Pidätkö kaikki langat käsissäsi, esimies? Luota alaisiisi ja delegoi

Osallistu
Esimies työskentelee myöhään toimistossa.

Esimiehen kannattaa miettiä, mihin hän keskittyy itse ja mitä töitä voisi luovuttaa muille. Ajanhallinnassa auttaa myös tehtävien luokittelu kiireellisyyden ja tärkeyden mukaan.

Ajanhallinta on esimiestyöhön liittyvien keskustelunaiheiden kestosuosikki. Mobiili- ja etätyön lisääntyminen on vielä hämärtänyt työn ja vapaa-ajan rajaa. Sähköisestä kalenterista on helppo varata palavereja, mutta niistä on vaikea kieltäytyä.

Sekä esimiehissä että työntekijöissä on niitä, jotka pitävät mielellään kaikkia lankoja käsissään. Jos tunnistaa itsessään sellaisia piirteitä, kannattaa haastaa itseään:

Teenkö todella kaiken niin paljon paremmin kuin muut, että minun on pakko suoriutua kaikesta yksin? Tai jos olenkin paras osaaja jollain alueella, niin olisiko muidenkin mahdollista oppia sellaiseksi?

Varsinkin suuren työmäärän alla kuormittuvan esimiehen on hyödyllistä pysähtyä pohtimaan tehtäväkenttäänsä: Voisiko joku muu tehdä tämän asian? Tai tuon?

Lisävastuu voi tehostaa tiimin toimintaa

Jos kaikki haastavat tehtävät ovat esimiehen oven takana, työntekijöiden motivaatio voi hiipua. Vastuun ja vallan jakaminen alaisille keventää esimiehen taakkaa ja tehostaa työryhmän toimintaa. Esimies ei enää toimi porttina asioiden etenemiselle.

Kun tiimille tai sen yksittäisille jäsenille antaa lisää vastuuta, esimies voi yllättyä seurauksista myönteisesti: Hänen ei tarvitsekaan huolehtia ihan kaikesta. Työntekijät aktivoituvat, kun pääsevät tekemään uusia asioita uudenlaisessa roolissa.

Työyhteisön jäsenet saattavat toki olla kiireisiä eivätkä auliisti vastaanota uusia tehtäviä, mutta kun työnjaosta keskustellaan, voidaan päästä kaikille sopivaan ratkaisuun.

On syytä varmistaa, että työntekijöissä on osaajia erilaisiin ja eri tason tehtäviin. Sekä työryhmän että yksittäisten työntekijöiden osaamisesta tulee huolehtia.

Johtamisrakenteen uudistamisesta apua delegointiin?

Kun yhdellä esimiehellä on kymmenittäin alaisia tai useampi yksikkö johdettavanaan, kannattaa pohtia, voisiko johtamisrakennetta uudistaa.

Monissa tapauksissa on saatu hyötyjä tiimirakenteen ja tiiminvetäjien roolin vahvistamisesta. Myös ”kakkosesimies” tai apulaisjohtaja voi olla toimiva ratkaisu.

Viime aikoina suuntauksena tosin on ollut pikemminkin pomojen määrän vähentäminen kuin lisääminen. Tosiasia kuitenkin on, että monessa työyhteisössä kaivattaisiin perustellusti esimiehen läsnäoloa – ja ylipäätään johtamista – huomattavasti nykyistä enemmän.

Apulaisjohtajan, tiiminvetäjän tai muun vastaavan kakkospomon roolin vahvistaminen vaatii hyvää valmistelua, suunnittelua ja yhteistä keskustelua. On tärkeää tietää, mikä tehtävä kuuluu millekin taholle ja minkä verran esimiestyötä ”kakkosen” rooliin kuuluu.

Nelikenttä auttaa priorisoimaan tehtäviä

Yksi työkalu esimiehen oman ajankäytön hallintaan on nelikenttä, johon tehtävät luokitellaan niiden kiireellisyyden ja tärkeyden mukaan:

  • kiireelliset ja tärkeät tehtävät
  • kiireelliset ja ei niin tärkeät tehtävät
  • ei kiireelliset mutta tärkeät tehtävät
  • ei kiireelliset eikä niin tärkeät tehtävät

Luokittelu auttaa priorisoimaan asiat, jotka on syytä tehdä itse, ja huomaamaan asiat, jotka joku muu voisi tehdä esimiehen sijasta.

