Kasvokkain vai etänä? Kerro meille palaverikokemuksistasi

Osallistu

Miten etäkokouksia voisi tehostaa? Milloin olisi parasta tavata kasvokkain?

Osallistutko palavereihin enimmäkseen Skypen tai muiden vastaavien palvelujen välityksellä? Mikä toimii hyvin ja missä olisi parannettavaa? Kaipaatko kasvokkaista vuorovaikutusta?

Millaisten asioiden käsittelyyn sinun mielestäsi sopii tapaaminen kasvokkain?

Voit vastata muutamalla lauseella tai kirjoittaa pidemmästi.

Kirjoita alla oleviin kenttiin ja klikkaa Lähetä-nappia.
Voit lukea muiden vastauksia lomakkeen alapuolelta.

Vastaa kyselyyn

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä. Vain tähdellä merkityt kentät ovat pakollisia.

Ei näy kommentissasi, tieto kerätään ainoastaan toimitusta varten.

Vastaukset

Lukijamme innostuivat kommentoimaan seuraavasti:

Kasvotonna

Yhteydenpito työpaikallani tapahtuu Skype-puheluilla ilman kuvaa, ja tämä on mielestäni paras oletustilanne. Näin myös ne ihmiset, jotka eivät välitä olla "valokeilassa", saavat asiansa sanottua ilman että stressaavat sitä kun muut katsovat. Tämän lisäksi ilmapiiri pysyy neutraalina ja yksi hapannaama ei pääse mököttämään jokaisen nenän eteen.

Kasvoton   |    26.4.2018 07:57

Kirjoitan mieluummin kuin puhun

Meillä on käytössä skype. Parasta niissä kokouksissa on mahdollisuus esittää kommentteja myös kirjoittamalla. Se osallistumistapa sopii minulle.

Hiljainen   |    26.4.2018 08:09

Opetusta etänä

Etä tulee pikkuhiljaa opetuksen kautta. Koulumaailmassa opetus monipuolistuu (paras opettaja/asiantuntija ei aina löydy omalta kampukselta), ryhmäytyminen monipuolistuu (kootaan tarvittaessa etäryhmä useammasta koulusta yms.) ja opetustilat eivät sovi kaikille (esim. rakennusten ongelmien aihetuttamien terveyshaittojen vuoksi).

Käytössä on ollut monenlaista: Teams, Skype, ConnectPro, Zoom, Webex / Cisco, Tandberg yms.

Niistä opit leviävät erilaisten kerhojen ja yhteisöjen kautta myös pikkuhiljaa työpaikoille, kun ihmiset tottuvat tekemään etänä.

Koulumaalimasta   |    26.4.2018 08:33

Ajatukset jossain muualla

Etäpalaverit säästävät matkustamiselta. Huono puoli on siinä, että suuri osa osallistujista puuhailee samaan aikaan jotain muuta, jotkut sanovat ihan suoraankin, että käyvät siinä sivussa puhelinkeskusteluja, kirjoittavat raporttia tai muuta. Mitä järkeä on silloin osallistua? Pahimmassa tapauksessa kokouksesta tulee näytös tai suoritus, joka pitää vain lusia. Aidosta vuorovaikutuksesta ei tietoakaan.

Peppi   |    26.4.2018 12:45

Kaikkea ei voi hoitaa etänä

Ai milloin pitää tavata kasvokkain? 1) Kun on tarkoitus ideoida vapaasti ja rennosti 2) Kun käsitellään arkoja tai henkilökohtaisia asioita

Kokemusta on   |    26.4.2018 13:19

Tavoitteet

Kokemukseni mukaan etäkokouksia, ja kokouksia yleensäkin, vaivaa sellainen ongelma, että niissä on liikaa osallistujia. Kokouksilla ei myöskään aina ole tarpeeksi selkeitä tavoitteita tai yhdessä kokouksessa on niin paljon asioita, että ne jäävät enemmän tai vähemmän puolitiehen tai jopa käsittelemättä, kun aika loppuu. Joillain on myös käsitys, että kokouksissa on tarkoitus esitelmöidä kaikkea mahdollista, mitä mieleen juolahtaa. Kokoukset on kyllä ihan kivojakin, mutta kun pitäisi saada hommia eteenpäin. :) Etäkokouksissa edellä mainitut ongelmat korostuvat. Ne vaativat jämäkän puheenjohtajan. Jos palaverin tavoitteena on esim. villi ideointi, niin kasvokkain se on helpompaa ja tuottaa parempia tuloksia. Myös vaikeita asioita, joissa on suuri väärinkäsitysten vaara, on syytä käsitellä kasvokkaisissa tapaamisissa.

