”Perheystävällisin terveisin esimiehesi”

Osallistu

Esimiehen kuuluu olla kiinnostunut siitä, miten työntekijät onnistuvat yhdistämään työnsä ja muun elämänsä. Esimies toimii näissä asioissa myös hyvänä – tai huonona – esimerkkinä työyhteisölleen.

Esimiestyötä kehitettäessä puhutaan muun muassa monimuotoisuuden johtamisesta, ikäjohtamisesta, työurajohtamisesta ja siitä, että tuetaan työn ja muun elämän yhteensovittamista.

Näiden taustalla on se ajatus, että ihmisillä on erilaisia tilanteita ja taustoja, joita voidaan ja kannattaa huomioida myös työpaikalla.

Hoitoalan yrityksessä kartoitettiin ikääntyvien työntekijöiden työkykyyn liittyviä asioita kyselyllä, johon vastasivat työpaikan yli 50-vuotiaat. Vastaukset yllättivät HR-johdon: vanhemmat työntekijät olivat toiveissaan ja tilanteissaan hyvin epäyhtenäinen joukko. Yksille kolmivuorotyö tuntui raskaalta, kun taas toiset toivoivat tekevänsä sitä jatkossa samaan tapaan kuin nuoremmatkin.

Työn ja muun elämän yhteensovittamisen kysymykset ovat laaja alue, jossa organisaation yleisillä käytännöillä esimerkiksi työajan joustoista ja etätyöstä on tärkeä rooli.

Elämän kokonaistilanne puheeksi kehityskeskustelussa

Vaikka isot linjat olisivatkin HR:n ja johdon hoidossa, yksittäisen esimiehen kannattaa pitää mielessä muutama asia työn ja muun elämän yhdistämisestä:

Esimiehen tulisi olla ainakin jossain määrin kiinnostunut alaistensa yksilöllisistä tilanteista. Esimerkiksi kehityskeskusteluissa on hyvä kysyä jokaiselta työntekijältä hänen elämänsä kokonaistilanteesta ja -hyvinvoinnista. Suurempia ongelmia pystytään ehkäisemään, kun pulmat tulevat esiin mahdollisimman aikaisin.

On toki mahdollista, etteivät kaikki alaiset halua ”avautua” esimiehelle yksityiselämästään. Useimmat kuitenkin arvostavat luontevaa mahdollisuutta kertoa muun elämänsä asioista.

Onnistunut työn ja muun elämän yhteensovittaminen on laatutekijä työelämässä. Työntekijät, joilla on hyvä työn ja perhe-elämän tasapaino, ovat tyytyväisiä ja sitoutuneita työhönsä. Työpaikat, jotka profiloituvat perhemyönteisiksi, voivat joillain aloilla kuoria työmarkkinoilta kermat.

”Kun kukaan ei saa mitään, eivät voi valittaa”

Joissakin organisaatioissa kiinnitetään tietoisesti huomiota työn ja muun elämän sujuvaan yhteensovittamiseen. Toisissa organisaatioissa asiaa ei ole paljon pohdittu.

Riippumatta siitä, kumpaan kategoriaan työpaikka kuuluu, esimies on tärkeässä asemassa perhemyönteisen kulttuurin välittämisessä työyhteisöön.

Työntekijä halusi lisää vapaa-aikaa tietyn ajanjakson ajaksi. Työparin kanssa oli sovittu käytännön järjestelyistä, ja suhtautuminen työpaikalla oli muutenkin alustavasti myönteistä. Lopulta johto kuitenkin hylkäsi anomuksen, sillä järjestelyn arveltiin herättävän kateutta muissa työntekijöissä.

Oikeudenmukaisuus on esimiehelle vaikea laji. Ikuinen tasapäistäminen kateuden pelossa ei kuitenkaan ole monimuotoisuutta ja erilaisia elämäntilanteita tukevaa johtamista.

”Kun kukaan ei saa mitään, niin eivät voi valittaa.” Kyllä voivat. Työn luonne sanelee reunaehdot joustoille, mutta usein on mahdollista löytää vaihtoehtoja, jotka ovat toimivia kaikkien kannalta. Jos järjestelyt aiheuttavat lisäkuormaa muulle yhteisölle, tarvitaan yhteistä keskustelua pelisäännöistä ja kaikkien ryhmien huomioimista mahdollisimman tasapuolisesti.

Esimerkiksi perheellisille tarjoutuvien joustomahdollisuuksien lisäksi kannattaa huolehtia myös toisenlaisessa elämäntilanteessa olevien tarpeista. Joillakin työpaikoilla närää on herättänyt se, että työn puolesta lapsen voi viedä lääkäriin kohtuullisen helposti, mutta omia iäkkäitä vanhempia ei.

Kun esimies syytää viestejä viikonloppuisin

Esimies tekee usein pitkää päivää. Iltaisin ja viikonloppuisin hän lähettää työntekijöille sähköpostiviestejä. Kenellekään ei jää epäselväksi, että varsinaisen työajan ulkopuolella tehdään kovasti töitä. Alaiset pohtivat, odotetaanko heiltäkin samanlaista venymistä.

Esimies toimii esimerkkinä työyhteisön jäsenille. Pomo, joka ei ikinä malta pitää lomaa, vaikuttaa työyhteisössä kielteisesti: huonon esimerkin lisäksi esimiehen mahdollisuudet palautumiseen ja siten hyvään työvireeseen ovat heikommat.

