Musiikkikoulun henkilöstö pitää yhtä, vaikka työskentelee erillään

Osallistu

Musiikkikoulu Jamkidsin opettajat työskentelevät hajallaan eri toimipisteissä. Vastedes vertaistukea ja ideoita on tarjolla perjantaisin ”opekahveilla”.

Kulkeeko tieto, kun yrityksen henkilöstö työskentelee hajallaan lähes 20 toimipisteessä? Miten kollegat saisivat toisiltaan lisää ideoita ja vertaistukea? Tuntevatko työntekijät ylipäätään kuuluvansa työyhteisöön?

Tällaisten asioiden pohtiminen on arkipäivää Jamkids-musiikkikoulun rehtorille Kati Niemiselle. Musiikkikoulu järjestää laulun- ja soitonopetusta kaikenikäisille. Lasten muskareita pidetään Helsingissä, Espoossa, Vantaalla ja Kirkkonummella. Valtaosa ryhmistä kokoontuu iltaisin koulujen tiloissa.

Musiikkikoulun taustalla on Jamkicks Oy, joka tarjoaa myös iltapäiväkerhotoimintaa koululaisille. Yrityksen palveluksessa on 22 musiikinopettajaa ja kahdeksan kerho-ohjaajaa. Nieminen toimii heidän esimiehenään.

“Koska meillä ei ole yksiä yhteisiä seiniä, emme kohtaa toisiamme spontaanisti työpaikan käytävällä tai kahvihuoneessa”, Nieminen sanoo.

Kaikki alkoi kaveriporukasta

Kun musiikkikoulu kymmenen vuotta sitten perustettiin, opetusta oli parina päivänä viikossa ja muskariryhmiä viisi. Nykyisin oppilaita on yli tuhat ja iltapäiväkerholaisiakin satakunta.

”Homma lähti aikoinaan liikkeelle muutaman opettajan voimin ja kaveriporukalla”, kertoo Jamkicksin toimitusjohtaja Heli Miinin.

Hänen mukaansa yrityksen henkilöstöjohtaminen ei alkuun meinannut pysyä rivakan kasvun mukana.

Yksi haasteista on, että kaikki työntekijät ovat osa- ja määräaikaisia. Joku opettajista työskentelee viitenä iltana viikossa, joku toinen taas vain yhtenä iltana, opintojensa ohella.

”Viime vuosina olemme miettineet paljon, miten sitouttaisimme työhön ihmiset, joiden painopiste on muualla kuin työnteossa. Haluamme, että he viihtyvät meillä pitkään”, Miinin sanoo.

Suun avaaminen kannattaa

Heli Miinin ja Kati Nieminen saivat henkilöstöjohtamiseen ulkopuolista sparrausta Työterveyslaitoksen KetteräHR-hankkeessa. He halusivat vahvistaa nimenomaan sitoutumista ja yhteisöllisyyttä.

Aluksi toteutettiin henkilöstökysely. Sen avulla kerättiin kehittämisajatuksia ja selvitettiin, millaisia asioita työntekijät arvostavat työpaikassaan.

”Kyselyn perusteella työntekijät kokevat pienenkin työpanoksensa merkitykselliseksi. Kun tuloksia käytiin läpi yhdessä, monet uskalsivat avata suunsa ja kertoa siitäkin, että jokin asia on pielessä”, Nieminen sanoo.

Työssä hiertävät asiat ovat usein hyvin pieniä. Musiikkikoulun kaukaisimmassa opetuspisteessä käyvät opettajat esimerkiksi kertoivat aikatauluun liittyvästä ongelmasta: heidän tuntinsa loppuivat sellaiseen kellonaikaan, jolloin bussia joutui odottamaan harmillisen pitkään.

”Tällainen epäkohta on helposti korjattavissa, kun teemme suunnitelmia – jos vain saamme siitä tiedon. Toivottavasti työntekijät kokevat, että heitä kuunnellaan ja että heidän asioitaan pidetään tärkeinä”, Nieminen sanoo.