Kokouseläin   |    26.4.2018 13:44

Yhteinen ymmärrys löytyy kasvotusten

Valtaosan asioista voi hoitaa myös etäyhteyksin - tai useimmiten jopa ihan sähköpostilla ripeästi hoitaen. Mutta jos aihe vaatii paljon yhteistä keskustelua ja yhteisen ymmärryksen löytymistä, on etänä vaikeaa käydä yhtä vastavuoroista keskustelua kuin samassa tilassa. Usein nimittäin tuntuu, ettei ehdi tai pysty sanomaan kaikkea mitä haluaisi, kun ei näe muiden eleitä ja ilmeitä.

Etäilijä   |    26.4.2018 14:47

Kasvokkain kivempi

Meillä on Skypen käyttö lähtenyt ihan lapasesta. Toki ymmärrän, että jos palaveriin osallistuu ihmisiä eri toimipisteistä, on Skype kätevä ratkaisu. Mutta nykyään hoidellaan atk:lla myös sellaiset palaverit, joissa kaikki ovat samassa talossa. Jengi vaan istuu omissa kopeissaan luurit päässä! Ei näe ihmisten ilmeitä ja reaktioita ja kaikki taitavat yleensä puuhailla samalla myös jotain muuta. Ehkä joskus olisi hyvä kohdata kasvokkainkin.

No more Skype   |    26.4.2018 15:12

Kaaos ja keskittyminen

Skype-palaveriin voisi kutsua osallistujat vartin muita myöhemmin jotta ei tarvitse kuulla toisiaan tapaavien hölinöitä vaan pystyisi keskittymään asiaan. Kokousta tulisi johtaa niin ettei mene päälle huutamiseksi ja etäosallistujille annettaisiin aina myös puheenvuorot osallistua kommentoiden ja kysyen. Joku päivystäisi kirjoitettuja kommentteja ja kysymyksiä jotta niihin saadaan vastauksia ja tulevat huomioitua.

Etä-Elli   |    26.4.2018 18:35

Kuuletteko minua? Minä en kuule mitään

Tekniikka tökkii luvattoman monessa palaverissa, onko sitten kysymys osaamattomista ihmisistä vai ovatko järjestelmät niin huonoja. Yhteyksien toimimattomuus ja katkeilu ovat todellisia aikasyöppöjä.

Kyllästynyt   |    26.4.2018 18:37

Skypetystä ja teknisiä ongelmia

Yhdistystoiminnassa kokoustamme etänä Skypen välityksellä. Se toimii periaatteessa hyvin, kokoukset saadaan pidettyä. Välillä osalla on yhteysongelmia. Ilman etäyhteyttä yhdistyksemme hallitus olisi todennäköisesti hyvin pääkaupunkikeskeinen, nyt edustus on maantieteellisesti huomattavsti laajempi.

Myös työelämässä hyödynnämme etäyhteyttä. Ilman sitä sisäilmasta oireilevat eivät voisi osallistua kokouksiin. Eihän se tietenkään kasvokkaista läsnäoloa korvaa, mutta toimii tilapäisratkaisuna.

Skypettäjä   |    26.4.2018 23:28

Yhä enemmän kasvokkain

Meidän työpaikallamme ihastuttiin joku vuosi sitten skypepalavereihin. Muita ei pahemmin pidettykään. Kunnes viime syksynä päätettiin ottaa askel taaksepäin. Nyt suositellaan ensisijaiseksi tavaksi perinteistä kokousta. Syynä se, että etäkokoukset alkoivat tympäistä monia, niissä ei oltu oikeasti läsnä jne.