Kiireelliset ja tärkeät tehtävät kannattaa useimmiten hoitaa itse. Tähän luokkaan voivat kuulua esimerkiksi päällekaatuvat aikataulut, yllättävät muutokset ja kriisit.

Yksi tärkeä kenttä on ”ei kiireelliset eikä niin tärkeät tehtävät”. Ne eivät juurikaan edistä perustehtävän toteuttamista, vaan toimivat aikasyöppöinä. Niitä tekemällä aika kyllä kuluu mukavasti eikä vaikeita päätöksiä tarvitse tehdä.

Siihen luokkaan voi kuulua esimerkiksi päällekkäisiä työtehtäviä, turhia palavereja, pitkiä puheluita ja sähköpostikeskusteluja sekä tarpeetonta pohdiskelua ja juoruilua.

Delegoitavia tehtäviä löytyy todennäköisimmin ”kiireellisistä ja ei niin tärkeistä tehtävistä” sekä ”ei kiireellisistä mutta tärkeistä tehtävistä”.

Juttu perustuu oppaan ”Pomohautomo – Opi esimieheksi” käsikirjoitukseen, jonka ovat tehneet työsuojelupäällikkö, työnohjaaja, kouluttaja, valmentaja Tommy Larvi ja henkilöstösuunnittelija, kouluttaja, valmentaja Anna Vanhala.

He työskentelivät Työterveyslaitoksessa muun muassa esimiesten kouluttajina. Nykyisin molemmat ovat Kotkan kaupungin palveluksessa.

Pomohautomossa käydään läpi esimiestyön keskeiset asiat, ja se on tarkoitettu varsinkin tuoreille esimiehille. Heille tärkeitä näkökulmia on kerätty muun muassa Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehden lukijakyselyillä ja joukkoistamalla aihetta sosiaalisessa mediassa.

Työpiste-verkkolehti julkaisee Pomohautomon juttusarjana kevään 2018 aikana. Lue edellinen juttu Hyvinvoiva esimies tekee parempaa jälkeä kuin pahoinvoiva

Pomohautomoa voi seurata myös Twitterissä: @pomohautomo

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Tavoitteet motivoivat ihmisiä eri tavoin. Yksi pitää mitattavista tavoitteista, toiselle riittävät yhdensuuntaiset arvot työnantajan kanssa. Joka tapauksessa työpaikalla ollaan toteuttamassa työn tavoitteita ja niistä on syytä puhua ääneen ja usein.

Omia tai tiimin tavoitteita kannattaa lähestyä tietoisen ratkaisukeskeisesti. Kyse ei ole omien ratkaisujen tarjoamisesta keskustelukumppanille, vaan yhteisten ideoiden, näkökulmien, tavoitteiden ja toimintatapojen hakemisesta.

Esimies voi hyödyntää ratkaisukeskeisyyden periaatteita kehittyäkseen itse ja johtaessaan työryhmäänsä.

Ratkaisukeskeisyydessä lähdetään siitä, että hankalissakin tilanteissa on mahdollista löytää päämäärä ja tavoitteita. Tarkoitus on etsiä voimavaroja, jotka auttavat pääsemään hankaluuksista eteenpäin tai kestämään niitä paremmin.

Esimerkiksi yt-neuvottelujen aikana organisaation tunnelma on yleensä ainakin jossain määrin ahdistunut. Silti jotkin työryhmät selviävät katsomalla eteenpäin, konkreettisia toimintatapoja etsien ja keskustelemalla niistä yhdessä. Toiset taas jäävät ”nuolemaan mustaa kiveä” vailla ratkaisujen ja tavoitteiden hakemista.

Keskustelukulttuuri muuttuu hitaasti

Nopeutta ja tehokkuutta arvostavassa työelämässä ratkaisukeskeinen toimintatapa vaatii hieman vaivannäköä: pysähtymistä ja aikaa. Keskeistä on keskustelukumppanien – esimerkiksi oman työryhmän jäsenten – arvostaminen, tasaveroinen keskustelu ja yhteistyön painottuminen.

