Puhu toivosta ja tarkoituksesta – myös tiukkoina aikoina

Osallistu

Pienet ystävälliset sanat ovat ravinteita, jotka kasvattavat luottamusta ja arvostuksen kokemusta töissä, sanoo Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Päivittäiset kohtaamiset ja tapa puhua luovat kokemusta siitä, millaista töissä on olla. Kokemus vaikuttaa motivaatioon eli siihen, työskentelemmekö välinpitämättömästi vai innostuneesti.

”Kuulumisten vaihtaminen, työajatusten jakaminen, nauru sekä avun pyytäminen ja tarjoaminen rakentavat identiteettiämme, sitä, keitä olemme suhteessa työhön, työpaikkaan ja työyhteisöön”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

”Työpaikkakulttuuri on se ilma, jota työntekijät hengittävät töihin tullessaan.”

Hakanen jutteli hiljattain erään ammatinvaihtajan kanssa. Nainen oli kouluttautunut hoitoalalle ja oli etsimässä työpaikkaa vanhustenhoidosta. Työpaikalla käydessään hän kuulemma tiesi viidessä minuutissa, haluaisiko työskennellä siellä.

Ulkopuolisena hän huomasi työntekijöiden välisestä vuorovaikutuksesta, millainen ilmapiiri ja keskustelukulttuuri organisaatiossa on.

Ystävällisyys vahvistaa työn imua

Muutama vuosi sitten Jari Hakanen kehitti kollegansa kanssa tutkimustarkoituksiin kysymyssarjan arkisesta ystävällisyydestä ja huomaavaisuudesta. Vastaajat ottavat kantaa viiteen väittämään seitsenportaisella asteikolla, jonka ääripäät ovat ei koskaan ja aina:

  1. Työtoverini tervehtivät minua työpäivän alkaessa.
  2. Työtoverini huomioivat minua eleillään, esimerkiksi hymyilemällä.
  3. Työtoverini ovat ystävällisiä minua kohtaan.
  4. Työtoverini pyrkivät saamaan minut hyvälle tuulelle.
  5. Voimme työtovereitteni kanssa jutella myös työn ulkopuolisista asioista.

Kävi ilmi, että ystävällisyys saa ihmiset kokemaan enemmän työn imua ja vähemmän työuupumusta. Hakanen muistuttaa, että työpäivän ja työviikon aikana on lukuisia mahdollisuuksia osoittaa huomaavaisuutta ja välittämistä.

”Tällaiset pienet vuorovaikutusasiat ovat työssä kuin ravinteita, jotka synnyttävät luottamusta ja arvostuksen kokemusta.”

Ole läsnä ja osoita kiinnostusta

Oli kyse arkisesta juttutuokiosta tai kehityskeskustelusta, hyvään vuorovaikutukseen kuuluvat läsnäolo, kiinnostus ja arvostus. Niitä voi osoittaa esimerkiksi katsomalla silmiin, pysähtymällä kuuntelemaan ja ottamalla vastauksessaan huomioon, mitä toinen on sanonut.

Jari Hakanen muistelee vuosien takaista kehityskeskustelua, jossa nämä elementit eivät olleet ihan kohdillaan:

”Kun keskustelun piti alkaa, esimies alkoi katsella kirjahyllyään. Hän puhui pitkään siitä, miten oli hyllyä putsannut. Minulle tuli hämillinen ja vähän avuton olo: emmekö puhukaan minun työstäni? En osannut pyytää, että menisimme asiaan.”

Tuolloin hukattiin hyvä mahdollisuus keskusteluun. Hiljattain Hakanen kävi kehityskeskustelun nykyisen esimiehensä kanssa. Lopuksi tämä kysyi: Mitä minä voin tehdä sinun hyväksesi? Hakasen mielestä se oli palvelevan johtajan kysymys.

”Aina esimiehen ei tarvitse tarjota ratkaisuja. Sekin auttaa, että kuuntelee ja myötäelää jonkin hankalan työtilanteen.”