Arska   |    27.4.2018 14:36

Skype käytännön sanelema juttu

Välimatkojen takia on skypettäminen pakollinen juttu. Viime aikoina esimerkiksi olen suunnitellut Turusta uutta projektia yhdessä kuopiolaisten kollegoiden kanssa, joten skypettely on ainut vaihtoehto. Kokemuksesta skypettely ei sovi kovin hyvin pitkiin palavereihin, koska keskittyminen hiipuu. Siten ei täysin korvaa kasvokkaista neuvonpitoa, mutta on kuitenkin parempi kuin sähköpostittelu.

Suomi on suuri maa   |    27.4.2018 20:24

Monimutkaiset asiat mieluiten kasvokkain

Olen työskennellyt lähinnä suurissa, monikansallisissa IT-yrityksissä, joten minulle etäkokoukset ovat olleet arkipäivää jo kauan. Olen kuitenkin todennut, että silloin kun käsitellään vähänkin hankalampia ja monimutkaisempia asioita, niin henkilökohtaiset palaverit ovat ylivoimaisesti parhaimpia. Usein se vain ei ole mahdollista, jos osa projektin henkilöistä työskentelee toisessa kaupungissa tai maassa.

Ja pienenä yksityiskohtana: jos joku osallistuu etänä, niin olisi parasta että kaikki laittavat kuulokkeet päähänsä vaikka jokin osajoukko ihmisistä olisikin samassa toimistossa. Nimittäin kun osa ihmisistä on kasvokkain neuvotteluhuoneessa, ja jotkut osallistuvat kaiutinpuhelimen välityksellä, niin homma ei vain oikein tunnu toimivan. Eli kaikki kasvokkain tai sitten kaikki kuulokkeet päässä omissa kopeissaan, ellei sitten kyseessä ole tilaisuus jossa lähinnä kuunnellaan esitystä.

Haldemar   |    14.5.2018 13:47
Tutustu myös:
Tuoreimmat jutut

Johtamisen tutkimuksessa on jo pitkään tiedetty, että positiivinen puhe ja palaute ovat yhteydessä tiimien hyvään suoriutumiseen ja tehokkuuteen.

Muutostilanteissa ja tiukkoina aikoina pärjäävät parhaiten ne yritykset, joissa aidosti välitetään työntekijöistä ja arvostetaan kaikkien työtä. Arvostusta kokevat ihmiset nimittäin välittävät yrityksestään huonoinakin aikoina.

”Johtajilla on kuitenkin rajallisesti aikaa kannustaa työntekijöitä henkilökohtaisesti. Hyödyllisempää on pohtia käytäntöjä, jotka rakentavat arvostuksen ilmapiiriä. Sellaisessa ilmapiirissä hyvää ja kehittävää palautetta saa useasta eri suunnasta, sanoo tutkija Tiina Taipale Työterveyslaitoksesta.

Taipale on mukana Työterveyslaitoksen OsaavaPK-hankkeessa, jonka valmennusohjelmissa kehitetään pienten yritysten uudistumiskykyä.

Taipale antaa nämä vinkit johtajalle, joka haluaa vahvistaa arvostuksen kokemusta porukassaan:

1. Tunnista kaikkien työn arvo

Johtajana voit omalla esimerkilläsi vaikuttaa työntekijöiden kokemukseen heidän omasta työstään. Siksi kannattaa pysyä selvillä siitä, millaista työtä itse kukin tekee.

Esimerkki: Yrityksessäsi on 18 työntekijää, joista yksi on mahtava myyntitykki ja toinen alan ykkösasiantuntija, joka tuo eri medioissa mainetta yritykselle. Kaksi siis saa työlleen näkyvyyttä. Mutta mitä muut tekevät? Tuodaanko heidän osaamistaan esille? Saavatko he palautetta työstään?

Kun sinä näytät arvostavasi kaikkia, muidenkin on helpompi nähdä jokaisen työkaverin työn arvo.

2. Jaa tietoa ja vastuuta

Yrityksessä voidaan toivoa itseohjautuvuutta, mutta käytännössä työntekijöitä kontrolloidaan ja ohjaillaan.

Taustalla on usein pelko siitä, että ainakin osa työntekijöistä laiskottelee, tekee vääriä asioita tai kuvittelee osaamisestaan liikoja.

