Kriisi tekee hyvästä johtamisesta entistäkin tärkeämpää

Osallistu

Koronavirusepidemian aikana sosiaali- ja terveysalan työntekijät joutuvat tekemään pitkiä työvuoroja ja asettamaan työnantajan edun oman jaksamisensa edelle. Miten tukea henkilöstöä, jotta kriisistä selviydytään kunnialla?

Työntekijät ovat valmiita venymään äärimmilleen, jos he uskovat, että organisaatiossa tuetaan heidän jaksamistaan ja työntekoaan, sanoo erityisasiantuntija Mervi Niemi Työterveyslaitoksesta.

Niemi kehittää sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa resilienssiä, joka on kykyä kohdata erilaisia työelämän muutos- tai häiriötilanteita.

Koronavirusepidemian takia viranomaisille on lisätty valmiuslain mukaisia valtuuksia. Työaika- ja lomasäännöksistä voidaan poiketa muun muassa terveydenhuoltoalalla.

Canterburyn yliopisto Uudessa-Seelannissa on jo pitkään tutkinut resilienttejä organisaatioita. Yliopiston oppaassa Staffed or stuffed – creating resilience through your people käsitellään johtamista kriiseissä. Niemi kokosi oppaasta vinkit sote-organisaatioiden johdolle ja esimiehille:

Tue henkilöstöäsi kriisin aikana

  1. Tunnista tarpeet. Pitkiä työvuoroja ei jakseta tehdä ilman riittäviä taukoja ja tankkausta. Ovatko henkilöstöravintolat auki vai tuodaanko töihin omat eväät? Varmista riittävän pitkät lepoajat työvuorojen välillä. Kriisin pitkittyessä tarvitaan myös sosiaalista ja henkistä tukea.
  2. Huomioi yksilöiden erot. Jokainen reagoi kriisiin eri tavalla: toiset puhkuvat intoa ja auttamishalua, toiset lamaantuvat ja toimivat puoliteholla. Myös kotiolot, lapset tai iäkkäät isovanhemmat aiheuttavat huolta. Järjestä joustoja työtehtäviin ja työaikoihin, ennen kuin työntekijä jää sairauslomalle.
  3. Kuuntele ideoita. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita. Kuuntele heidän ideoitaan työtehtävien nopeuttamiseksi ja järkevöittämiseksi.
  4. Anna vapautta. Jos tarvitaan nopeutta ja joustavuutta, vähennä byrokratiaa. Anna vastuuta ja vapautta tehtävien suorittamiseen, jakamiseen ja jopa muotoilemiseen. Stressiä ja työuupumusta koskevien tutkimusten mukaan mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön on voimavara, joka suojelee kuormitukselta.
  5. Jaa tietoa ja ota vastaan palautetta. Tieto lisää turvallisuuden tunnetta, joten tarjoa tietoa luotettavasti, rehellisesti ja säännöllisesti. Kuuntele henkilöstön palautetta herkällä korvalla. Kriisin aikana päätöksiä tehdään kiireessä ja vaillinaisen tiedon pohjalta, joten ole valmis muuttamaan päätöksiäsi.

Kriisin jälkeen otetaan opiksi ja toivutaan

  1. Kerää opit kriisin jälkeen. Arvioi yhdessä henkilöstön kanssa uusia käytäntöjä: mitä niistä kannattaa hyödyntää normaalioloissa? Käykää läpi myös ennakkosuunnitelmat: mikä niissä oli toimivaa ja mitä pitää korjata?
  2. Osoita arvostusta. Henkilöstö on venynyt äärimmilleen. Miten osoitat arvostusta? Kiitos on hyvä alku, mutta voit tehdä muutakin. Varaa aikaa kokemusten vaihdolle, sillä se on osa toipumisprosessia. Myös erilaiset tapahtumat voivat olla keino osoittaa kiitosta. Suurinta arvostusta osoittaa se, että johto huolehtii henkilöstönsä jaksamisesta kriisin jälkeenkin.
  3. Tue sopeutumista uuteen tilanteeseen. Maailma on muuttunut kriisin jälkeen. Ihmiset reagoivat siihen eri tavoin ja toipuvat eri tahdissa. Kotona kriisi voi jatkua eri syistä, joten työnantajalta ja esimieheltä vaaditaan joustavuutta vielä pitkään. Kannusta pitämään lomia ja joustovapaita. Mahdollista osa-aikainen työnteko, jos se on tarpeen.
  4. Älä vähättele. Kunnioita ihmisten erilaisia reaktioita ja ajatuksia. Johtajana olet varmasti vahva yksilö, ja osa vahvuuttasi on tukea niitä, jotka eivät kykene olemaan yhtä vahvoja.