Huonosti valitut sanat satuttavat

Joskus muutamallakin huonosti valitulla sanalla voi olla suunnaton vaikutus. Kriittisellä hetkellä lausutut sammakot romahduttavat työyhteisön työmoraalin ja suuntaavat energian vääriin asioihin. Kaksi esimerkkiä:

Työntekijä on pitkään ponnistellut ja tehnyt parhaansa tietyn tehtävän hyväksi. Sen päälle hän saa palautteen, ettei tuohon olisi kannattanut aikaa tuhlata. Toinen työntekijä on uskoutunut työtoverilleen henkilökohtaisessa pulmassaan, joka sitten eri yhteydessä ikään kuin ohimennen mainitaan työyhteisössä.

”Tällaiset tapaukset satuttavat paitsi kohdetta myös yhteisöä, sillä ne nakertavat luottamusta ja tekevät ihmisistä varautuneita”, Jari Hakanen perustelee.

Palautteen puute tekee näkymättömäksi

Kielteinen vuorovaikutus ei aina ole suoraa puhetta, vaan se voi olla myös vaikenemista: joku on esimerkiksi tehnyt virheen, mutta siitä ei kerrota hänelle itselleen.

”Toinen esimerkki ei-kommunikaatiosta on se, että jotain työprojektia ei noteerata mitenkään. Hyvinkään tehdystä työstä ei anneta tunnustusta. Joskus kysymys voi olla kateudesta”, Jari Hakanen sanoo.

”Työntekijälle tulee kokemus, että häntä ei arvosteta. Hän jää arvailemaan, mikä on pielessä ja mitä oikein on meneillään. Rehkiminen palkitaan näkymättömyydellä, ja se latistaa työhyvinvointia.”

Teemme toisiamme näkyviksi tai näkymättömiksi myös elein ja katsein. Hakasen mukaan esimerkiksi lämmin katse tai toistuva silmiin katsomisen välttely tehokkaasti rakentaa tai rikkoo myötäelämisen siltoja ihmisten välillä.

Toivo kannattelee hankalina aikoina

Jari Hakasen mielestä johtajien ja esimiesten kannattaa puhua toivon näkökulmasta ja siitä, mikä on mahdollista ja mitä tekemällä päästään eteenpäin. Toiveikkuutta tarvitaan varsinkin työelämän murroksessa ja epävarmoina aikoina.

Organisaatiotutkimuksessa ja bisneskirjallisuudessa käsitellään paljon olemassaolon tarkoitusta: miksi organisaatio on olemassa?

”Monella työpaikalla tilanne on tiukka, kilpailu on kovaa ja entistä vähemmillä resursseilla pitäisi saada aikaan enemmän. Silloin voi käydä niin, että puhutaan pelkästään rahasta. Kuitenkin siinä rinnalla pitäisi viljellä toivoa, työntekijöiden arvostusta ja sitä, mitä tarkoitusta varten työpaikka ylipäätään on olemassa.”

”Tilanteen kiperyydestä pitää toki kertoa avoimesti ja suoraan, mutta toivo kannattelee, rakentaa yhteisöllisyyttä ja auttaa menestymään.”

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Jari Hakanen on ollut kehittämässä Työn imua työtä tuunaamalla -verkkovalmennusta. Se sopii kaikille, jotka haluavat muokata omaa työtään niin, että se vastaa entistä paremmin omia tarpeita ja vahvuuksia.

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (2)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (2)

Opintovapaalla😃 |

Viisaita sanoja💖. Työpaikoilla arvostetaan nykyään kilpailua, kuka on täydellisin. En ymmärrä siitä kilpailusta mitään, se luo vain kateutta ja sen jälkeen riidellään😅, mitä sillä saa aikaan, nähty on että sillä tulee pahaa jälkeä.

Satu |

Hyviä ajatuksia ja esimerkit vastaavat työelämää, vieläkin raadollisempaa työelämä kuitenkin on ja ihmiset toimivat laumassa huonosti liian usein. Työntekijöiden toinen toistaan vastaan kilpailuttaminen tai systemaattinen syöminen ja kadehtiminen ovat asioita mitkä pitäisi saada pois yhteisöjä pilaamasta.

Tuoreimmat jutut

Työuupumus on ilmiö, josta puhutaan hyvin vahvoin äänenpainoin. Siihen liittyviä käsityksiä ja uskomuksia voidaan heitellä tosiasioina, vaikkei itsellä olisi oikeasta työuupumuksesta kokemusta tai tietoa, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Työuupumus on pitkittyneen työstressin seurauksena kehittyvä häiriö, jossa ihmisen psyykkiset voimavarat ehtyvät.

