Totta vai tarua? Yhdeksän väitettä siitä, miten muutoksessa selviytyy

Osallistu

Mitä jokainen työntekijä voi tehdä, jotta organisaatiomuutos tuntuisi hallitummalta? Vanhempi konsultti Nina Olin Työterveyslaitoksesta vastaa.

Tuleva sote-uudistus on valtava prosessi, jonka aikana organisaatioissa tapahtuu suuriakin muutoksia. Esimiehillä ja johtajilla on keskeinen rooli niiden toteuttamisessa, mutta myös jokainen työntekijä voi omalla toiminnallaan vaikuttaa siihen, miten työ sujuu, vaikka rakenteet ympärillä muuttuvat.

Organisaatiomuutokset ovat arkipäivää monella muullakin toimialalla. Pysyvyyden tunnetta ei ehkä pääse muodostumaan, ja tulevaisuus tuntuu koko ajan vähän epävarmalta ja huteralta.

Työterveyslaitoksen vanhempi konsultti Nina Olin vastaa, ovatko seuraavat väitteet totta vai tarua:

1. Työntekijä ei voi vaikuttaa organisaatiomuutokseen.

TARUA. Pienilläkin asioilla voi vaikuttaa. Ne voivat alkuun tuntua mitättömiltä isojen muutosten keskellä, mutta ne auttavat muutoksen jäsentämisessä. Kannattaa siis osallistua tiedotustilaisuuksiin, hankkia tietoa ja olla itse aktiivinen.

Yhdessä esimiehen ja työporukan kanssa voi miettiä, mikä työssä mahdollisesti muuttuu ja mikä pysyy ennallaan: Mitkä ovat meidän keinomme, joilla voimme vaikuttaa siihen, miten työt jatkossa tehdään?

Yksi toimivimmista tavoista sitouttaa henkilöstö muutokseen on ottaa heidät mukaan sen suunnitteluun ja toteutukseen.

2. Eivät esimiehetkään mitään voi. Turha heihin on ottaa yhteyttä.

TARUA. Esimiehillä on keskeinen rooli muutosten toteuttamisessa. Onkin tärkeää, että esimiehillä on ajantasaista tietoa siitä, missä kentällä mennään ja miten työntekijät voivat muutoksen keskellä.

Vaikka asiat esimiehenkin ympärillä muuttuvat eikä heilläkään ole aina tietoa, on arkityössä edelleen runsaasti asioita, joihin esimies voi vaikuttaa. Jos tieto esimiehen ja työntekijöiden välillä ei kulje, voivat työntekijöiden tunteet ja kokemukset tulla yllätyksenä esimiehelle.

Sujuvaa tiedonkulkua tarvitaan, jotta asioihin voidaan vaikuttaa ajoissa. Jos työntekijälle syntyy tunne, ettei tietoa saa, hän voi kuvitella asioiden olevan huonommalla tolalla kuin ne itse asiassa ovatkaan.

Kaikkiin asioihin ei ole ratkaisua. Tilannetta kuitenkin helpottaa, jos niistä voidaan keskustella. Esimerkiksi osastokokouksessa tai tiimipalaverissa voidaan ottaa esiin asioita, joita työryhmän olisi hyvä pohtia yhdessä ja sopia, miten muutoksessa edetään.

3. Kannattaa keskittyä omaan työhön.

TOTTA. Muutostilanteissa on erityisen tärkeää löytää oman perustyön kannalta oikeat asiat ja keskittyä niiden tekemiseen. Omiin töihin keskittyminen rauhoittaa mieltä. Tuttujen tehtävien ja asiakkaiden kanssa työskennellessä voi saada onnistumisen kokemuksia – ja huomata ehkä myös asioita, jotka eivät olekaan muuttuneet.

4. Purnaaminen vie asioita eteenpäin.

TARUA. ”Tunteiden tuulettaminen” tekee aika ajoin hyvää ja voi puhdistaa työilmapiiriä, mutta pitkään jatkuessaan se syö energiaa.

