Työkykyjohtaminen on arkista johtamista työpaikalla. Se ei ole erillinen johtamisoppi, vaan yksi näkökulma, joka kuuluu hyvään johtamiseen. Tavoitteena ovat hyvinvoivat ja tuottavat työntekijät, sanoo erikoistutkija Eija Haukka Työterveyslaitoksesta.

Haukka johtaa hanketta Strateginen työkykyjohtaminen sote-muutoksessa, jossa levitetään työkykyjohtamisen malleja ja hyviä käytäntöjä sekä tuetaan sote-muutoksen johtamista. Mukana on viisi organisaatiota eri puolilta Suomea.

Vanhempi asiantuntija Irmeli Pehkonen on mukana hankkeessa, ja hän toimii myös työkykyjohtamisen kouluttajana työpaikoilla.

Esitimme heille kymmenen kysymystä työkykyjohtamisesta:

1. Kenen asia työkykyjohtaminen on?

Työkykyjohtamisella tähdätään työhyvinvoinnin ja työkyvyn parantamiseen ja ylläpitämiseen. Sitä tehdään yhteistyössä.

Mukana ovat esimerkiksi johto, HR-ammattilaiset, esihenkilöt, työsuojelutehtävissä toimivat ja työntekijät sekä työpaikan ulkopuoliset tahot, kuten työterveyshuolto, työeläkeyhtiö ja tapaturmavakuutusyhtiö.

2. Mitä hyötyä työkykyjohtamisesta on organisaatiolle?

Organisaatio hyötyy siitä, että hyvinvoivat työntekijät tekevät laadukasta työtä ja esimerkiksi sairauspoissaoloihin ja työkyvyttömyyteen liittyvät kustannukset pysyvät mahdollisimman pieninä.

Se, että työntekijöistä pidetään hyvää huolta, vaikuttaa myös työpaikan imagoon ja voi toimia valttina rekrytoinnissa.

3. Onko työkykyjohtaminen erityisen tärkeää sote-alalla?

Työkykyjohtamista tarvitaan kaikilla aloilla. Sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa tarve on kova, koska siellä tehdään fyysisesti, henkisesti ja eettisestikin kuormittavaa työtä. Talous on tiukalla, työvoimasta on pulaa ja uusien työntekijöiden rekrytoiminen on vaikeaa. Koronapandemia on tuonut alalle vielä lisää haasteita.

Työkykyjohtamista pitää kehittää ja yhtenäistää myös siksi, että useat pienet yksiköt ovat liittyneet yhteen isommiksi sote-alueiksi.

4. Mistä kiikastaa, jos työkykyjohtaminen on heikkoa?

Vaikka henkilöstöhallinto olisi suunnitellut työkyvyn tuen malleja, ne eivät aina ole menneet käytäntöön saakka. Siksi johdolla ja HR-väellä voi olla työkykyjohtamisesta ruusuisempi kuva kuin esihenkilöillä.

Isossa organisaatiossa saattaa myös olla varsin kirjavat käytännöt. Kun työntekijän työkyky heikkenee, saman organisaation eri yksiköissä toimitaan eri tavalla. Yhdessä sovitut toimintamallit terästäisivät työkykyjohtamista.

Tyypillinen haaste on sekin, että toimintamallit ovat hyvin henkilösidonnaisia.

5. Millä lailla työkykyjohtaminen voi henkilöityä?

Organisaatiossa voi esimerkiksi olla yksi aktiivinen HR-ihminen, joka vastaa käytäntöjen laatimisesta ja koordinoi työkykyasioita. Jos käytännöistä ei tule kaikille yhteisiä ja pysyviä, ne unohtuvat henkilön vaihtaessa työpaikkaa.

Henkilöitymisellä tarkoitamme myös sitä, että jotkut esihenkilöt ovat työkykyasioista innostuneita ja hoitavat niitä hyvin. Sitten on niitä, joilta puuttuu osaamista.

Henkilösidonnaisuuden riskit pienenevät, kun työkykyjohtamisen mallit, roolit ja vastuut ovat kaikkien tiedossa – työntekijöistä aina ylimpään johtoon saakka.

6. Mihin onnistunut työkykyjohtaminen perustuu?

Organisaatiossa vallitseva välittämisen ja luottamuksen kulttuuri on paras perusta työkykyjohtamiselle.