Viilaa suunnitelmat kuntoon

  1. Laadi uudet suunnitelmat. Kriisin jälkeen on aika laatia entistä paremmat suunnitelmat seuraavien kriisien varalle. Kyseenalaista myös harjoittelun ja perehdytyksen rutiinit. Kun henkilöstö osallistuu suunnitelmien tekoon ja päivittämiseen, erilliset perehdytykset menettävät merkitystään. Henkilöstöltä saat myös käytännönläheisen näkökulman häiriötilanteisiin.
  2. Muista hyvinvoinnin näkökulma. Teknisten yksityiskohtien lisäksi suunnitelmissa pitää huomioida henkilöstön hyvinvointi. Mieti esimerkiksi, miten häiriötilanteissa seurataan henkilöstön jaksamista ja miten jaksamista tuetaan.
  3. Haasta omat suunnitelmasi. Onko kriittiset toiminnot varmistettu? Toimivatko suunnitelmat myös viikonloppuna ja keskiyöllä? Onko tiedonkulku turvattu? Ovatko vastuut ja tehtävät selkeitä?
  4. Viesti suunnitelmistasi. Mitä alemmille organisaatiotasoille mennään, sitä vähemmän ihmisillä on tietoa häiriötilanteisiin varautumisesta. Miten taklaat tämän ongelman? Varaa riittävästi aikaa harjoitteluun. Harjoittelu voi olla myös keskustelua ja harjoittelua mielikuvien avulla.

Mervi Niemi kertoo, että Työterveyslaitoksen ja Kuntaliiton yhteisellä Varautuminen ja jatkuvuuden hallinta sote-organisaatioissa -koulutuskiertueella syksyllä 2019 tehtiin skenaarioharjoituksia. Osallistujat olivat sote-alan ammattilaisia.

”Osallistujat arvioivat, että heidän organisaatioidensa ennakkosuunnitelmat toimivat parhaiten pandemiatilanteessa. Hyvä juttu, sillä niiden toimivuutta testataan parhaillaan.”

Koulutuskiertueella havaittiin myös, että häiriötilanteiden harjoitteluun ei ole varattu aikaa eivätkä hyvin laaditut suunnitelmat ole kaikkien tiedossa.

Aiheesta lisää:

Sosiaali- ja terveysministeriön Sotejoki-hankkeessa kehitetään resilienttiä toimintakulttuuria sote-organisaatioissa. Haluaako työpaikkasi pilotoida tulevaa organisaatioresilienssin valmennusta? Ilmoittaudu mukaan hankkeen sivulla!

Jutun lähteenä käytetty opas Staffed or stuffed – creating resilience through your people (pdf)

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Erilaisten opetusmenetelmien kokeileminen tuntuu innostavalta. Muutos antaa mahdollisuuden uudistua. Tällaiset asiat nousivat esiin, kun etätyöskentelyyn siirtyneet ammatilliset opettajat arvioivat muutoksen hyviä puolia.

Johtava tutkija Virpi Kalakoski Työterveyslaitoksesta on lukenut kiinnostuneena Aivotyöindeksikyselyyn tulleita vastauksia.

Kyselyn tekee kiinnostavaksi jo se, että vastaajat työskentelevät opetusalalla, Koulutuskuntayhtymä OSAOssa. Erityisen mielenkiintoista on, että kysely tehtiin huhtikuun lopussa – keskellä koronakevättä ja etäopetusta.

”Monet opettajat kantoivat kovasti huolta siitä, oppivatko opiskelijat. Kaikilla opiskelijoilla ei ole etäopiskeluvalmiuksia. Opiskelijoiden tukeminen ja heidän edistymisensä seuraaminen etänä on vaativaa ja vie aikaa”, Kalakoski sanoo.

Aivotyön sujuvuus tukee hyvinvointia

Koulutuskuntayhtymä OSAO tarjoaa ammatillista koulutusta. Sen koulutusyksiköt sijaitsevat Oulussa, Kempeleessä, Limingassa, Muhoksella, Pudasjärvellä ja Taivalkoskella. Opiskelijoita on noin 8500 ja henkilöstöä noin 850.