Työryhmässä negatiivisuus tarttuu nopeasti, ja työpaikan ilmapiiri voi muuttua ahdistavaksi ja huonoksi. Pian ei keskustella muusta kuin siitä, mikä ”mättää”. Arjen onnistumiset ja työn mukavat puolet jäävät huomaamatta, ja työnteko voi käydä raskaaksi.

Osa porukasta voi jopa vältellä yhteisiä kahvihetkiä tai palavereita, koska kokee ne raskaaksi jatkuvan purnaamisen takia. Tällöin työporukan yhteistyö voi pikkuhiljaa rapautua ja jopa perustyön tekeminen kärsii.

Vaikeita asioita ei tarvitse lakaista maton alle, vaan niistä saa ja pitääkin puhua. Rakentavaan sävyyn käyty keskustelu auttaa löytämään ratkaisuja ja uusia näkökulmia.

5. Tiedon hankkiminen on viisasta.

TOTTA. Väärinkäsityksiä ja huhuja lähtee helposti liikkeelle jo silloin, kun sanotaan sana ”muutos” ensimmäisen kerran.

Yrittäessämme hahmottaa muutosta ja sen merkitystä omalle työlle saatamme tulkita asioita hyvinkin eri tavalla työyhteisössä. Yksi näkee uhkia, toinen mahdollisuuksia ja kolmas on jo suunnittelemassa konkreettisesti muutoksen toteuttamista.

Toisen käden tiedon varassa olevalta voi jäädä tärkeää tietoa uupumaan. Asioihin perehtyminen esimerkiksi lukemalla oman työryhmän muistiota ja intran tiedotteita helpottaa. Kysyminen kannattaa aina.

6. Avun pyytäminen työterveyshuollosta on luusereita varten.

TARUA. Työterveyshuolto on hyvä keskustelukumppani. Työterveyspsykologin, -hoitajan tai -lääkärin kanssa voi vaihtaa ajatuksia ja jäsentää omaa tilannettaan: Mikä huolettaa tai ahdistaa? Mikä voisi auttaa eteenpäin? Työterveyshuollon ammattilaiset voivat myös auttaa löytämään omia voimavaroja ja keinoja jaksaa työssä.

7. Muutos on aina pahasta.

TARUA. Muutos herättää monenlaisia ajatuksia ja tunteita. Aikaisemmat kielteiset kokemukset muutoksesta voivat herättää voimakastakin muutosvastarintaa.

Jokaisessa muutoksessa löytyy myös uusia mahdollisuuksia, jotka voivat jäädä huomaamatta, jos muutoksesta etsitään vain epäkohtia.

Jatkuvien muutosten pyörteessä aikaisemmin toteutettujen muutosten arviointi voi jäädä vähälle huomiolle. Muutoksilta ei vastedeskään vältytä, joten tulevaisuutta ajatellen olisi arvokasta arvioida, miten toteutuksessa onnistuttiin:

Mikä meni sujuvasti? Mikä oli haasteellista? Miten voidaan välttää sudenkuoppia?

8. Muutos voi olla mahdollisuus ammatilliseen kehittymiseen.

TOTTA. Muutoksessa voi aueta myös uusia mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun uusien työtehtävien myötä. Voi tarjoutua tilaisuus laajentaa omaa osaamistaan ja keskittyä tiettyyn erityisosaamisen alueeseen.

Kannattaa miettiä, mitkä ovat omat vahvuudet ja voimavarat ja millaista osaamistaan haluaisi kehittää. Muutos voi tarjota mahdollisuuden toteuttaa jonkin pitkään hautuneen uuden avauksen ammattilisella uralla.

9. Muutoksessa voi tehdä myös omia valintoja.

TOTTA. Muutoksen alkuhämmennyksen jälkeen voi pohtia, miten itse voi vaikuttaa tilanteeseen. Omien valintojen kautta voi säilyttää tai löytää oman työn merkityksellisyyden muutoksessa. Eteenpäin meneminen merkitsee uusia alkuja.