Hakanen on tutkinut työuupumusta yli 20 vuotta muun muassa opettajilla, hammaslääkäreillä ja Arvo Ylpön 1960-luvun alussa tutkimilla lapsilla, kun heistä oli tullut seniori-ikäisiä työntekijöitä. Viimeksi hän tutki työuupumusta 34 kunnan henkilöstössä. Hakanen on tehnyt työuupumuksesta myös väitöstutkimuksensa.

Hakanen ottaa kantaa työuupumukseen liittyviin myytteihin, jotka hänen mukaansa pulpahtelevat esiin vuodesta toiseen:

1. Intohimo työhön aiheuttaa työuupumuksen

Käsitys intohimosta työuupumuksen aiheuttajana voi olla peräisin professori Ayala Pinesin 1970-luvulla kirjoittamasta ajatuksesta: In order to burn out a person needs to have been on fire at one time. Uupuakseen ihmisen on siis pitänyt ensin olla liekeissä.

Siinä on tietty järki, mutta ajatus uupumiseen johtavasta mekanismista on otettu vastaan itsestäänselvyytenä, kyseenalaistamatta.

Viime vuonna julkaistiin minun ja kahden hollantilaisen kollegani seurantatutkimus suomalaisista hammaslääkäreistä. Sen mukaan työn imun kokeminen ennustaa pitkällä aikavälillä vähäisempää työuupumusriskiä.

Työn imu tarkoittaa myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa työssä. Sitä kokeva työntekijä lähtee aamulla yleensä mielellään töihin, kokee työnsä mielekkääksi ja nauttii siitä. Tällainen positiivinen intohimo työhön siis suojaa työuupumukselta.

Työn imu sotketaan helposti toiseen intohimon lajiin eli työholismiin. Se tarkoittaa kielteistä, pakkomielteistä ja kohtuutonta työntekoa, jossa työstä irrottautuminen on vaikeaa ja jossa työ on tekijälleen elämää suurempi missio. Työholistilla onkin tavallista suurempi riski uupua työssä.

2. Liiallinen työmäärä on syy työuupumukseen

Usein ajatellaan yksioikoisesti, että työuupumus johtuu pelkästään kohtuuttomasta työmäärästä. Työuupumuksen kehittymiseen vaikuttavat muutkin kuormittavat asiat, kuten epäselvät tavoitteet, huono johtaminen, arvostuksen puute ja työntekoa hankaloittava byrokratia.

Ei pidä unohtaa myöskään voimavaratekijöitä, jotka vahvistavat työn imua ja suojaavat työuupumukselta. Niitä ovat esimerkiksi hyvät vaikutusmahdollisuudet, palautteen saaminen, työyhteisön hyvä henki ja yhdessä jaettu käsitys työpaikan olemassaolon tarkoituksesta.

Jos tällaisia työn voimavaroja on paljon, työn vaatimukset voivat olla kovatkin – eikä työ silti kuormita liikaa. Kysymys on antamisen ja saamisen tasapainosta.

Esimerkiksi yrittäjät, johtajat ja itsensätyöllistäjät tekevät tyypillisesti paljon töitä. Työhyvinvointikyselyissä juuri nämä ryhmät voivat yleensä parhaiten. Uskon sen kertovan siitä, että heidän työssään on vastaavasti paljon vapautta ja muita voimavaroja.

3. Ei työ uuvuta, vaan yksityiselämän kriisit ja paineet

Yksityiselämän asioilla ei näytä olevan merkittävää roolia työuupumuksessa. Tutkin tätä vuonna 2005 väitöskirjassani, jota varten haastattelin työuupuneita ihmisiä.

Meillä on kyllä keinot todeta, milloin kyse on työuupumuksesta eli työperäisestä häiriöstä. On tietysti olemassa työn ulkopuolisestakin elämästä johtuvaa kuormitusta, mutta se on sitten eri asia.

Jos työssä on jo pitkään ollut kohtuutonta kuormitusta ja yksityiselämässä sattuu jotain ikävää, kuten avioero tai läheisen vakava sairastuminen, kamelin selkä voi katketa.

Olen huolissani siitä, että nykyiseen työelämään ei tahdo mahtua elämään kuuluvia vastoinkäymisiä, pettymyksiä ja kriisejä.