Luottamus kertoo arvostuksesta. Harjoittele työntekijöihin luottamista ja mieti, miten käsittelet ratkaisukeskeisesti virheitä tai ongelmatilanteita.

Esimerkki: Sinulla johtajana on visio siitä, mihin suuntaan yritystä tulisi viedä. Hallussasi on tuorein tieto asiakkuuksista ja myynnin kehittymisestä. Ajatteletko, että tieto kuuluu sinulle ja ehkä jollekulle avainhenkilölle?

Jos työntekijöillä ei ole vastaavaa kokonaisnäkymää yrityksen tilanteesta, heidän on vaikea tehdä itsenäisiä päätöksiä.

Jaa aktiivisesti tietoa yrityksen asioista ja vahvista yhteistä suuntaa. Juhlista onnistumisia ja tee päätöksentekoprosesseista läpinäkyviä – tai jopa osallistavia.

Anna kaikille mahdollisuus kehittyä ja kehittää. Luo työntekijöiden kanssa keskustellen yhteisymmärrys päämäärästä. Anna sen jälkeen työntekijöille mahdollisuus pohtia, miten he voisivat päämäärän saavuttaa. Tarvittaessa tarjoa tukea ja sparrausta.

3. Pura siiloja ja innosta keskustelemaan

Työtehtävät, osastot tai työnkuvat voivat jakaa työntekijöitä leireihin, joiden välille syntyy jännitteitä tai kilpailua. Tällaiset rajat vaikeuttavat tiedonkulkua ja vähentävät toisen ryhmän työn arvostusta.

Miten voisit lisätä yhteistä keskustelua työstä? Auttaisivatko säännölliset tapaamiset? Työstä ja sen tekemisestä kannattaa keskustella mahdollisimman konkreettisesti: mitkä esimerkiksi ovat vahvuutenne ja haasteenne?

Tärkein palaute voi tulla johdon sijaan kollegoilta. Luo käytäntöjä, jotka rohkaisevat antamaan palautetta myös yli osasto- tai työnkuvarajojen.

4. Pohdi asennettasi ja kielenkäyttöäsi

Koetko, että yrityksessäsi on hankalia työntekijöitä tai työntekijäryhmiä? Käytkö toistuvasti keskusteluja siitä, että he käyttäytyvät ei-toivotulla tavalla?

Hankaluuksiin keskittyvä puhe voi olla merkki siitä, ettet täysin arvosta työntekijöitä tai luota heihin. Entä jos kyse on siitä, että työntekijät kokevat arvostuksen puutetta eivätkä enää arvosta johtoa?

Etsi tietoisesti asioita, joita teillä tehdään hyvin. Keskity puhumaan niistä. Puhu selän takana hyvää.

Keskustele hankaliksi kokemiesi ihmisten kanssa kahden kesken siitä, millaisia toiveita ja tavoitteita heillä on työnkuvansa suhteen.

5. Luokaa hyvän ilmapiirin pelisäännöt

Kannustava ja arvostava ilmapiiri kannattelee kaikkien työntekoa. Luokaa yhdessä hyvän ilmapiirin pelisäännöt. Voitte esimerkiksi pitää ideointipajan siitä, millainen olisi teidän unelmienne työpaikka.

Näytä esimerkkiä kiittämällä ja sparraamalla. Kiitä myös hyvästä asenteesta, muiden auttamisesta tai yhteisen hyvän huomioinnista.

Pyörivätkö huolet ja ongelmat mielessäsi, kun haluaisit nukahtaa? Kyse on usein siitä, ettei päivällä ole ollut aikaa purkaa näitä ajatuksia tai suunnitella tulevaa.

Yksi keino työstää huolia on kirjoittaminen. Jos ajatukset ottaa esiin virkeänä ja tiettyyn aikaan päivästä, niitä voi käsitellä rakentavammin eivätkä ne todennäköisesti häiritse enää nukkumista.

Huolihetki pidetään itselle sopivana ajankohtana, mutta se on parasta lopettaa muutama tunti ennen nukkumaanmenoa.