Sipriina Ritaranta SipriinaR

Lisää tietoa:

Työterveyslaitoksen Sotelainen-kampanja nostaa sosiaali- ja terveysalan ammattilaiset keskiöön ja tukee henkilöstöä tulevassa maakuntauudistuksessa ja siihen liittyvissä laajoissa organisaatiomuutoksissa sote-alalla.

Muutoksessa esimies voi luoda kovaa maata jalkojen alle (Susanna Kalavaisen haastattelu Työpiste-verkkolehdessä)

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Riittää, että esimies on ihan tavallinen tunteva, ajatteleva ja hyvää tahtova ihminen. Hänen ei tarvitse kyetä mihinkään epäinhimillisiin ponnistuksiin, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa sparraajana, kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Hän vastaa Työterveyslaitoksen koulutuksista, jotka liittyvät johtamiseen.

Hän on seurannut läheltä, millaisten odotusten ja vaatimusten ristipaineessa esimiehet työskentelevät:

On johdettavalle yksikölle asetetut tulostavoitteet ja vastuu arjen työn sujumisesta. On paljon kokouksia, tietojärjestelmiin raportoimista ja vaativia erityistilanteita, kuten työyhteisökonfliktien ja työkykyongelmien ratkomista.

Käynnissä voi samaan aikaan olla useita muutostilanteita, kuten organisaatiouudistuksia ja yt-neuvotteluja. Myös asiakkaiden tarpeet ja markkinat muuttuvat. Johtamistehtävänsä lisäksi monet esimiehet tekevät samaa työtä kuin heidän johdettavansakin.

Esimiehen rooli on yksinäinen

Elisa Valtanen arvostaa kaikkia, jotka tekevät esimiestyötä. He vaikuttavat paljon siihen, miten työt työyhteisössä sujuvat ja kuinka motivoituneita ja hyvinvoivia työntekijät ovat. Siksi on niin tärkeää, että esimiehet saisivat tarvitsemansa tuen.

Esimiehen rooliin kuuluu, että hän on oman työyhteisönsä ja muun organisaation rajapinnalla ja aika yksin. Hän kokoaa ymmärrystä yksikkönsä toiminnasta ja pitää sitä esillä. Toisaalta hän tuo omalle porukalleen tietoa siitä, mitä organisaatiossa ja toimintaympäristössä on meneillään.

”Esimies ei välttämättä voi hakea tukea omasta työyhteisöstään – pitäähän hänen pystyä johtamaan ja kannattelemaan työntekijöitä, näyttämään heille suuntaa ja luomaan turvallisuutta”, Valtanen sanoo.

Luontaisin tuen lähde on esimiehen oma esimies. Ihannetapauksessa esimies voi nojata myös ylimmän johdon selkeisiin linjauksiin: Mikä meidän organisaatiossamme on tärkeää? Mikä on strategiamme? Millaiset toimintaperiaatteet meillä on?

Toinen esimies vaikka lounasseuraksi

Esimiehen voi olla vaikea mahduttaa arkeensa hetkiä, jolloin omasta työstä saisi puhua toisten esimiesten kanssa. Elisa Valtanen kannustaa raivaamaan siihen aikaa.

”On antoisaa keskustella vertaiskollegojen kanssa, millaisia asioita he ovat kohdanneet esimiestyössään, millaisia hyviä käytäntöjä heidän yksiköissään on ja mikä on auttanut eteenpäin jossain vaativassa tilanteessa.”

Mutkaton tapa hankkia vertaistukea on pyytää esimieskaveria lounasseuraksi. Työpaikoilla voidaan myös järjestää esimiesfoorumeita tai muita tilaisuuksia, joissa saa jakaa kokemuksia ja vaihtaa ajatuksia.

Valtanen neuvoo pitämään sitkeästi kiinni siitä, että näissä tapaamisissa on oikeasti mahdollisuus keskustella. Aika kuluu helposti pelkästään hallinnollisista asioista tiedottamiseen.

