Luottamus mahdollistaa yhteistyön – uuden esimiehen kannattaa olla tarkkana

Osallistu
tutkija Janne Kaltiainen Työterveyslaitoksesta

Onko toinen ihminen hyväntahtoinen, lämmin ja sanansa mittainen? Vai ajaako hän vain omaa etuaan? Tällaiset arviot vaikuttavat luottamuksen syntyyn.

Luottamus on näkymätöntä liimaa, joka vahvistaa yhteisöllisyyttä. Luottamus on öljyä, joka saa yhteistyön rattaat pyörimään.

Työhyvinvoinnin ja työpsykologian tutkija Janne Kaltiainen Työterveyslaitoksesta pitää näitä vertauksia osuvina. Tutkijana hän määrittelee ilmiön näin:

Luottamus tarkoittaa valmiutta luovuttaa itseä koskevaa päätösvaltaa toiselle henkilölle tai taholle. Kuvioon kuuluu tietty valta-asetelma ja se, että ihminen on toisen osapuolen edessä haavoittuvainen.

”Aina emme tietenkään voi päättää, onko toisella valtaa vai ei. Psykologisena tilana luottamus kuitenkin heijastelee sitä, onko tilanne meille ok.”

Kun luottaa, ei tarvitse kontrolloida

Janne Kaltiaisen mukaan luottamus on edellytys sille, että organisaatio menestyy. Ainakin silloin, jos menestys on kiinni työntekijöiden välisestä yhteistyöstä. Luottamus nimittäin mahdollistaa yhteistyön.

Kun työpaikalla vallitsee luottamuksen ilmapiiri, ei tarvitse hukata aikaa ja rahaa henkilöstön kontrolloimiseen. Silloin luotetaan esimerkiksi, että etätöissä olevat työntekijät tekevät sitä, mitä heidän pitääkin tehdä.

Kuulumme mieluiten sellaisiin yhteisöihin, joissa meihin luotetaan. Luottamus viestii siitä, että olemme yhteisön arvostettuja jäseniä. Siksi luottamus vaikuttaa myönteisesti myös työpaikan imagoon.

”Työyhteisössä luottamus näkyy esimerkiksi niin, että siellä uskaltaa tarvittaessa ottaa puheeksi epäkohdat, hankalat tai itselle herkät asiat. Pelko ja puhumattomuus heikentävät tehokkuutta”, Kaltiainen sanoo.

Muutokset testaavat luottamusta

Väitöskirjassaan Janne Kaltiainen tutki Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirastojen yhdistymistä. Hän selvitti muun muassa, miten luottamus vaikutti työntekijöiden kokemuksiin organisaatiomuutoksesta.

Yleensä luottamus on melko pysyvä olotila. Koetukselle se joutuu, kun tapahtuu jotain merkittävää – kuten organisaatiomuutos. Muutosten aikoina työntekijät alkavat herkästi pohtia tämäntyyppisiä asioita:

Voinko luottaa ylimpään johtoon? Haluavatko he muutoksella meille hyvää? Ketkä ovat ”me”? Kuulunko vielä siihen joukkoon? Ovatko johtajat päteviä ja tilanteen tasalla? Toimivatko he tarkan tiedon perusteella? Koskevatko samat säännöt kaikkia?

Organisaatiomuutoksiin liittyy usein ikäviä päätöksiä, kuten irtisanomisia. Se, miten päätökset tehdään, vaikuttaa myös työpaikkansa säilyttäneisiin:

”Jäljelle jäävät arvioivat, vedettiinkö prosessi läpi oikeudenmukaisesti ja parhaalla mahdollisella tavalla. Se vaikuttaa heidän hyvinvointiinsa ja sitoutumiseensa työpaikkaan: minä voin olla seuraava, jota kohdellaan näin”, Kaltiainen havainnollistaa.

Neljä askelta luottamuksen palauttamiseen

Luottamus on vastavuoroista. Luottamus lisää luottamusta ja epäluottamus epäluottamusta. Työpaikalla luottamusta rapauttavat esimerkiksi epäreilu kohtelu, tiedon pimittäminen, yhteisten pelisääntöjen sivuuttaminen, arvostuksen puute ja kokemus siitä, ettei tule kuulluksi.

Jos luottamus romahtaa, sen palauttaminen on vaikeaa, eikä siihen ole oikotietä. Janne Kaltiainen antaa luottamuksen uudelleen rakantamiseen nämä neuvot:

  1. Käykää tilanne yhdessä läpi: Mitä on tapahtunut? Missä mennään nyt?
  2. Jos olet se osapuoli, joka on toiminut väärin ja pettänyt luottamuksen, asetu toisen asemaan ja tunnista toimintasi seuraukset. Ymmärrätkö, miksi toisesta tuntuu siltä kuin tuntuu?
  3. Pyydä anteeksi.
  4. Kerro, mitä korjaustoimenpiteitä pystyt tekemään: Mikä muuttuu? Miten varmistat, ettei vastaavaa enää tapahdu?