Huolihetki on yksi menetelmistä, jotka esitellään Heli Järnefeltin ja Christer Hublinin toimittamassa kirjassa Työikäisten unettomuuden hoito (Työterveyslaitos, 2018). Oppaan tarkoituksena on edistää hyvää unettomuuden arviointitapaa ja lääkkeetöntä hoitoa työterveyshuollossa.

Näin pidät huolihetken:

  1. Varaa ongelmien käsittelyyn rauhallinen aika ja paikka päivällä tai varhain illalla.
  2. Kirjaa kaikki mieleesi tulevat ongelmat ja huolet paperin tai vihkon vasempaan reunaan.
  3. Kun kaikki huolet on kirjattu, mieti ja kirjoita paperin tai vihkon oikeaan reunaan jokaisesta huolesta vastaukset esimerkiksi näihin kysymyksiin: Miksi tämä huoli on sinulle tärkeä? Voiko asialle tehdä jotain? Mitä ongelman ratkaiseminen vaatii? Keneltä voit pyytää apua? Voiko ongelman ratkaisemisen jakaa osiin? Milloin asialle voi tehdä jotain?
  4. Jos huolet palaavat mieleesi, kun olet menossa nukkumaan tai heräät yölllä, muistuta itseäsi, että olet jo käsitellyt ne huolihetken aikana.
  5. Jos uusia huolia tai käsittelyä vaativia ajatuksia tulee mieleesi illalla tai yöllä, kirjoita ne paperille ja käsittele seuraavana päivänä huolihetken aikana.

Työikäisten unettomuuden hoito -oppaassa käydään läpi unettomuuden hoidon periaatteita ja käytännön menetelmiä. Kirjan voi tilata Työterveyslaitoksen kirjakaupasta

Missä meidän suomalaisten kuumottava kunnianhimo on? Tyydymmekö herkästi keskinkertaiseen? Ajattelemmeko liian vaatimattomasti?

Nämä kysymykset nousivat Pia Heilmannin mieleen, kun hän työskenteli vierailevana tutkijana amerikkalaisessa Stanfordin yliopistossa Piilaaksossa. Maailman huippuyliopistojen joukkoon rankattu Stanford tunnetaan siitä, että se on verkostoitunut tiiviisti alueen yritysten kanssa.

Heilmann on tehnyt pitkän uran tutkijana Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa. Hänen erikoisalaansa on johtaminen pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Tänä syksynä hän aloitti tutkimusprofessorina Työterveyslaitoksessa.

Uudessa tehtävässään hän keskittyy henkilöstöjohtamisen tutkimiseen ja uudistumiskykyisen toimintakulttuurin edistämiseen pk-sektorilla.

Kunhan tästä itse leipäni saan

Pia Heilmann sanoo, että Yhdysvaltain länsirannikolla vietetty alkuvuosi ravisteli häntä monella tapaa, ja nyt hän haluaa ravistella suomalaisia pk-yrittäjiä ja muitakin ihmisiä työelämässä.

Pääviesti liittyy tavoitteiden asettamiseen. Siinä meillä ollaan monesti turhan varovaisia:

”Miettiikö yrittäjä, että kunhan tästä itse leipäni saan? Tarvitseeko tässä pyristellä sen enempää? Meiltä puuttuu uskallusta – me hissuttelemme. Kannattaa kuitenkin unelmoida, koska unelmilla on mahdollisuus toteutua.”

Heilmannin mielestä tavoitetta ei pidä asettaa alakanttiin. Kovista tavoitteista voisi myös puhua julkisesti, vaikka se on meille vaikeaa. Emme halua näyttäytyä kerskujina ja tyhjänpuhujina. Hän itsekin myöntää, että mieluiten tekee ensin ja puhuu vasta sitten, kun tärkeä tavoite on toteutunut. On nautinto yllättää puun takaa.

”Amerikassa uskalletaan sanoa, että tavoite on korkealla. Minusta näyttää, että julkinen tavoite asettaa paineita ja saa ihmiset tekemään paljon töitä sen saavuttamiseksi.”