Välittäminen näkyy kaikilla tasoilla. Jos joku alkaa esimerkiksi vetäytyä työyhteisöstä tai työt eivät enää oikein suju, työkaveri kysyy, onko kaikki hyvin. Hän voi myös kertoa huolestaan esihenkilölle.

Huolenpitoa ja puheeksi ottamista ei tulkita kyttäämiseksi, kun kaikki tietävät, että meillä toimitaan näin. Se kuuluu kulttuuriin.

7. Millaisia väärinkäsityksiä työkykyjohtamiseen liittyy?

Välillä törmää käsitykseen, että työkykyjohtamisen voisi ulkoistaa työterveyshuollolle tai sysätä HR:n hommaksi. Se on mahdotonta. Kyse on yhteistyöstä, jossa kaikilla on oma vastuunsa.

Yksi harhaluulo on, että työkyky tarkoittaisi pelkkää terveyttä. Työkyky rakentuu kolmesta osasta: terveydestä, osaamisesta ja motivaatiosta.

Osaamisen puute ja työmotivaation hiipuminen alkavat ennen pitkää näkyä erilaisena oireiluna. Varsinkin osaamisen kehittämistä voi pitää työkykyjohtamisen laiminlyötynä osa-alueena.

8. Millainen esihenkilö on hyvä työkykyjohtaja?

Hyvä työkykyjohtaja on helposti lähestyttävä. Hän on tekemisissä työntekijöiden kanssa ja heidän käytettävissään.

Hän tuntee työpaikan käytännöt ja tietää, mihin ottaa yhteyttä silloin, kun oma osaaminen ei riitä. Hyväkin johtaja tarvitsee oman esihenkilönsä tuen.

9. Kertoisitteko esimerkin työkykyjohtamisen parantamisesta?

Strateginen työkykyjohtaminen sote-muutoksessa -hankkeemme organisaatiot ovat kehittäneet muun muassa työterveysyhteistyötä.

Sote-organisaation ja työterveyshuollon avainhenkilöt ovat istuneet saman pöydän ääreen. He ovat käyneet läpi prosessejaan ja niiden kompastuskiviä: miksi työterveyshuollosta ei saada irti kaikkea sitä, mitä haluttaisiin ja mistä maksetaan?

Molemmilla tahoilla on ollut odotuksia, joista ei ole aiemmin puhuttu. Molemmilla on toimintamallit esimerkiksi työterveysneuvotteluun ja työpaikkaselvitykseen, mutta ne eivät tuekaan toisiaan.

Keskusteluissa on käsitelty myös tiedonkulun katkoksia. Miten varmistetaan vaikkapa se, että työkykykoordinaattori saa työkokeiluun liittyvän tiedon juuri oikeaan aikaan?

10. Miten korona on vaikuttanut työkykyjohtamiseen?

Korona on ylimääräinen, yhteisesti taklattava haaste. Sote-organisaatioissa se tuntuu jopa sujuvoittaneen yhteistyötä työkykyasioissa.

Tämä on näkynyt esimerkiksi siinä, miten suhtaudutaan verkon välityksellä käytävään työterveysneuvotteluun. Ennen pandemiaa etäneuvottelun onnistumista epäiltiin ja siitä etsittiin sudenkuoppia. Nyt on ollut pakko lähteä kokeilemaan uutta ennakkoluulottomasti.

Etätyön lisääntyminen ja jatkuva etätyö muuttavat johtamista. Se tarkoittaa esimerkiksi, että päivittäisen ohjeistamisen sijaan mennään kohti valmentavaa johtamista, joka mahdollistaa työntekijälle enemmän vapauksia. ”Esihenkilö ei olekaan ratkaisuautomaatti, vaan hän auttaa työntekijää asettamaan tavoitteet, priorisoimaan tehtäviä ja ratkaisemaan pulmia. Se voi vaatia esihenkilöltä uudenlaista osaamista. Sosiaaliset taidot ja empatia nousevat yhä tärkeämmiksi työkaluiksi”, sanoo erityisasiantuntija, psykologi Liisa Puskala Työterveyslaitoksesta. Puskala toimii yhtenä valmentajana Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennuksessa. Hän on ollut kehittämässä Etäjohtamisen haasteet -valmennusta, joka koostuu kolmesta webinaarista ja keskusteluista verkossa. Esimerkiksi nämä kuusi keinoa auttavat esihenkilöä vastaamaan etäjohtamisen haasteisiin: 1. Ole läsnä ja näytä, että välität Kun ollaan yhteydessä verkon välityksellä, ihmisten vuorovaikutus laimenee. Siksi tarvitaan vahvistin: osoita empatiaa voimakkaammin ja laadukkaammin kuin kasvokkaisissa tapaamisissa. Mieti sanavalintoja, kun kirjoitat – ei ”ok”, vaan ”Kiitos, tällä pääsen vauhtiin”. Käytä kokousohjelmistojen elävöittäviä emojireaktioita. Vaikka videokamerat olisivat päällä, sekään ei auta, jos emme ole oikeasti läsnä toisillemme. Nyökyttely yhdistää myös videotapaamisissa. Läsnä…