Esimiesten foorumit voivat olla esimiesten itsensä ohjaamia tai sitten joku HR-ammattilainen voi tulla ohjaamaan. Joskus kannattaa kokeilla ulkopuolistakin vetäjää.

Palautetta saa pyytää

Elisa Valtanen suosittelee, että työpaikat virittelisivät esimiehille mentoritoimintaa tai tarjoaisivat mahdollisuuden työnohjaukseen. Työnohjaaja esittää kysymyksiä, jotka auttavat esimiestä jäsentämään omaa tilannettaan ja katsomaan työtään uudesta näkökulmasta.

Esimies tarvitsee tuekseen myös palautetta. Palautteen niukkuus on yleinen harmin aihe, ja esimiehet saavat erityisen vähän palautetta – varsinkin onnistumisistaan.

Ilmapiiri- ja työhyvinvointikyselyissä pyydetään arvioita esimiestyöstä. Se on esimiehille arvokasta palautetta. Valtasen mielestä moni esimies hyötysi mahdollisuudesta käydä tuloksia läpi oman esimiehen, HR-asiantuntijan tai ulkopuolisen sparraajan kanssa: Miltä tulokset näyttävät? Miten esimies ne kokee? Onko tuloksissa jotain yllättävää?

”Sparraaja auttaa palautteen sulattelussa ja hyödyntämisessä. Varsinkin hyvin kriittisen palautteen vastaanottaminen voi muuten olla vaikeaa. Esimies saattaa kokea, että palaute koskee häntä henkilökohtaisesti, ihmisenä. Arvioinnin kohteena on kuitenkin esimiesrooli ja se, miten johtajuus toteutuu.”

Esimies voi aina pyytää palautetta suoraan työyhteisönsä jäseniltä: Ovatko he saaneet riittävästi tukea työhönsä ja sen haasteisiin? Miten esimies voisi olla avuksi vielä paremmin?

Mukavan ilmapiirin aistii

Esimiestä auttaa jaksamaan armollisuus itseä kohtaan. Monet pohtivat, onko heidän esimiestyönsä riittävän hyvää.

”Kaikki palaute kertoo siitä, ovatko asiat hyvin. Rohkaisisin esimiestä luottamaan myös omaan intuitioonsa. Hän voi kuulostella, millainen ilmapiiri on esimerkiksi kokouksissa, miten ihmiset juttelevat toisilleen, miten työt sujuvat ja millaista asiakaspalautetta tulee. Se on aika hyvä mittari”, Elisa Valtanen sanoo.

”Hyvää esimiestyötä voi tehdä monella tavalla, eikä kukaan ole täydellinen. Oman, itselleen luontevan tyylin löytäminen tuo levollisuutta.”

Vahva motivaatio ja myönteiset asenteet työtä kohtaan. Kokemuksen kautta kertynyt hiljainen tieto ja halu siirtää sitä eteenpäin. Taito soveltaa tietoa, hallita kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita. Hyvä elämänhallinta ja kyky säädellä omia tunteitaan.

Erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta luettelee esimerkkejä siitä, millaisia vahvuuksia varttuneilla työntekijöillä on tutkimusten mukaan.

Viime aikoina Ruokolainen on saanut puhua paljon ikääntymisestä, siihen liittyvistä voimavaroista ja haasteista – aihe kiinnostaa työpaikoilla. Jos kuulijat ovat työntekijöitä, hänelle sanotaan usein: Sinun pitäisi puhua tästä teemasta meidän esimiehillemme.

”Minäkin haluan vaikuttaa esimiesten asenteisiin ja käyttäytymiseen. Tutkijana minua kiinnostaa, mitä esimies voi tehdä sen eteen, että ikääntyvät työntekijät pysyisivät töissä pidempään ja että heidän osaamistaan arvostettaisiin enemmän. Minua kiinnostaa myös, miten esimiestä voi tässä työssä tukea”, Ruokolainen sanoo.

Kokemus terästää selviytymiskeinoja

Tutkimusnäyttö ei tue monia yleisiä ja kielteisiä ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Ihmiset ikääntyvät eri tavoin, ja ikään liittyvissä muutoksissa on paljon vaihtelua yksilöiden välillä.