Alkuvuodesta OSAOssa käynnistyi Työsuojelurahaston tukema kehittämishanke, jossa sujuvoitetaan aivotyötä. Vuoden mittaisen hankkeen aikana organisaatioon rakennetaan Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden kanssa Aivotyön askeleet -toimintamalli. Sen avulla kehitetään ja ylläpidetään hyvää kognitiivista ergonomiaa osana jatkuvaa toimintaa.

”Työterveyshuollon kyselyjen ja esimiehiltä tulleen palautteen perusteella tiesimme, että henkilöstöllämme on myös aivotyöhön liittyvää kuormitusta. Työntekijöiden hyvinvointi on uuden strategiamme keskiössä. Siksi lähdimme parantamaan kognitiivista ergonomiaa”, kertoo projektikoordinaattori Johanna Vesenterä OSAOsta.

Lähtötilannetta selvitettiin Aivotyöindeksikyselyllä. Koska koronapandemia oli siirtänyt työntekijät pääsääntöisesti etätyöskentelyyn, siihen liittyviä kysymyksiä sisällytettiin kyselyyn.

Koronakevät kuormitti uudella tavalla

Virpi Kalakoski sanoo, että kyselyn perusteella opetustyö näyttää hyvin tyypilliseltä aivotyöltä. Siihen kuuluu paljon lukemista ja kirjoittamista, yksityiskohtien muistamista ja keskeneräisiä asioita. Käytössä on useita laitteita.

Myös innostavat ja kuormittavat tekijät ovat tyypillisiä. Aivotyössä opettajia innostaa se, että saa ajatella luovasti, työskennellä yhdessä ja löytää ongelmiin uusia ratkaisuja. Heitä kuormittavat varsinkin ristiriitaiset tai puutteelliset ohjeet, huomion jatkuva siirtäminen tehtävästä toiseen ja tehtävien keskeytyminen.

Koronakevään etätyöskentely kuitenkin kuormitti opettajia uudella tavalla. Nopea siirtyminen uusiin toimintatapoihin vei voimia.

”Pitkät päivät Teams-kokouksissa ja useiden kanavien viestitulvassa vaativat kovaa keskittymistä. Työn riittävä tauottaminen oli vaikeaa tai mahdotonta. Työpäivät saattoivat venyä iltaan”, Kalakoski kertoo.

Selviytymiskeinoja olivat esimerkiksi oman vaatimustason kohtuullistaminen, perustyöhön keskittyminen ja kaiken ”ylimääräisen” karsiminen. Aivotyöindeksikyselyyn vastasi noin 400 työntekijää eli puolet henkilökunnasta. Kalakoski pohtii, oliko vastaamatta jättäneiden työtilanne vieläkin haastavampi.

Miten korvata kohtaamisten puutetta?

Jatkuvaan etätyöhön liittyvissä vastauksissa korostui se, että kasvokkaisten kohtaamisten puute vaikeuttaa ydintyötä niin opetuksessa kuin hallinnossakin. Ihmisten tavoittaminen voi olla hankalaa. Kasvokkain monet asiat sujuisivat helpommin ja nopeammin.

”Etätyöskentely teki näkyväksi arjen vuorovaikutuksen ja satunnaisten kohtaamisten merkityksen. Moni asia hoituu kuin ohimennen, kun törmätään oppilaitoksen käytävillä tai käväistään toisen ovella”, Virpi Kalakoski sanoo.

Kun työkaveri tai opiskelija ei enää kävele vastaan tai tule juttusille, tarvitaan erilaisia tapoja olla yhteydessä. Kalakoski ehdottaa nopeita puheluita, pikaviestejä tai säännöllisiä aikoja, jolloin on lupa kysyä eri asioista.

”Jotkut kokevat, että sosiaalinen kanssakäyminen, tiukka asia ja pikaiset kysymykset eivät sovi samaan etäpalaveriin. Jos on kiire, ei välttämättä ehdi kuunnella kaikkea.”

Oletko kokeillut Pomodoro-tekniikkaa? Se on yksi ajanhallinnan keino, joka tukee työhön keskittymistä.