Kun erityisasiantuntija Taina Kinnari vuosi sitten aloitti uudessa työpaikassa, Työterveyslaitoksessa, hän tutustui tiimikavereihinsa ulkona kävellen, yksi kerrallaan. Kukaan ei kieltäytynyt kutsusta kävelypalaveriin.

”Juttelimme töistä ja yhteisistä kiinnostuksen kohteistamme. Oman kokemukseni mukaan ihmiset lähtevät mielellään ulos.”

Kävelykokous sopii esimerkiksi tutustumiseen, perehdytykseen ja ideointiin. Korona-aikana se voi olla mukava ja melko turvallinen tapa nähdä työkaveria ja päästä vaihtamaan ajatuksia muutenkin kuin virtuaalisesti.

Kinnari ja hänen kollegansa, erikoistutkija Annu Haapakangas, rohkaisevat kokeilemaan kävelykokouksia – myös syksyllä ja talvella. Kävelykokous-sana tosin mietityttää Haapakangasta:

”Kokouksesta tulee turhan muodollinen mielikuva. Työpaikalla on monenlaisia kohtaamisia ja keskusteluja, jotka voi hoitaa ulkona. Kokeilua ei kannata aloittaa perinteisestä kokouksesta, jossa on pitkä asialista.”

Sekä Haapakangas että Kinnari ovat koulutukseltaan psykologeja. Esitimme heille kymmenen kysymystä kävelykokouksista:

1. Onko kävelykokouksista tutkimustietoa?

Tutkimuksia on tehty jonkin verran, enimmäkseen ulkomailla. Ne ovat pienimuotoisia ja keskittyvät yleensä kävelykokouksien kokeiluun yksittäisillä työpaikoilla.

2. Mitkä ovat kävelykokouksen etuja?

Kävelykokous lisää liikkumista ja katkaisee istumista, mikä on hyväksi terveydelle. Kun ulkoilee työpäivän aikana, pääsee nauttimaan päivänvalosta pimeänäkin vuodenaikana.

Luontoympäristö elvyttää, vähentää stressiä ja herättää myönteisiä tunteita. Ulkona liikkuminen vaikuttaa myös palaverin dynamiikkaan ja vuorovaikutukseen.

3. Millaista vuorovaikutus on kävelykokouksessa?

Osallistujat ovat kuvailleet kävelykokouksen ilmapiiriä avoimemmaksi, epämuodollisemmaksi ja rennommaksi kuin perinteisessä kokouksessa.

Kävellessä ei ole painetta olla koko ajan katsekontaktissa. Kun kävellään rinnakkain tai istutaan puistonpenkillä, katsotaan samaan suuntaan ja omille ajatuksille on tilaa. Sellainen asetelma voi vähentää jännitystä ja purkaa hierarkioita – oikeita tai omassa mielessä olevia.

4. Edistääkö kävelykokous ideointia?

Tutkimusten mukaan luontoympäristö lisää luovaa ajattelua. Liikkeellä oleminen voi myös aktivoida ajattelua.

Osa kävelykokouksiin osallistuneista on kokenut, että kävellessä syntyy hyviä ideoita. Se voi liittyä myös siihen, että tehdään jotain eri tavalla tai eri paikassa kuin tavallisesti.

Monet tunnetut filosofit Aristoteleesta alkaen ovat mielellään kävelleet työtä tehdessään.

5. Miten muistiinpanot tehdään?

Muistiinpanojen tarve riippuu siitä, millaisesta tapaamisesta on kyse.

