden meistä ajattelevan, kertoo usein enemmän omista ajatuksistamme.

Luottamus on näkymätöntä liimaa, joka vahvistaa yhteisöllisyyttä. Luottamus on öljyä, joka saa yhteistyön rattaat pyörimään.

Työhyvinvoinnin ja työpsykologian tutkija Janne Kaltiainen Työterveyslaitoksesta pitää näitä vertauksia osuvina. Tutkijana hän määrittelee ilmiön näin:

Luottamus tarkoittaa valmiutta luovuttaa itseä koskevaa päätösvaltaa toiselle henkilölle tai taholle. Kuvioon kuuluu tietty valta-asetelma ja se, että ihminen on toisen osapuolen edessä haavoittuvainen.

”Aina emme tietenkään voi päättää, onko toisella valtaa vai ei. Psykologisena tilana luottamus kuitenkin heijastelee sitä, onko tilanne meille ok.”

Kun luottaa, ei tarvitse kontrolloida

Janne Kaltiaisen mukaan luottamus on edellytys sille, että organisaatio menestyy. Ainakin silloin, jos menestys on kiinni työntekijöiden välisestä yhteistyöstä. Luottamus nimittäin mahdollistaa yhteistyön.

Kun työpaikalla vallitsee luottamuksen ilmapiiri, ei tarvitse hukata aikaa ja rahaa henkilöstön kontrolloimiseen. Silloin luotetaan esimerkiksi, että etätöissä olevat työntekijät tekevät sitä, mitä heidän pitääkin tehdä.

Kuulumme mieluiten sellaisiin yhteisöihin, joissa meihin luotetaan. Luottamus viestii siitä, että olemme yhteisön arvostettuja jäseniä. Siksi luottamus vaikuttaa myönteisesti myös työpaikan imagoon.

”Työyhteisössä luottamus näkyy esimerkiksi niin, että siellä uskaltaa tarvittaessa ottaa puheeksi epäkohdat, hankalat tai itselle herkät asiat. Pelko ja puhumattomuus heikentävät tehokkuutta”, Kaltiainen sanoo.

Muutokset testaavat luottamusta

Väitöskirjassaan Janne Kaltiainen tutki Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirastojen yhdistymistä. Hän selvitti muun muassa, miten luottamus vaikutti työntekijöiden kokemuksiin organisaatiomuutoksesta.

Yleensä luottamus on melko pysyvä olotila. Koetukselle se joutuu, kun tapahtuu jotain merkittävää – kuten organisaatiomuutos. Muutosten aikoina työntekijät alkavat herkästi pohtia tämäntyyppisiä asioita:

Voinko luottaa ylimpään johtoon? Haluavatko he muutoksella meille hyvää? Ketkä ovat ”me”? Kuulunko vielä siihen joukkoon? Ovatko johtajat päteviä ja tilanteen tasalla? Toimivatko he tarkan tiedon perusteella? Koskevatko samat säännöt kaikkia?

Organisaatiomuutoksiin liittyy usein ikäviä päätöksiä, kuten irtisanomisia. Se, miten päätökset tehdään, vaikuttaa myös työpaikkansa säilyttäneisiin:

”Jäljelle jäävät arvioivat, vedettiinkö prosessi läpi oikeudenmukaisesti ja parhaalla mahdollisella tavalla. Se vaikuttaa heidän hyvinvointiinsa ja sitoutumiseensa työpaikkaan: minä voin olla seuraava, jota kohdellaan näin”, Kaltiainen havainnollistaa.

Neljä askelta luottamuksen palauttamiseen

Luottamus on vastavuoroista. Luottamus lisää luottamusta ja epäluottamus epäluottamusta. Työpaikalla luottamusta rapauttavat esimerkiksi epäreilu kohtelu, tiedon pimittäminen, yhteisten pelisääntöjen sivuuttaminen, arvostuksen puute ja kokemus siitä, ettei tule kuulluksi.

Jos luottamus romahtaa, sen palauttaminen on vaikeaa, eikä siihen ole oikotietä. Janne Kaltiainen antaa luottamuksen uudelleen rakantamiseen nämä neuvot:

1. Käykää tilanne yhdessä läpi: Mitä on tapahtunut? Missä mennään nyt?
2. Jos olet se osapuoli, joka on toiminut väärin ja pettänyt luottamuksen, asetu toisen asemaan ja tunnista toimintasi seuraukset. Ymmärrätkö, miksi toisesta tuntuu siltä kuin tuntuu?
3. Pyydä anteeksi.
4. Kerro, mitä korjaustoimenpiteitä pystyt tekemään: Mikä muuttuu? Miten varmistat, ettei vastaavaa enää tapahdu?

Luottamus on helpommin palautettavissa silloin, kun osapuolet ovat tunteneet toisensa pitkään ja aiemmat kokemukset ovat olleet hyviä. Jos esimerkiksi pidetty esimies rikkoo alaistensa luottamuksen, he saattavat ajatella, että kyseessä oli ehkä erehdys eikä henkilön ominaisuus.

Arvio luotettavuudesta syntyy sekunneissa

Luottamuksen on perinteisesti ajateltu rakentuvan pikkuhiljaa, ja se pitää paikkansa. Janne Kaltiaisen mukaan se on kuitenkin vain osa totuutta:

”Teemme toisesta ihmisestä luotettavuusarvion hyvin nopeasti, sekunneissa. Mielenkiintoista on, että tuo ensimmäinen, lähes automaattinen arvio värittää sitä, miten myöhemmin tulkitsemme henkilön toimintaa.”

Mekanismi näkyy siinä, miten luottamus uuteen esimieheen rakentuu. Alussa esimiehen ”ulkopuolisilla” asioilla on paljon merkitystä. Kaltiainen on tarkastellut asiaa Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysviraston työntekijöiden parissa.

Jos uusi esimies ei tullut omasta, vaan toisesta fuusioituneesta organisaatiosta, häneen luotettiin selkeästi vähemmän. Omiin on helpompi luottaa kuin vieraisiin. Jos työntekijä luotti ylimpään johtoon, luottamus heijastui myös uuteen esimieheen.

Mitä uusi esimies sitten voi tehdä herättääkseen luottamusta?

Ensinnäkin kannattaa tiedostaa, että alkuaika on herkkää ja työntekijät arvioivat tulokkaan luotettavuutta jo ennen kuin teot puhuvat puolestaan. Uuden esimiehen on erityisen tärkeää osoittaa, että hän haluaa tiimilleen hyvää, toimii sen arvojen mukaan, pitää lupauksensa ja luottaa itse oman tiiminsä jäseniin. Onhan luottamus vastavuoroista.