Luottamus on helpommin palautettavissa silloin, kun osapuolet ovat tunteneet toisensa pitkään ja aiemmat kokemukset ovat olleet hyviä. Jos esimerkiksi pidetty esimies rikkoo alaistensa luottamuksen, he saattavat ajatella, että kyseessä oli ehkä erehdys eikä henkilön ominaisuus.

Arvio luotettavuudesta syntyy sekunneissa

Luottamuksen on perinteisesti ajateltu rakentuvan pikkuhiljaa, ja se pitää paikkansa. Janne Kaltiaisen mukaan se on kuitenkin vain osa totuutta:

”Teemme toisesta ihmisestä luotettavuusarvion hyvin nopeasti, sekunneissa. Mielenkiintoista on, että tuo ensimmäinen, lähes automaattinen arvio värittää sitä, miten myöhemmin tulkitsemme henkilön toimintaa.”

Mekanismi näkyy siinä, miten luottamus uuteen esimieheen rakentuu. Alussa esimiehen ”ulkopuolisilla” asioilla on paljon merkitystä. Kaltiainen on tarkastellut asiaa Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysviraston työntekijöiden parissa.

Jos uusi esimies ei tullut omasta, vaan toisesta fuusioituneesta organisaatiosta, häneen luotettiin selkeästi vähemmän. Omiin on helpompi luottaa kuin vieraisiin. Jos työntekijä luotti ylimpään johtoon, luottamus heijastui myös uuteen esimieheen.

Mitä uusi esimies sitten voi tehdä herättääkseen luottamusta?

Ensinnäkin kannattaa tiedostaa, että alkuaika on herkkää ja työntekijät arvioivat tulokkaan luotettavuutta jo ennen kuin teot puhuvat puolestaan. Uuden esimiehen on erityisen tärkeää osoittaa, että hän haluaa tiimilleen hyvää, toimii sen arvojen mukaan, pitää lupauksensa ja luottaa itse oman tiiminsä jäseniin. Onhan luottamus vastavuoroista.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehdessä aiemmin:
Organisaatiomuutos huolestuttaa – miten vahvistaa luottamusta ja toiveikkuutta?

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (1)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (1)

Hellu |

Tämä näyttää hyvältä, että tutkitaan, miten jaksamme paremmi n työskennellä tässä kiihtyvän tahdin verkossa.. Omkohtainen kokemus on, että stressi kiire ja alati vahtuvat työnkuvat alkaa ensin näkyä pieninä unohduksina jotka suurenee ajan mittaan. Jos havannoimme sen ajoissa voimme vähentää henkilön työtehtäviä j tai vaihtaa niitä joksikin aikaa... tuo lepo yleensä auttaa

Tuoreimmat jutut

Riittää, että esimies on ihan tavallinen tunteva, ajatteleva ja hyvää tahtova ihminen. Hänen ei tarvitse kyetä mihinkään epäinhimillisiin ponnistuksiin, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa sparraajana, kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Hän vastaa Työterveyslaitoksen koulutuksista, jotka liittyvät johtamiseen.

Hän on seurannut läheltä, millaisten odotusten ja vaatimusten ristipaineessa esimiehet työskentelevät:

On johdettavalle yksikölle asetetut tulostavoitteet ja vastuu arjen työn sujumisesta. On paljon kokouksia, tietojärjestelmiin raportoimista ja vaativia erityistilanteita, kuten työyhteisökonfliktien ja työkykyongelmien ratkomista.

Käynnissä voi samaan aikaan olla useita muutostilanteita, kuten organisaatiouudistuksia ja yt-neuvotteluja. Myös asiakkaiden tarpeet ja markkinat muuttuvat. Johtamistehtävänsä lisäksi monet esimiehet tekevät samaa työtä kuin heidän johdettavansakin.

Esimiehen rooli on yksinäinen

Elisa Valtanen arvostaa kaikkia, jotka tekevät esimiestyötä. He vaikuttavat paljon siihen, miten työt työyhteisössä sujuvat ja kuinka motivoituneita ja hyvinvoivia työntekijät ovat. Siksi on niin tärkeää, että esimiehet saisivat tarvitsemansa tuen.

Esimiehen rooliin kuuluu, että hän on oman työyhteisönsä ja muun organisaation rajapinnalla ja aika yksin. Hän kokoaa ymmärrystä yksikkönsä toiminnasta ja pitää sitä esillä. Toisaalta hän tuo omalle porukalleen tietoa siitä, mitä organisaatiossa ja toimintaympäristössä on meneillään.