Tavoitteiden saavuttamista edistää se, että ottaa lähtökohdaksi keskustelukumppanin omat tavoitteet – samalla toki huomioiden organisaation tavoitteet.

Esimiehen on hyödyllistä nähdä, että työpaikalla jokaisella on viisautta, taitoja ja kykyjä päästä eteenpäin. Voidaan sanoa, että ihminen tietää mikä hänelle on parhaaksi – hän ei vain välttämättä tiedä tietävänsä.

Siksi esimiehen kannattaa kysyä myös hiljaisten ja ujojen mielipidettä. Eikä pidä lannistua, jos joku oman työryhmän jäsenistä ei heti lämpene yhteiseen ideointiin.

Kärsivällisyys ja pitkäjänteisyys ovat hyveitä varsinkin silloin, kun halutaan muuttaa työpaikan kulttuuria ratkaisukeskeisemmäksi. Esimerkiksi keskustelukulttuuria ei muuteta yhdessä palaverissa eikä välttämättä vielä kymmenessäkään.

Mikä sai meidät onnistumaan?

Työhön ratkaisukeskeisesti suhtautuva esimies nostaa haasteiden ohella esiin voimavaroja ja onnistumisia. Onnistumisia voi pyrkiä lisäämään ja laajentamaan:

  • Missä olemme onnistuneet viime aikoina yksilöinä tai työryhmänä?
  • Miten onnistuminen saatiin aikaan?
  • Ketkä olivat mukana? Ketkä auttoivat ja tukivat?
  • Miten ja missä tilanteessa tästä saatua oppia voisi seuraavan kerran hyödyntää?

Se, mihin huomio kiinnitetään, kasvaa ja voimistuu. Tätä sanontaa voidaan pitää ratkaisukeskeisyyden kivijalkana.

Ongelmia loputtomiin vatvomalla ja muista ikävään sävyyn puhumalla voimistetaan käsitystä siitä, että oma työpaikka tai ryhmä on ongelmien kenttä. Sen sijaan kun puhutaan taidoista ja ryhmäläisten osaamisesta, vahvistetaan myönteistä identiteettiä ja yhteistä innostusta.

Aiemmat onnistumiset auttavat suunnittelemaan tulevaisuutta. Sama ajatus menee kääntäen niin, että ihmisen kykyjä ja taitoja ei ole työyhteisössä oikeastaan olemassa, jollei niistä puhuta.

Ongelmasta konkreettiseen toimintaan

Myönteisten näkökulmien esiin tuominen ei tarkoita, etteikö ongelmista pitäisi puhua avoimesti. Onnistumispuheesta voimaantumisen myötä ihmisten on helpompi ratkoa myös ongelmia.

Yksi ratkaisukeskeinen näkökulma ongelmiin on niiden tavoitteellistaminen. Kun ongelma on todettu ja riittävästi analysoitu, kannattaa yrittää kääntää se tavoitteen ja konkreettisen toiminnan muotoon.

Sen sijaan että märehdimme itse ongelmaa, keskustelemme siitä, miten toivoisimme asian olevan ja millaisilla toimenpiteillä tähän tavoitteeseen pääsemme.

Virheitä pelätään paljon enemmän kuin olisi tarpeen. Siksi meiltä jää valtava potentiaali käyttämättä. Haluan rohkaista ihmisiä jakamaan epäonnistumisen kokemuksensa yhteiseksi hyväksi, sanoo Mika Sutinen.

Sutinen tunnetaan yrittäjänä ja pitkän linjan toimitusjohtajana. Viimeksi hän oli toimitusjohtaja lemmikkieläintarvikkeita myyvässä Musti ja Mirri -liikeketjussa. Sinä aikana ketju kasvoi kooltaan kymmenkertaiseksi ja samalla Suomen kansainvälisimmäksi vähittäiskauppaketjuksi.

Nykyisin hän toimii pääomasijoittaja Vaaka Partners Oy:n industrial partnerina ja hallitusammattilaisena useissa yhtiöissä. Sutinen kertoo, että kyky elää mokaamisen riskin kanssa on auttanut häntä menestymään.