Ideoi, toteuta, onnistu tai epäonnistu

Stanfordin yliopistossa Pia Heilmann kirjoitti tieteellisiä artikkeleita tutkimuksistaan, kuunteli seminaareissa ”johtamisgurujen” esityksiä, tutustui paikallisiin pk-yrityksiin ja keräsi uutta aineistoa.

”Haastattelin Kaliforniaan siirtyneiden suomalaisten teknologiayritysten toimitusjohtajia. Osa heistä on jättänyt firmansa sinne pyörimään ja palannut Suomeen. Aion jatkaa haastatteluja Oulussa ja Tampereella”, Heilmann kertoo.

Maiden väliset erot johtamisessa ja työnteossa kiinnostavat häntä. Kansainvälistyvän suomalaisyrityksen pitää esimerkiksi olla nopea: ideoi, toteuta, onnistu tai epäonnistu – mutta tee se kaikki lyhyessä ajassa.

”Hyvän idean kanssa täytyy lähteä liikkeelle heti. Sitä ei pidä jäädä liiaksi kiillottamaan tai säätämään.”

Piilaaksossa eläminen ja yrittäminen on niin kallista, että tulosta pitää syntyä pian. Siellä ei harjoitella kovin pitkään. Toisaalta esimerkiksi konkurssia ei siellä pidetä rasitteena:

”Se on ansioluettelossa vain yksi merkintä, joka kertoo, että ihminen on yrittänyt kovasti ja ollut täysillä mukana siinä jutussa. Suomessa konkurssin tehnyt voi saada epäonnistujan leiman loppuelämäkseen.”

Kaikkia ei ole tarkoitettu johtajiksi

Suomalaisten pk-yritysten suurimpana haasteena Pia Heilmann pitää esimiestyötä. Kun yrityksessä on alle kymmenen työntekijää, johtaminen on toimitusjohtajan hommaa.

”Yrityksen kasvaessa toimitusjohtajan ympärille tulee päälliköitä, lähiesimiehiä. Siinä tilanteessa on huolehdittava, että he jakavat yhteisen käsityksen johtamistyöstä. Johtamisen pitää olla läpinäkyvää.”

Pitää miettiä sitäkin, kuka henkilöstöasioita hoitaa, miten ne vastuut jaetaan ja missä vaiheessa yritykseen tarvitaan puhdas HR-ammattilainen. Heilmannin mukaan sellainen tarvitaan yleensä siinä vaiheessa, kun henkilöstömäärä kasvaa 70:n tienoille.

Johtamisen tutkija huomauttaa, että meitä kaikkia ei ole tarkoitettu johtajiksi. Työuransa voi tehdä muissakin rooleissa, kuten asiantuntijana.

”Hyvä johtaja luottaa alaisiinsa ja antaa heille mahdollisuuden onnistua. Hän poistaa onnistumisen esteet. Esimies ei pääse mihinkään siitä, että hänen pitää olla samaan aikaan sekä asioiden että ihmisten johtaja.”

Stanfordin yliopistossa järjestetyssä seminaarissa Heilmann tapasi kuuluisan johtamistutkijan Henry Mintzbergin, joka on määritellyt johtajan kymmenen roolia. Niistä Heilmannkin on vuosien varrella puhunut luennoillaan.

Roolien painotus ja tärkeys vaihtelevat tilanteen mukaan, mutta jos esimies hallitsee ne kaikki, hän varmasti pärjää:

Ihmissuhderoolit

  • Keulakuva ja symbolinen edustaja
  • Ihmisten johtaja ja valmentaja, innostaja ja tiennäyttäjä
  • Yhdyshenkilö ja verkostojen rakentaja, suhteiden luoja

Tiedonkulkuroolit

  • Tiedon etsijä ja hankkija, valikoija ja analysoija
  • Sisäinen tiedottaja, tiedon välittäjä ja tulkitsija
  • Ulkoinen tiedottaja, puolestapuhuja ja ”myyjä”

Päätöksentekoroolit

  • Yrittäjä, kehittäjä, käynnistäjä ja innovaattori
  • Häiriöiden ja poikkeamien tunnistaja ja korjaaja
  • Resurssien käytön suunnittelija ja jakaja
  • Neuvottelija ja ratkaisujen sovittelija, vastuun ottaja