”Esimies ei välttämättä voi hakea tukea omasta työyhteisöstään – pitäähän hänen pystyä johtamaan ja kannattelemaan työntekijöitä, näyttämään heille suuntaa ja luomaan turvallisuutta”, Valtanen sanoo.

Luontaisin tuen lähde on esimiehen oma esimies. Ihannetapauksessa esimies voi nojata myös ylimmän johdon selkeisiin linjauksiin: Mikä meidän organisaatiossamme on tärkeää? Mikä on strategiamme? Millaiset toimintaperiaatteet meillä on?

Toinen esimies vaikka lounasseuraksi

Esimiehen voi olla vaikea mahduttaa arkeensa hetkiä, jolloin omasta työstä saisi puhua toisten esimiesten kanssa. Elisa Valtanen kannustaa raivaamaan siihen aikaa.

”On antoisaa keskustella vertaiskollegojen kanssa, millaisia asioita he ovat kohdanneet esimiestyössään, millaisia hyviä käytäntöjä heidän yksiköissään on ja mikä on auttanut eteenpäin jossain vaativassa tilanteessa.”

Mutkaton tapa hankkia vertaistukea on pyytää esimieskaveria lounasseuraksi. Työpaikoilla voidaan myös järjestää esimiesfoorumeita tai muita tilaisuuksia, joissa saa jakaa kokemuksia ja vaihtaa ajatuksia.

Valtanen neuvoo pitämään sitkeästi kiinni siitä, että näissä tapaamisissa on oikeasti mahdollisuus keskustella. Aika kuluu helposti pelkästään hallinnollisista asioista tiedottamiseen.

Esimiesten foorumit voivat olla esimiesten itsensä ohjaamia tai sitten joku HR-ammattilainen voi tulla ohjaamaan. Joskus kannattaa kokeilla ulkopuolistakin vetäjää.

Palautetta saa pyytää

Elisa Valtanen suosittelee, että työpaikat virittelisivät esimiehille mentoritoimintaa tai tarjoaisivat mahdollisuuden työnohjaukseen. Työnohjaaja esittää kysymyksiä, jotka auttavat esimiestä jäsentämään omaa tilannettaan ja katsomaan työtään uudesta näkökulmasta.

Esimies tarvitsee tuekseen myös palautetta. Palautteen niukkuus on yleinen harmin aihe, ja esimiehet saavat erityisen vähän palautetta – varsinkin onnistumisistaan.

Ilmapiiri- ja työhyvinvointikyselyissä pyydetään arvioita esimiestyöstä. Se on esimiehille arvokasta palautetta. Valtasen mielestä moni esimies hyötysi mahdollisuudesta käydä tuloksia läpi oman esimiehen, HR-asiantuntijan tai ulkopuolisen sparraajan kanssa: Miltä tulokset näyttävät? Miten esimies ne kokee? Onko tuloksissa jotain yllättävää?

”Sparraaja auttaa palautteen sulattelussa ja hyödyntämisessä. Varsinkin hyvin kriittisen palautteen vastaanottaminen voi muuten olla vaikeaa. Esimies saattaa kokea, että palaute koskee häntä henkilökohtaisesti, ihmisenä. Arvioinnin kohteena on kuitenkin esimiesrooli ja se, miten johtajuus toteutuu.”

Esimies voi aina pyytää palautetta suoraan työyhteisönsä jäseniltä: Ovatko he saaneet riittävästi tukea työhönsä ja sen haasteisiin? Miten esimies voisi olla avuksi vielä paremmin?

Mukavan ilmapiirin aistii

Esimiestä auttaa jaksamaan armollisuus itseä kohtaan. Monet pohtivat, onko heidän esimiestyönsä riittävän hyvää.

”Kaikki palaute kertoo siitä, ovatko asiat hyvin. Rohkaisisin esimiestä luottamaan myös omaan intuitioonsa. Hän voi kuulostella, millainen ilmapiiri on esimerkiksi kokouksissa, miten ihmiset juttelevat toisilleen, miten työt sujuvat ja millaista asiakaspalautetta tulee. Se on aika hyvä mittari”, Elisa Valtanen sanoo.

”Hyvää esimiestyötä voi tehdä monella tavalla, eikä kukaan ole täydellinen. Oman, itselleen luontevan tyylin löytäminen tuo levollisuutta.”

Vahva motivaatio ja myönteiset asenteet työtä kohtaan. Kokemuksen kautta kertynyt hiljainen tieto ja halu siirtää sitä eteenpäin. Taito soveltaa tietoa, hallita kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita. Hyvä elämänhallinta ja kyky säädellä omia tunteitaan.

Erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta luettelee esimerkkejä siitä, millaisia vahvuuksia varttuneilla työntekijöillä on tutkimusten mukaan.