”Olen opetellut kaksi taitoa, joista kumpikaan ei ole ollut minulle synnynnäinen. Ensinnäkin olen opetellut kokeilemaan ja yrittämään uutta sitkeästi, vaikka epäonnistumisen riski olisi suuri. Toiseksi olen pakottanut itseni raadollisen rehelliseksi virheistä oppimisen äärellä.”

Sutinen puhuu virheistä oppimisen kulttuurista Työterveyslaitoksen Nolla tapaturmaa -foorumin seminaarissa Turvallisuus on tekoja, joka pidetään Kuopiossa toukokuussa 2019.

Virhe on teko, josta ei opita

Meille on luontaista selittää asiat parhain päin niin, ettei epäonnistumista tarvitse kohdata. Mokan paljastuminen hävettää. Siksi virheitä ei analysoida, vaan porskutetaan kohti mukavampia asioita.

Mika Sutisen mukaan oppiminen vaatii kuitenkin epäonnistumisten analysoimista ja saadun opin jakamista koko organisaatioon. Kannattaa luoda kulttuuri, joka rohkaisee ihmisiä tuomaan omat epäonnistumisensa muiden tietoon.

Sutinen määrittelee virheen teoksi, josta ei opita mitään. Onnistumisesta oppiminen voi olla vieläkin vaikeampaa:

Organisaatiossa on onnistuttu, mikä näkyy esimerkiksi hyvistä myyntiluvuista. Jos ei tiedetä, mistä hyvä tulos johtuu, ollaan epäonnistuttu. On toki hienoa, että menee hyvin. Jonkin ajan kuluttua ei välttämättä mene, ellei myös onnistumisten mekanismi ole tiedossa.

”Uskon, että lähes kaikissa organisaatioissa helpot asiat on jo tehty. Jäljellä on näitä vähän monimutkaisempia asioita toiminnan kehittämiseksi. Yritysten suurin kehityspotentiaali on virheistä ja onnistumisista oppimisen taidoissa.”

Yksi moka kirvelee edelleen

Mika Sutinen arvelee epäonnistuneensa vuosittain satoja tai jopa tuhansia kertoja. Joistain virheistä hän on oppinut enemmän, joistain vähemmän.

Sitten on joukko mokia, jotka ovat olleet ihan turhia – joko huolimattomuuden tai esimerkiksi väsymyksen aiheuttamia. Yksi niistä kirveltää Sutista kaikkein eniten:

Parikymmentä vuotta sitten eräässä yhtiössä jouduttiin toteuttamaan valtava henkilöstösaneeraus yhtiön pelastamiseksi. Kolmannes henkilökunnasta sai potkut. Irtisanomisten julkistamista edeltävänä iltana – tai pikemminkin yönä – tehtiin viimeisiä päätöksiä.

Sutinen oli lähettämässä perusteluja erään henkilön irtisanomisesta mielestään johtoryhmälle, mutta hän lähettikin aamuyöllä viestin irtisanottavalle itselleen.

”Se oli karmea moka, joka varmasti jätti asianomaiseen lähtemättömän jäljen. Pyysin sitä toki aikoinaan anteeksi, mutta luulen, ettei hän pysty koskaan täysin antamaan anteeksi. Tuskin hän on päässyt asian yli vieläkään. Tämä muisto nostaa yhä pienen hien pintaan.”

 

Mika Sutinen puhuu aiheesta ”Mahtava moka – matkalla systeemiseen virheistä oppimiseen” Nolla tapaturmaa -foorumin seminaarissa Kuopiossa 21.5.2019. Tutustu seminaarin ohjelmaan ja ilmoittaudu mukaan!

Sähköinen kalenteri täyttyy palaverivarauksista niin, että työpäivästä on jäljellä enää puolen tunnin rako kello 12:sta alkaen. Lopulta joku varaa senkin ajan kokoukseen. Se siitä lounaasta.

”Tilanne on tuttu monelle asiantuntijatyötä tekevälle”, sanoo Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija Annina Ropponen, jonka erikoisalaa ovat työaika ja ajankäyttö.

”Miksi ihminen priorisoi oman asiansa niin tärkeäksi, että hänen on varattava kollegaltaan jopa se viimeinen puolituntinen? Onhan ilmiselvää, että siihen aikaan päivästä tarvitaan ruokatauko”, Ropponen hämmästelee.