”Saatetaan ajatella esimerkiksi, että työstä suoriutuminen heikkenee helposti, kun työntekijä ikääntyy. Tutkimustulokset eivät sitä puolla”, Mervi Ruokolainen sanoo.

Hänen mielestään työstä suoriutuminen nähdään usein liian kapeasti vain tietyn tehtävän tekemisenä. Siihen liittyy paljon muutakin, kuten se, millainen työtoveri ihminen on ja miten hän toiminnallaan auttaa työyhteisöä saavuttamaan tavoitteensa.

Pitkä kokemus työelämästä kartuttaa ihmisen selviytymiskeinoja. Kun tulee vastoinkäymisiä, konkarit voivat suoriutua jopa muita paremmin sen vuoksi, että he ovat törmänneet vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testanneet erilaisia toimintatapoja ja ratkaisuja.

Vaarana jäähdyttely ennen eläkevuosia

Yhden ennakkoluulon mukaan ikääntyvät työntekijät olisivat muutoksen jarruja. Heillä voi toki ollakin kriittisiä tai kyseenalaistavia näkemyksiä, mutta Mervi Ruokolaisen mukaan tämä on myös perspektiivikysymys:

”He ehkä hahmottavat asioiden välisiä suhteita paremmin ja osaavat kokemuksen kautta välttää monia virheitä tai tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen. Silloin keskustelun herättäminen saatetaan tulkita muutosvastarinnaksi.”

Sen sijaan motivaatio oman osaamisen kehittämiseen saattaa heiketä työuran loppupäässä. Ikääntyvät työntekijät ovat usein nuoria tyytyväisempiä nykyiseen asemaansa tai tehtäväänsä ja voivat aloittaa ”jäähdyttelyn” pari kolme vuotta ennen eläkkeelle siirtymistään.

”Tutkimusten mukaan jäähdyttelyfiilistä voi vähentää tarjoamalla haastavia tai jopa ihan uusia työtehtäviä – kunhan ne tuntuvat mielekkäiltä. Kannattaa hyödyntää työntekijän asiantuntemusta ja ottaa hänet mukaan uuden kehittämiseen. Se tuo työhön mielekkyyttä ja uusia tavoitteita”, Ruokolainen vinkkaa.

Osoita, että arvostat kaikenikäisiä

Ennen puhuttiin ikäjohtamisesta, mutta Mervi Ruokolainen puhuu mieluummin työurajohtamisesta. Sen mukaan ikä ei ole ratkaiseva tekijä, vaan huomio suunnataan kunkin työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen.

Iästä riippumatta työntekijät toivovat esimieheltään yleensä reilua kohtelua, mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön ja sitä, että tulee kohdatuksi yksilönä eikä esimerkiksi tietyn ikäryhmän edustajana.

Tutkimusten mukaan varttuneet työntekijät pitävät erityisen tärkeänä myös työsuhteen varmuutta ja sitä, että heidän osaamistaan arvostetaan. Työuran loppupäässä työntekijän hyvinvointia ja työn mielekkyyttä voi tukea esimerkiksi näin:

  1. Ole kiinnostunut työntekijän toiveista ja tavoitteista.
  2. Ehdota roolia perehdyttäjänä tai mentorina.
  3. Kannusta kehittämään osaamista.
  4. Tarjoa haastavia tehtäviä ja mahdollisuutta edetä uralla.
  5. Anna työaikojen joustaa.
  6. Helpota työn ja muun elämän yhteensovittamista. Työntekijä voi olla vastuussa esimerkiksi iäkkäistä vanhemmistaan.
  7. Mahdollista eri-ikäisten työskentely yhdessä.
  8. Tue tarvittaessa työssä jaksamista ja työkykyä esimerkiksi työn muokkauksella.
  9. Vahvista luottamusta työpaikan pysyvyyteen.
  10. Osoita asenteillasi ja toiminnallasi, että arvostat kaikenikäisiä työntekijöitä.