Viime aikoina Ruokolainen on saanut puhua paljon ikääntymisestä, siihen liittyvistä voimavaroista ja haasteista – aihe kiinnostaa työpaikoilla. Jos kuulijat ovat työntekijöitä, hänelle sanotaan usein: Sinun pitäisi puhua tästä teemasta meidän esimiehillemme.

”Minäkin haluan vaikuttaa esimiesten asenteisiin ja käyttäytymiseen. Tutkijana minua kiinnostaa, mitä esimies voi tehdä sen eteen, että ikääntyvät työntekijät pysyisivät töissä pidempään ja että heidän osaamistaan arvostettaisiin enemmän. Minua kiinnostaa myös, miten esimiestä voi tässä työssä tukea”, Ruokolainen sanoo.

Kokemus terästää selviytymiskeinoja

Tutkimusnäyttö ei tue monia yleisiä ja kielteisiä ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Ihmiset ikääntyvät eri tavoin, ja ikään liittyvissä muutoksissa on paljon vaihtelua yksilöiden välillä.

”Saatetaan ajatella esimerkiksi, että työstä suoriutuminen heikkenee helposti, kun työntekijä ikääntyy. Tutkimustulokset eivät sitä puolla”, Mervi Ruokolainen sanoo.

Hänen mielestään työstä suoriutuminen nähdään usein liian kapeasti vain tietyn tehtävän tekemisenä. Siihen liittyy paljon muutakin, kuten se, millainen työtoveri ihminen on ja miten hän toiminnallaan auttaa työyhteisöä saavuttamaan tavoitteensa.

Pitkä kokemus työelämästä kartuttaa ihmisen selviytymiskeinoja. Kun tulee vastoinkäymisiä, konkarit voivat suoriutua jopa muita paremmin sen vuoksi, että he ovat törmänneet vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testanneet erilaisia toimintatapoja ja ratkaisuja.

Vaarana jäähdyttely ennen eläkevuosia

Yhden ennakkoluulon mukaan ikääntyvät työntekijät olisivat muutoksen jarruja. Heillä voi toki ollakin kriittisiä tai kyseenalaistavia näkemyksiä, mutta Mervi Ruokolaisen mukaan tämä on myös perspektiivikysymys:

”He ehkä hahmottavat asioiden välisiä suhteita paremmin ja osaavat kokemuksen kautta välttää monia virheitä tai tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen. Silloin keskustelun herättäminen saatetaan tulkita muutosvastarinnaksi.”

Sen sijaan motivaatio oman osaamisen kehittämiseen saattaa heiketä työuran loppupäässä. Ikääntyvät työntekijät ovat usein nuoria tyytyväisempiä nykyiseen asemaansa tai tehtäväänsä ja voivat aloittaa ”jäähdyttelyn” pari kolme vuotta ennen eläkkeelle siirtymistään.

”Tutkimusten mukaan jäähdyttelyfiilistä voi vähentää tarjoamalla haastavia tai jopa ihan uusia työtehtäviä – kunhan ne tuntuvat mielekkäiltä. Kannattaa hyödyntää työntekijän asiantuntemusta ja ottaa hänet mukaan uuden kehittämiseen. Se tuo työhön mielekkyyttä ja uusia tavoitteita”, Ruokolainen vinkkaa.

Osoita, että arvostat kaikenikäisiä

Ennen puhuttiin ikäjohtamisesta, mutta Mervi Ruokolainen puhuu mieluummin työurajohtamisesta. Sen mukaan ikä ei ole ratkaiseva tekijä, vaan huomio suunnataan kunkin työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen.

Iästä riippumatta työntekijät toivovat esimieheltään yleensä reilua kohtelua, mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön ja sitä, että tulee kohdatuksi yksilönä eikä esimerkiksi tietyn ikäryhmän edustajana.

Tutkimusten mukaan varttuneet työntekijät pitävät erityisen tärkeänä myös työsuhteen varmuutta ja sitä, että heidän osaamistaan arvostetaan. Työuran loppupäässä työntekijän hyvinvointia ja työn mielekkyyttä voi tukea esimerkiksi näin:

  1. Ole kiinnostunut työntekijän toiveista ja tavoitteista.
  2. Ehdota roolia perehdyttäjänä tai mentorina.
  3. Kannusta kehittämään osaamista.
  4. Tarjoa haastavia tehtäviä ja mahdollisuutta edetä uralla.
  5. Anna työaikojen joustaa.
  6. Helpota työn ja muun elämän yhteensovittamista. Työntekijä voi olla vastuussa esimerkiksi iäkkäistä vanhemmistaan.
  7. Mahdollista eri-ikäisten työskentely yhdessä.
  8. Tue tarvittaessa työssä jaksamista ja työkykyä esimerkiksi työn muokkauksella.
  9. Vahvista luottamusta työpaikan pysyvyyteen.
  10. Osoita asenteillasi ja toiminnallasi, että arvostat kaikenikäisiä työntekijöitä.