4. Työuupumus johtuu ihmisen persoonallisuudesta

Työuupumuksen sanotaan joskus aiheutuvan yksilön heikkoudesta, ylitunnollisuudesta tai vääristä työtavoista.

Koska jaksamisongelmat ilmenevät yksilössä, harhaudutaan helposti siihen myyttiin, että kaikki johtuu yksilöstä. Työuupumus on kuitenkin myös sosiaalinen ilmiö, joka voi jopa tarttua työntekijästä toiseen.

Väitöskirjassani tutkin ”korostunutta vastuuntuntoisuutta”, koska sen mahdollisesta yhteydestä työuupumukseen puhuttiin jo silloin. Yhteys osoittautui hyvin lieväksi. Paljon vahvempi yhteys työuupumukseen oli esimerkiksi sillä, että työssä on rooliristiriitoja ja jatkuvaa kiirettä.

Kun työntekijä uupuu, työyhteisössä nähdään herkästi, mitä hänen olisi kannattanut tehdä toisin. Siinä voi olla perääkin. Ihmisen omilla selviytymiskeinoilla ja työtavoilla on väliä.

Kuitenkin esimerkiksi työholistista, rajatonta työskentelyä voidaan pitää työpaikalla suotavana aina siihen asti, kun se tuottaa ongelmia ja uupumusta.

Ajattelen kuitenkin, että meillä kaikilla on oma persoonallisuutemme, osaamisen tasomme, omat asenteemme, tapamme ja elämäntilanteemme. Tuntuu, että nyt ne nousevat ongelmaksi. Työn henkiset vaatimukset ovat koventuneet niin, että meidän pitäisi olla kuin yhdestä muotista valettuja.

5. Tietty ihmisryhmä on paljon uupuneempi kuin muut

Median huomion kohteeksi ja keskusteluihin nousee välillä jokin ryhmä, jonka sanotaan olevan erityisen uupunut.

Esimerkiksi viime aikoina on puhuttu nuorten naisten jaksamisvaikeuksista. 2000-luvun alussa ongelmaryhmänä pidettiin nuoria – varsinkin it-alalla työskenteleviä.

Meillä ei ole tutkimusnäyttöä siitä, että tietty ihmisryhmä kärsisi työuupumuksesta olennaisesti muita enemmän. On toki mahdollista, että jokin ryhmä on yliedustettuna vaikkapa jollain työterveyshuollon vastaanotolla.

Kattavat tutkimustiedot työuupumuksen yleisyydestä eri ryhmissä ovat toisaalta lähes kymmenen vuoden takaa.

Voisi kuvitella, että naisten miehiä suurempaan uupumiseen olisi paljon syitä. Työelämässä naisten asema ei ole yhtä hyvä kuin miesten, ja kotona monilla naisilla on edelleen enemmän vastuuta kuin miehillä. Arvelen, että naisilla pitää olla myös sellaisia voimavaratekijöitä, jotka suojaavat heitä uupumiselta.

Jonkin ryhmän nostamisella huomion kohteeksi voi olla hyviä seurauksia. Ehkäpä nuorten naisten hyvinvointiin aletaan sen ansiosta kiinnittää lisää huomiota. Haittana voisi olla se, että jokin toinen uupumuksesta kärsivä ryhmä jää yhteiskunnassa pimentoon ja vaille tukea.

6. Työuupumus on muotiasia, jolla kerskutaan

Olen kuullut, että työuupumuksella diivailtaisiin ja kerskailtaisiin. Se on ihmeellinen harhakuvitelma. En usko, että yksikään työuupumuksen kokenut tai sitä läheltä seurannut keksisi siitä mitään ylpeilyn aihetta.

Työuupumukseen liittyy päinvastoin syyllisyyden, riittämättömyyden ja häpeän tunteita sekä itsensä soimaamista. Vasta toipumisprosessin aikana työuupunut alkaa nähdä, että taustalla on paljon muuta kuin oma epäonnistuminen: työolot ovat olleet pitkään kestämättömällä pohjalla.

Olisi hyvä, jos ihmiset pystyisivät leveilemään sillä, että he lopettivat työpäivänsä ajoissa ja lähtivät merenrantaan syömään jäätelöä. Se on nykyisin rohkeampaa kuin työn tekeminen tauotta ja kellon ympäri.