Pomodoro-sana on italiaa ja tarkoittaa tomaattia. Tekniikka on ilmeisesti saanut nimensä tomaatin muotoisesta munakellosta. Kyse on siitä, että tietyn tehtävän tekemiseen paneudutaan ennalta määritellyksi ajaksi. Sen jälkeen pidetään lyhyt tauko.

  1. Minimoi työtä häiritsevät keskeytykset: mykistä puhelin, ota sähköpostin hälytykset pois päältä.
  2. Päätä, mihin tehtävään haluat keskittyä.
  3. Valitse munakellosta se aika, jonka haluat keskittyä. Pomodoro-tekniikassa oletus on, että 25 minuutin työjaksoa seuraa 5 minuutin tauko.
  4. Käynnistä kello ja aloita työskentely.
  5. Kun kello pirisee, pidä tauko. Tee tauolla asioita, jotka vievät ajatuksesi pois tehtävästä.
  6. Paneudu työhösi uudelleen, kun tauko päättyy.
  7. Neljännen jakson jälkeen pidä pidempi tauko. Syö, juo tai tee muuta virkistävää.
  8. Tee niin monta työjaksoa kuin on tarpeen.

Menetelmän tehokkuus perustuu siihen, että se rajaa keskittymistä edellyttävää aikaa. Siksi keskittyminen ei pääse niin helposti herpaantumaan. Tekniikka ohjaa pois multitaskaamisesta eli yrityksestä tehdä monta asiaa yhtä aikaa. Lisäksi se madaltaa toimeen tarttumisen kynnystä eli vähentää prokrastinaatiota.

Varsinkin etätyöntekijä hyötyy myös siitä, että kellon pirinä muistuttaa tauon pitämisestä.

Pomodoro-tekniikkaa voi hyödyntää esimerkiksi niin, että valitsee yhden tärkeän ei-kiireellisen tehtävän ja edistää sitä joka päivä tietyn ajan, esimerkiksi 1–2 pomodoron eli jakson verran, täysin keskittyen.

Pomodoro-tekniikkaa voi kokeilla Työterveyslaitoksen sivuilta löytyvän Fokuskellon avulla.

Jutun asiantuntijoina toimivat tutkija Kirsi Yli-Kaitala ja johtava tutkija Virpi Kalakoski Työterveyslaitoksesta.

Ahdistus on epämääräistä tunnetta siitä, että jotain pahaa tulee tapahtumaan. Siihen liittyy huolta ja pelkoa. Ajoittainen ahdistuneisuus on tavallista.

”Esimies pystyy kohtaamaan työntekijöiden ahdistusta paremmin, jos hänellä itsellään on kokemusta siitä. Kun on sinut oman tunteensa kanssa, sitä ei pelästy muissakaan”, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Omat kokemukset ja itsetuntemus suojaavat esimiestä, eikä työntekijän esiin tuoma ahdistus niin helposti tartu häneen. Näin esimies ei ala toimia ahdistuksen ohjaamana, vaan pystyy ymmärtämään ja ehkä auttamaan työntekijää.

Koronapandemian aikana työntekijöitä voivat huolestuttaa esimerkiksi oma tai läheisten sairastuminen, työstä selviytyminen, työpaikan taloudelliset vaikeudet ja se, saako jatkuvassa etätyössä riittävästi aikaan.

Kuuntele, välitä, jäsennä

Työterveyslaitoksen julkaisemassa Hyvän mielen työpaikka -verkkomateriaalissa esitellään keinoja, joilla esimies voi tukea työntekijöiden mielenterveyttä. Materiaalin ovat laatineet Elisa Valtanen ja vanhempi antuntija Pauliina Mattila-Holappa.

Hyvän mielen työpaikka -sivustolla ei käsitellä ahdistusta sinänsä, mutta esitellyistä keinoista on hyötyä myös sen kohtaamisessa.

”Ihannetilanteessa esimies ottaa työntekijöiden tunnetilan vastaan ja pyrkii palauttamaan sen jäsentyneempänä yhteiseen keskusteluun. Se vähentää ahdistusta ja parantaa työyhteisön toimintakykyä”, Mattila-Holappa sanoo.