Kokouskutsun lähettäminen käy muutamalla klikkauksella. Ehkä työkaverin aikataulujen ajattelu unohtuu sen takia. Ropposen mielestä kyse on myös siitä, kunnioitammeko toistemme ajankäyttöä. Ajankäytön ongelmiin tarjoaa ratkaisuja esimerkiksi Työterveyslaitoksen Aika & fokus -verkkovalmennus.

Kokouksia peräkkäin ja päällekkäin

Yksi sähköiseen kalenteriin liittyvä harmin aihe on, että kokousaikoja varataan päällekkäin tai tiiviisti peräkkäin: seuraava palaveri alkaa samalla kellonlyömällä kuin edellinen loppuu.

Niin tehdään, vaikka kalenterista kävisi selvästi ilmi, että osallistujan aiempi tapaaminen on toisella puolella kaupunkia. Jos tarkoitus on kohdata kasvokkain, paikasta toiseen siirtymiseen pitää varata aikaa.

Yhteisten kokousaikojen löytäminen voi olla työlästä. Annina Ropposen mukaan samalla vaivalla voisi kuitenkin huolehtia siitä, että osallistuminen on kaikille ylipäätään mahdollista.

”Päällekkäisten varausten takia osallistujat joutuvat pohtimaan, mitä tehdä, kenelle ilmoittaa tai pystyykö jostain lähtemään kesken pois. Näin kutsun lähettäjä tavallaan sälyttää työtään muille.”

Palaverikutsun saajallakin skarpattavaa

Annina Ropposen mielestä myös palaverikutsun vastaanottajilla on skarpattavaa. Kun kutsu kilahtaa sähköpostiin, kannattaa harkita tovi, ennen kuin klikkaa hyväksyvänsä sen. Esimerkiksi tällainen tilanne on kurja muille osallistujille:

Kutsu aamupalaveriin on lähetetty hyvissä ajoin ja lähettäjä on erikseen pyytänyt ilmoittamaan, jos ajankohta on jollekulle huono. Kaikki ovat hyväksyneet kutsun, mutta edellisenä iltana yksi osallistuja viestittää: Katsoin huomista kalenteriani vasta nyt. Myöhästyn alusta puoli tuntia.

”Muut ovat suunnitelleet päivänsä niin, että palaveri voi alkaa sovitusti. Yhden henkilön myöhästymisen takia kaikkia asioita ei ehkä ehditäkään käydä läpi tai ainakaan tarpeeksi perusteellisesti”, Ropponen huomauttaa.

”Ja jos myöhässä alkanut palaveri venyy, osallistujat alkavat myöhästyä taas seuraavista tapaamisistaan.”

Keskustelkaa töissä ajanhallinnasta

Annina Ropponen on pannut merkille, että palaveriajan varaaminen sähköisesti tekee siitä jollain tapaa ”anonyymiä” ja tunteetonta. Jos etsisimme sopivaa aikaa kasvokkain tai puhelimessa jutellen, toisten ajankäytön kunnioittaminen tuntuisi luonnolliselta.

”Työpaikalla kannattaa keskustella ajanhallinnasta ja luoda yhteisiä käytäntöjä palaverien varaamiseen. Pienetkin asiat voivat helpottaa elämää hurjasti.”

Yksi keino helpottaa kokousaikojen löytämistä on sähköisen kalenterin pitäminen ajan tasalla. Myös kalenterimerkinnöillään voi vaikuttaa. Ropponen itse tekee nykyisin 80-prosenttista työaikaa, ja vapaaviikot näkyvät hänen kalenterissaan. Tiistaisin ja perjantaisin siellä lukee, että hän on työpaikalla aikaisintaan kello 9.15.

”Minulla on kolmasluokkalainen poika, ja teen etätöitä niinä aamuina, jolloin hänen koulunsa alkaa yhdeksältä. Lähdemme kotoa yhtä matkaa. Olen aamuvirkku, ja muina päivinä voin tulla töihin vaikka seitsemältä.”

”Jos joku haluaa varata aamupalaverin, hän näkee kalenteristani heti, jos en pysty aloittamaan esimerkiksi kahdeksalta.”

 

Juttu on julkaistu Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehdessä 3.2.2017.