Kun asiantuntija saa työhönsä liittyvää kuormittavaa palautetta, ongelma koskettaa koko organisaatiota. Epäasiallisen palautteen tarkoituksena voi olla mitätöidä asiantuntijan työtä tai saada hänet vetäytymään julkisuudesta.

On tärkeää, että asiantuntijat uskaltavat osallistua yhteiskunnalliseen keskusteluun ja päätöksentekoon.

Häiritsevää palautetta voi joutua kohtaamaan myös tavallisten työtehtävien tai asiakaskohtaamisten yhteydessä. Palaute saattaa ahdistaa tai lamaannuttaa työntekijän ja tuntua häpeälliseltä.

Häiritsevä palaute -verkkosivusto tarjoaa perustietoa ja neuvoja epäasiallista palautetta tai vihapuhetta kohdanneelle asiantuntijalle, hänen esimiehelleen ja työyhteisölleen. Sivustoa voi käyttää ennakointiin, ensiapuun ja koulutukseen.

Kun saat epäasiallista palautetta, tee näin:

  1. Tallenna viestit heti. Sosiaalisen median viestit voivat kadota ja muuntua. Myös sähköpostit, tekstiviestit tai muiden kanavien kautta saamasi viestit pitää tallentaa, ei hävittää. Tee kuvakaappaus näyttökuvasta tai ota kuva viestistä ja tallenna se päivämäärän, kellonajan ja lähettäjän tietojen kera. Lisäksi häiritsijän mahdollinen someprofiili kannattaa kuvata esimerkiksi rikosilmoitusta varten.
  2. Jos olet vaarassa, toimi heti. Jos uhkaus kohdistuu suoraan sinuun, ota yhteyttä hätäkeskukseen tai poliisiin. Oli uhkaus suora tai epäsuora, tallenna se. Epäsuorakin uhkaus voi täyttää rikoksen tunnusmerkit.
  3. Ilmoita asiattomasta viestistä. Ota yhteyttä verkkosivuston tai sosiaalisen median kanavan ylläpitäjään ja pyydä poistamaan viesti. Voit myös estää käyttäjän, minkä jälkeen hän ei enää voi lähettää sinulle viestejä tai kirjoittaa sivuillesi.
  4. Hae apua, älä jää yksin. Informoi esimiestäsi ja organisaatiotasi. Ei ole yksityisasia, jos asiantuntija saa työhönsä liittyvää häiritsevää palautetta. Vihapuhe voi laajentua ja lähteä vyörymään, jolloin organisaation maine on vaarassa ja nopea reagointi on tärkeää.
  5. Älä menetä malttiasi. Hyvä käytös ja asiallinen kielenkäyttö ovat oma etusi, vaikka keskustelun toiselta osapuolelta olisivat hukassa muita ihmisiä kunnioittavat keskustelutaidot. Älä lähde vastaamaan viesteihin, ennen kuin olet arvioinut tilanteen.

Työtä ja työprosesseja kehitetään siksi, että työnteosta tulisi entistä sujuvampaa ja mielekkäämpää. Jotta työntekijä voisi hyvin, työssä pitää olla tolkkua ja tarkoitusta.

Esimerkiksi muutokset työpaikalla voivat synnyttää tarpeen uudistaa työtapoja ja hahmottaa uudelleen, mikä on työn punainen lanka.

Tutkija Heli Heikkilä Työterveyslaitoksesta sanoo, että uusien kehittämismenetelmien käyttöönotto työyhteisöissä on usein vaikeaa. Lisäksi yhteisestä kehittämisestä luovutaan helposti kiireessä ja silloin, kun joku kehittämisen avainhenkilö vaihtaa työpaikkaa.

Heikkilä vetää hanketta, jonka lopputuloksena julkaistaan Muutosvuoropuhelu-menetelmä työpaikkojen käyttöön. Esitimme hänelle kuusi kysymystä työn kehittämisestä:

1. Millaisille kehittämismenetelmille työpaikoilla olisi tarvetta?

Hyvä menetelmä on ensinnäkin niin ymmärrettävä ja ketterä, että työyhteisön tai organisaation on helppo käyttää sitä.

Toiseksi menetelmän tulee perustua johonkin teoreettiseen näkemykseen siitä, miten työssä opitaan ja miten osaamista kehitetään.