Hyvä esimies kuuntelee, kysyy tarvittaessa lisää ja osoittaa välittävänsä, miltä työntekijöistä tuntuu. Samalla hän jäsentää kuulemaansa: Mitkä asiat tarvitsevat konkreettisen ratkaisun? Mitä hän pystyy esimiehenä päättämään ja tekemään? Mitä viestiä hän voi viedä eteenpäin? Mikä osa huolesta pitää vain sietää?

Esimies voi auttaa huolien sietämisessä ja käsittelyssä tuomalla keskusteluun realismia ja optimismia. Se on esimerkiksi sitä, että asettaa huolet oikeisiin mittasuhteisiin sekä ehdottaa uusia näkökulmia ja ratkaisuja.

Rutiinit ja toiminta rauhoittavat

Koronapandemian vuoksi monen työpaikan arki ja suunnitelmat menivät nopeasti uusiksi. Muutoksessa esimiehen tehtävä on luoda uusia käytäntöjä: Mikä on mahdollista näissä oloissa? Mikä auttaa keskittymään työhön?

Pauliina Mattila-Holappa sanoo, että rutiinit tuovat turvallisuuden tunnetta:

Etätyöhön siirtyneessä työyhteisössä on esimerkiksi sovittu, että maanantaisin on työnjakopalaveri ja keskiviikkoisin virtuaalinen kahvihetki. Esimies ottaa kantaa siihen, mihin tehtäviin nyt keskitytään ja mitä jätetään pois.

”Ahdistusta vähentää sekin, että etätyölle asetetaan yhdessä esimiehen kanssa realistiset tavoitteet ja niitä päivitetään tarvittaessa. Työn eteneminen ei saa jäädä vain yksittäisen työntekijän itsekurin varaan.”

Rutiinien lisäksi myös toiminta rauhoittaa. Monilla työpaikoilla on ideoitu yhdessä uudenlaisia toimintatapoja ja palveluja. Mahdollisuuksien etsiminen pitää yllä toiveikkuutta ja uskoa siihen, että kyllä tästä selvitään.

Mahdollista työhön keskittyminen

Hyvän johtamisen periaatteet pätevät poikkeusaikoinakin: esimies pitää kirkkaana työn tavoitteet, huomaa onnistumiset, huolehtii työroolien selkeydestä ja antaa mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhön.

”Työn arki kannattaa säilyttää niin vakaana kuin mahdollista. Esimies, joka toimii johdonmukaisesti, ennakoitavasti, luotettavasti ja oikeudenmukaisesti, tuo työyhteisöön rauhallisuutta ja turvallisuutta”, Elisa Valtanen sanoo.

Hän korostaa, että esimiehen ei tarvitse etsiä työntekijöistä mahdollisia ahdistuksen merkkejä. Työpaikalla ollaan työn tekemistä varten, ja esimiehen tehtävä on mahdollistaa työn tavoitteiden saavuttaminen.

”Vaikka ahdistusta kokevalle työntekijälle on hyvä osoittaa ymmärrystä, kyse on yleensä ohikiitävistä hetkistä. Tarkoitus ei ole syventyä ahdistuksen käsittelyyn pitkiksi ajoiksi.”

Jos ahdistus kuitenkin on voimakasta, kestää pitkään ja hankaloittaa työhön keskittymistä, työterveyshuolto on hyvä tukitaho.

Riittää, että on ihminen ihmiselle

Kun työyhteisössä vallitsee turvallinen ilmapiiri, erilaisten tunteiden kokeminen on sallittua. Jos tällainen luottamus puuttuu, työntekijät eivät välttämättä tuo esiin asioita, jotka vähentävät heidän voimavarojaan ja haittaavat työtä.

”Esimiehen optimismi on hyvä asia, mutta ylipositiivisuus voi johtaa siihen, että työntekijöiden ahdistuksen tunteet ja työssä koetut ongelmat jäävät piiloon”, Elisa Valtanen sanoo.

Esimiehen rooliin liittyy usein tasapainoilua tällaisten jännitteiden välillä ja ristiriitaisia vaatimuksia: omalla esimerkillä ja olemuksella pitäisi luoda luottamusta ja turvallisuutta, vaikka moniin päätöksiin sisältyy myös epätietoisuutta ja epävarmuutta.

Asiantuntijoilla on esimiehille lohdullinen viesti: Ei tarvitse olla täydellinen. Ei tarvitse eikä pidäkään ryhtyä työntekijöiden terapeutiksi. Riittää, että on ihminen ihmiselle.