Jos esimies ei voi tai halua välttää työntekoa vapaa-ajalla, hänen on syytä ilmaista ainakin, ettei odota muilta samaa.

Yksi hyvä tapa lisätä inhimillisyyttä ja avoimuutta on omasta perhetilanteesta kertominen. Jos pomo uskaltaa kertoa, että hänen täytyy hakea lapsi päiväkodista joka päivä kello neljä ja se vaikuttaa työn järjestelyihin, muutkin työpaikalla kokevat tällaisen puheen ja näkökulman sallituksi.

Lähtijän toiveet selville ennen perhevapaata

Perhevapaalle lähdetään monissa organisaatioissa kuin varkain. Ennakoiminen kannattaisi. Yleensä olisi viisasta ottaa sijainen jo hieman etukäteen, perhevapaalle jäävän kanssa samaan aikaan – perehtymään tehtäviin ja työskentelemään.

Organisaatiossa voidaan myös laatia ”säännöt” perhevapaalle jäämiseen. Silloin lähtijän kanssa sovitaan muun muassa yhteydenpidosta vapaan aikana: Millaiset toiveet perhevapaalle jäävällä on? Millaisista asioita työpaikalta lähetetään tietoa?

Kun työntekijä palaa töihin perhevapaan jälkeen, on hyvä keskustella mahdollisista muutoksista työssä ja työyhteisössä sekä pohtia, tarvitaanko perehdytystä. Esimies voisi suhtautua perhevapaalta palaajaan ”uusvanhana” työntekijänä. Palaajalla on todennäköisesti uutta intoa työhön, mutta kaikki tiedot eivät välttämättä ole ajan tasalla.

Juttu perustuu oppaan ”Pomohautomo – Opi esimieheksi” käsikirjoitukseen, jonka ovat tehneet työsuojelupäällikkö, työnohjaaja, kouluttaja, opettaja, valmentaja Tommy Larvi ja henkilöstösuunnittelija, kouluttaja, opettaja, valmentaja Anna Vanhala.

He työskentelivät Työterveyslaitoksessa muun muassa esimiesten kouluttajina. Nykyisin molemmat ovat Kotkan kaupungin palveluksessa.

Pomohautomossa käydään läpi esimiestyön keskeiset asiat, ja se on tarkoitettu varsinkin tuoreille esimiehille. Heille tärkeitä näkökulmia on kerätty muun muassa Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehden lukijakyselyillä ja joukkoistamalla aihetta sosiaalisessa mediassa.

Työpiste-verkkolehti julkaisee Pomohautomon juttusarjana. Lue sarjan aiemmat osat kohdasta Toimituksemme suosittelee.

Pomohautomoa voi seurata myös Twitterissä: @pomohautomo

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Monikaan viisikymppinen ei tunne itseään vanhaksi työelämässä. Tämä on ristiriidassa median antaman mielikuvan kanssa. Mediassa kun viisikymppisiin viitataan usein ikääntyneinä työntekijöinä. Tutkimusnäyttö ei tue ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Vahvuuksista näyttöä sen sijaan löytyy:

  1. Kokemuksen myötä ammatillinen osaaminen ja arviointikyky karttuvat: konkari soveltaa tietoa, hallitsee kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita.
  2. Pitkä kokemus opettaa selviytymiskeinoja ja ongelmanratkaisutaitoja. Vastoinkäymisissä konkari suoriutuu usein muita paremmin, onhan hän törmännyt vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testannut erilaisia ratkaisuja.
  3. Kun on ollut pitkään mukana työelämässä, ymmärtää, miten muutokset vaikuttavat toimintaympäristöön. Kokenut tekijä tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen, ja osaa välttää virheitä.
  4. Vuodet laajentavat verkostoja ja asiakaskontakteja. Aina tietää jonkun, joka tuntee jonkun joka tietää.
  5. Viisikymppisenä vuorovaikutustaidot ovat hioutuneet. Pystyy antamaan tilaa myös muille ja yhteistyö sujuu jouhevammin.
  6. Kielenkäytön hallinta paranee iän myötä. Asiansa osaa sanoa ymmärrettävästi ja perustella sanottavansa.
  7. Elämänhallintaa oppii vain elämällä. Ikä tuo perspektiiviä: asioiden väliset suhteet näkee selkeämmin ja kokonaisvaltaisemmin.
  8. Iän myötä kehittyvät myös itsesäätelyn ja tunnesäätelyn taidot. Tunteiden tunnistamista ja hallintaa on ehtinyt vuosien mittaan harjoitella.
  9. Motivaatio on vahva ja työhön sitoudutaan. Konkari on usein uskollinen työnantajalleen, ja hänellä on usein vähemmän lyhyitä poissaoloja kuin muilla.
  10. Konkarina ei tarvitse pokkuroida. Nyt on rohkeutta sanoa, mitä oikeasti ajattelee.

Ikä ei ole työelämässä ratkaiseva tekijä. Huomio kannattaa suunnata työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen. Iän sijaan työelämässä aidosti merkittäviä tekijöitä ovat asenne, motivaatio sekä valmius yhteistyöhön ja osaamisen kehittämiseen.

Jutun asiantuntijana toimi erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.