Opekahveilla saa vertaistukea

Heli Miinin uskoo, että he hyödyntävät ulkopuolisia sparraajia toistekin: kun itsellä on ”kädet mullassa”, ei välttämättä näe, miten asioita voi muuttaa. Vastedes yrityksessä vahvistetaan yhteisöllisyyttä esimerkiksi näillä keinoilla:

  • Opekahvit. Musiikkikoulun opettajat kokoontuvat palaveriin kerran kuussa. Koska silloin ei jää aikaa vapaamuotoiseen jutusteluun, keksittiin opekahvit. Ne pidetään perjantaisin yrityksen toimistossa Helsingissä. Paikalla ovat rehtori ja toimistotyöntekijä. Osallistuminen on vapaaehtoista.
  • Soitinkohtaiset opepalaverit. Eri soitininstrumenttien opettajat tapaavat ainakin pari kertaa lukukaudessa omalla porukallaan. Silloin esimerkiksi kitaransoitonopettajat voivat keskittyä omaan instrumenttiinsa liittyviin erityiskysymyksiin ja pianonsoitonopettajat omiinsa.
  • Mentorointi. Uudet opettajat saavat opettajakunnasta oman mentorin. Mentori toimii perehdyttäjänä ja auttaa tulokasta solahtamaan sisään musiikkikoulun käytäntöihin. Kokeneemman kollegan opetusta voi mennä seuraamaan, ja häneltä on helppo kysyä neuvoa.
  • Työkierto. Yritys järjestää iltapäiväkerhotoimintaa kolmessa paikassa. Kerhojen vastuuohjaajia kannustetaan vierailemaan muissa paikoissa. Siten näkee, miten homma toimii muualla ja voi saada uutta näkökulmaa omaan työhönsä.

 

"Emme kohtaa toisiamme spontaanisti työpaikan käytävällä."

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Lue lisää Työterveyslaitoksen KetteräHR-hankkeesta (Kasvuyritysten ketterä henkilöstöjohtaminen – toimintamalleja pk-yrityksille).

Toimituksemme suosittelee

Työterveyslaitoksen sisältöä
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Monikaan viisikymppinen ei tunne itseään vanhaksi työelämässä. Tämä on ristiriidassa median antaman mielikuvan kanssa. Mediassa kun viisikymppisiin viitataan usein ikääntyneinä työntekijöinä. Tutkimusnäyttö ei tue ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Vahvuuksista näyttöä sen sijaan löytyy:

  1. Kokemuksen myötä ammatillinen osaaminen ja arviointikyky karttuvat: konkari soveltaa tietoa, hallitsee kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita.
  2. Pitkä kokemus opettaa selviytymiskeinoja ja ongelmanratkaisutaitoja. Vastoinkäymisissä konkari suoriutuu usein muita paremmin, onhan hän törmännyt vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testannut erilaisia ratkaisuja.
  3. Kun on ollut pitkään mukana työelämässä, ymmärtää, miten muutokset vaikuttavat toimintaympäristöön. Kokenut tekijä tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen, ja osaa välttää virheitä.
  4. Vuodet laajentavat verkostoja ja asiakaskontakteja. Aina tietää jonkun, joka tuntee jonkun joka tietää.
  5. Viisikymppisenä vuorovaikutustaidot ovat hioutuneet. Pystyy antamaan tilaa myös muille ja yhteistyö sujuu jouhevammin.
  6. Kielenkäytön hallinta paranee iän myötä. Asiansa osaa sanoa ymmärrettävästi ja perustella sanottavansa.
  7. Elämänhallintaa oppii vain elämällä. Ikä tuo perspektiiviä: asioiden väliset suhteet näkee selkeämmin ja kokonaisvaltaisemmin.
  8. Iän myötä kehittyvät myös itsesäätelyn ja tunnesäätelyn taidot. Tunteiden tunnistamista ja hallintaa on ehtinyt vuosien mittaan harjoitella.
  9. Motivaatio on vahva ja työhön sitoudutaan. Konkari on usein uskollinen työnantajalleen, ja hänellä on usein vähemmän lyhyitä poissaoloja kuin muilla.
  10. Konkarina ei tarvitse pokkuroida. Nyt on rohkeutta sanoa, mitä oikeasti ajattelee.

Ikä ei ole työelämässä ratkaiseva tekijä. Huomio kannattaa suunnata työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen. Iän sijaan työelämässä aidosti merkittäviä tekijöitä ovat asenne, motivaatio sekä valmius yhteistyöhön ja osaamisen kehittämiseen.

Jutun asiantuntijana toimi erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.