Yksittäinen työntekijä voi osallistua esimerkiksi Teams-kokoukseen puhelin taskussaan ja kuulokkeet korvillaan. Jos hänen ei tarvitse tehdä muistiinpanoja, hän voi kävellä itsekseen kokouksen aikana. Tämä on etätyöntekijällekin hyvä tapa päästä ulos ja saada liikuntaa.

Usein riittää, että muistiin kirjataan tärkeimmät avainsanat vaikkapa pieneen lehtiöön. Niiden pohjalta on helppo kirjoittaa muistio kävelyn jälkeen.

Jos työpaikalla kannustetaan kävelykokouksiin, ulko-oven lähettyville voisi järjestää työpisteen kokouksen purkua ja pikaisia muistiinpanoja varten. Se olisi paikka, johon tietokoneen pystyisi turvallisesti jättämään kävelyn ajaksi.

6. Mikä on sopiva osallistujamäärä?

Pari kolme henkeä on ihanteellinen määrä. Neljä alkaa olla jo maksimi. Jos osallistujia on paljon, kaikkien puhetta ei välttämättä kuule kunnolla ja porukka voi hajota pienempiin ryhmiin.

Kävelykokousta voi toki hyödyntää ryhmätöihin niin, että osallistujat jaetaan ryhmiin ja niiden kokoonpanoa vaihdetaan välillä. Toteutus kannattaa suunnitella hyvin.

7. Mikä saa empimään kävelykokouksen pitämistä?

Tutkimusten mukaan jotkut arastelevat palaverikutsun lähettämistä, jos vastaanottajan suhtautuminen kävelykokoukseen ei ole selvillä. Parasta on kysyä suoraan.

Kävelykokous ei ole kaikkien juttu, ja siitä saa kieltäytyä. Esimerkiksi terveydelliset syyt voivat estää osallistumisen.

Kävelykokouksen esteitä voivat olla myös kiire ja tiukka aikataulu. Jotkut kokevat, että kävelypalaveri vie tavallista kokousta enemmän aikaa. Jos on stressaantunut, ulos lähteminen saattaa tuntua ylimääräiseltä ponnistukselta.

Säätä voi pitää esteenä, mutta suomalaiset ovat aika säänkestävää kansaa. Ulkoilemmehan myös talvisin. Sää on ainakin osittain pukeutumis- ja valmistautumiskysymys. Jos myrskyää tai sataa räntää, ei tarvitse pitää kävelypalaveria.

8. Millaisia ennakkoluuloja kävelykokouksiin liittyy?

Ennakkoluulona voi olla, että kävelypalaverit ovat tehottomia ja niissä vain höpistään niitä näitä. Onko se työntekoa ollenkaan, jos lähdetään ulos juttelemaan?

Osa ihmisistä kokee jopa syyllisyyttä siitä, että he työskentelevät ulkona. Aivan kuin työtä olisi vain se, mitä tehdään seinien sisäpuolella. Jos ulos lähtiessä joutuu vielä leimaamaan ”ulos”, voi epäilyttää, onko kyseessä hyväksyttävä tapa tehdä töitä.

9. Miten organisaatio voi kannustaa kävelykokouksiin?

Organisaatio voi tehdä näkyväksi kävelykokouksia ja niihin liittyviä käytäntöjä. Se luo kulttuuria, jossa kävelykokous on normaali tapa tehdä työtä.

Joissain työpaikoissa tarjolla on karttoja, joihin on merkitty kokouksiin sopivia reittejä ja niiden arvioitu kesto. Silloin ei tarvitse käyttää energiaa sen miettimiseen, missä kävellään.

Reittiä valitessa on syytä huomioida myös turvallisuus – kun uppoutuu keskusteluun, liikenteen seassa ei kannata seikkailla.

10. Miten aloittaa tutustuminen kävelykokouksiin?

Vaikka rohkaisemme kokeilemaan kävelykokouksia, ideana ei ole siirtää kaikenlaisia kokouksia ulos. Kävely ei ole pääasia, vaan kokouksen vuorovaikutus.

Kokouksen voi myös järjestää puoliksi ulkona ja puoliksi sisällä: ensin 30 minuuttia kävelyä ja lopuksi vartin yhteenveto sisällä.

Kokeilu kannattaa aloittaa helpolla ja mukavalla tavalla. Vasta kahden tai kolmen kerran jälkeen tietää, sopiiko tapa itselle. Pikkuhiljaa tavasta voi muodostua rutiini.