Menetelmän kehittäjän pitäisi siis pystyä kertomaan, mikä ajatusmalli ja vaikutusmekanismi siellä taustalla oikein on.

2. Kenen vastuulla kehittäminen on työpaikalla?

Vaikka sanotaan, että ”kehittäminen kuuluu kaikille”, toteutusmalleja on monenlaisia.

Kehittämisvastuu on usein esimiehellä, koska työnantajan edustajana hän vastaa toiminnan sujuvuudesta ja turvallisuudesta. Esimiesten osaamistausta on kuitenkin kirjava. Esimieheksi saatetaan ikään kuin ajautua, eikä organisaatio välttämättä huomaa tarjota hänelle kehittämisen välineitä.

Paljon on edelleen myös perinteistä ylhäältä alas -tyyppistä kehittämistä – tai sen yrittämistä. Oletetaan, että johdon tuore oivallus voidaan noin vain tiedottaa ja jalkauttaa uusiksi käytännöiksi ilman, että henkilöstö on alusta asti mukana luomassa uutta.

HR-tutkimuksissa taas on nostettu esiin, että henkilöstöpuolen ammattilaiset ovat jääneet aika lailla sivuun kehittämisestä.

Tyypillisesti HR vastaa tietyistä järjestelmistä ja työsuhdeasioista sekä organisoi henkilöstökoulutusta toiveiden mukaan. Yksittäisen työyksikön arki voi jäädä kaukaiseksi.

3. Millaista muutosta toivoisit HR-ammattilaisten rooliin kehittämisessä?

Järjestelmä- ja työsuhdeasioiden osaajista voisi tulla organisaation sisäisen kehittämisen ammattilaisia.

HR-ammattilainen ja esimies olisivat kehittämisessä hyvät kumppanukset, koska muutoksen työstäminen sekä työurien ja ammatillisen osaamisen tukeminen kuuluvat molempien tontille.

HR voisi olla se taho, joka veisi kehittämisen keinot ja välineet organisaation prosesseihin niin, etteivät ne jää kertailoksi, vaan tulevat pysyväksi toiminnaksi. HR-ammattilaisista tulisi hyviä muutosagentteja.

Muuten kehittämisosaaminen voi olla vain yhden innostuneen esimiehen varassa. Ja kun tämä esimies vaihtaa työnantajaa, osaaminen lähtee hänen mukanaan.

4. Millaista kehittämismenetelmää teidän hankkeessanne jalostetaan?

Muutosvuoropuhelu-menetelmämme pohjautuu kehitysvuoropuheluun. Se taas on menetelmä, joka auttaa tarkastelemaan työn muutosta ja työntekijän ammatillista kehitystä rinnakkain.

Kehitysvuoropuhelu tähtää puheesta tekoihin asti. Tarkoitus on, että osallistujat löytävät itseään innostavat ja motivoivat kehittämiskohteet, jotka kannattelevat sekä omaa että yhteistä työtä.

Vuoropuhelua käyvät työyhteisö yhdessä esimiehen ja HR:n kanssa sekä kollegoista muodostetut pienryhmät keskenään. Tässä kehitysvuoropuhelu poikkeaa esimerkiksi perinteisestä kehityskeskustelusta.

5. Millaisia tuloksia kehitysvuoropuhelusta on saatu?

Tulokset ovat olleet hyviä. Kehitysvuoropuhelu on muun muassa vahvistanut työyhteisön muutoskyvykkyyttä ja avannut esimiehille sitä, miten työntekijät kokevat työnsä.

Työntekijät ovat löytäneet uusia innostuksen lähteitä työstään.

Vuoropuhelu on myös johtanut konkreettisiin ideoihin siitä, miten ratkaistaan työn arjessa hiertävät asiat, kuten työnjakoon liittyvät pulmat.

6. Milloin Muutosvuoropuhelu-menetelmä valmistuu?

Kehitämme parhaillaan välineitä muutoksen hallintaan yhdessä esimiesten ja HR-toimijoiden kanssa. Muutosvuoropuhelu-menetelmä julkaistaan vuoden 2020 loppupuolella, jolloin hankkeemme päättyy. Sen jälkeen menetelmä on vapaasti työpaikkojen käytössä.