”Työkyvystä saa ja pitää voida puhua”

Osallistu

Ihmisen työkyvystä puhuminen ei tarkoita terveystietojen urkkimista. Työkykyjohtamisen fokus on aina työn tekemisessä, sanoo erityisasiantuntija Sirpa Laakso Työterveyslaitoksesta.

Työkykyjohtaminen ei ole erillinen johtamisoppi, vaan näkökulma, joka kannattaa ottaa mukaan liiketoiminnan johtamiseen, sanoo erityisasiantuntija Sirpa Laakso Työterveyslaitoksesta.

”Kyse on siitä, että inhimillistä pääomaa hyödynnetään parhaalla mahdollisella tavalla. Kun henkilöstöstä pidetään hyvää huolta, tehdään myös tulosta.”

Laakso auttaa asiakasorganisaatioita työkyvyn johtamisessa, työterveysyhteistyössä ja työterveyspalvelujen kilpailuttamisessa. Aiemmin hän on työskennellyt muun muassa henkilöstöjohtajana lääke- ja elintarviketeollisuudessa sekä Espoon työterveysjohtajana.

Työkyvyn johtaminen on erityisen tärkeää silloin, kun työtehtävät monimutkaistuvat ja työntekijöiltä odotetaan yhä enemmän luovuutta.

”Se ei onnistu ilman psykologista turvaa. Pelon kulttuurissa työntekijä ei uskalla sanoa ääneen niitä ensimmäisiä, orastavia ideoitaan.”

Tavoitteena lisätä työssäolopäiviä

Työkykyjohtaminen tähtää siihen, että henkilöstö pysyy terveenä, työkykyisenä ja tuottavana. Se näkyy esimerkiksi sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden määrän vähenemisenä.

”Tavoitteena on lisätä työssäolopäiviä – eikä se tarkoita täysin terveitä työssäolopäiviä. Kukapa olisi aina sataprosenttisen kuranttia kamaa? Meitä kiinnostaa se, että ihmiset ovat töissä”, Sirpa Laakso kiteyttää.

Työkykyä johdetaan organisaation eri tasoilla. Toimeksianto ja taustatuki tulevat johdolta. HR-asiantuntijat ja työterveyshuolto kokoavat esimiehille työkalupakin, joka sisältää esimerkiksi varhaisen tuen mallin ja sairauspoissaolojen seurannan.

Lähiesimies on hyvä työkykyjohtaja, kun hän tuntee porukkansa ja ottaa ihmiset kokonaisvaltaisesti huomioon. Hän on reilu, suora ja jämäkkä. Laakso kannustaa esimiehiä menemään päivittäin työntekijöiden lähelle, tervehtimään, katsomaan silmiin, juttelemaan, välittämään.

”Kun esiin tulee jokin työkykyyn liittyvä huoli, sen pystyy ottamaan heti käsittelyyn. Ei kannata olla esimies, jos ei halua olla ihmisten kanssa tekemisissä.”

Kankea byrokratia toimii jarruna

Se, millä tolalla työkykyjohtaminen on, vaihtelee paljon työpaikasta toiseen. Sirpa Laakson mukaan siihen on satsattu reippaasti esimerkiksi S-ryhmässä sekä Lassila & Tikanojassa. Niissä on tehty pitkään tavoitteellista ja tuloksellista työkyvyn johtamista. Se on ollut osana johtamisjärjestelmää.

”On myös sellaisia työpaikkoja, joissa kaiken ajatellaan olevan hyvin. Sairauspoissaoloja voi olla vähän, mutta työn muutoksen näkökulmasta asiat eivät välttämättä olekaan kunnossa”, Laakso sanoo.

Jarruna voivat toimia organisaation vanhat rakenteet. Vaikka työntekijöiltä vaaditaan lisää oma-aloitteisuutta ja innovatiivisuutta, kankea byrokratia ja ”käskyttämisrakenteet” ylläpitävätkin ihan toisenlaista tekemistä.

”Ihmiset eivät voi toimia oma-aloitteisesti, jos heidän pitää kysyä joka asiaan lupa esimieheltä.”

Paitsi että työkykyjohtamisen taso vaihtelee, se myös henkilöityy. Laakson kokemuksen mukaan esimerkiksi HR-johtajan tai työterveyslääkärin vaihtuminen saattaa ”rämettää” yhteistyön nopeastikin.

Fokus aina työn tekemisessä

Kun Sirpa Laakso sparraa asiakasorganisaatioita työkykyjohtamisessa, hänellä on tapana kysyä, mistä toimintatavoista yrityksessä ollaan ylpeitä. Jos esimerkiksi turvallisuusjohtamisen koetaan toimivan hyvin, samantapaista mallia voidaan käyttää työkykyjohtamisen kehittämisessä.

Erään tehtaan tuotantopäällikkö kertoi Laaksolle, että heillä on erinomainen ennakkohuoltosuunnitelma koneille ja laitteille. He olivat harkinneet tarkkaan, kuinka pitkään niitä on järkevää pyörittää ennen alasajoa ja huoltoa.

”Tuotantopäällikkö alkoi miettiä, että itse asiassa ihmisiin liittyvät kustannukset ovat koneiden huoltokustannuksia suuremmat. Oivalluksen ansiosta projektimme nimeksi tuli Ennakkohuoltosuunnitelma ihmisille.”

Työpaikoilla käydessään Laakso korostaa, että työkyvystä saa ja pitää voida puhua. Se ei kuitenkaan tarkoita ihmisten terveystietojen urkkimista. Fokus on aina työssä ja työn tekemisessä.


Sirpa Laakso on yhtenä puhujana Työterveyspäivien seminaarissa ”Työkyky ja työurat työkykyjohtamisen ytimessä”. Työterveyspäivät pidetään Helsingissä 12.–13.9.2017.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Lisää tietoa:

Työkykyjohtamisen konsultointi (Työterveyslaitoksen sivuilla)

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Onko sinun vaikea muistaa uusien ihmisten nimiä? Jos on, niin ei pidä huolestua – se tuottaa usein vaikeuksia 30 prosentille täysin terveistä ihmisistä.

Tämä kävi ilmi Työterveyslaitoksen tutkimuksesta, jossa paneuduttiin työikäisten muisti- ja keskittymisvaikeuksiin sekä siihen, miten niitä kannattaa selvitellä työterveyshuollossa.

Kaksivuotiseen Työikäisten muisti -tutkimukseen osallistui yli 400 työntekijää. Aineisto kerättiin suuresta media-alan yrityksestä sen työterveyshuollon kanssa.

Työntekijöiden kokemat muistin ja keskittymisen ongelmat olivat yleisiä: niitä oli joka kolmannella. Työtä paljon haittaavia aivojen tiedonkäsittelyn vaikeuksia koki kuitenkin vain alle kolme prosenttia vastaajista.

”Koska osallistujat olivat todennäköisesti hieman valikoitunut joukko tietyltä alalta, tulokset eivät suoraan edusta suomalaista työelämää, mutta kyllä ne antavat suuntaa”, sanoo johtava psykologi, neuropsykologian erikoispsykologi Teemu Paajanen Työterveyslaitoksesta.

Mielialaoireita ja väsymystä

Muisti- ja keskittymisvaikeuksien taustalla on usein ongelmia, jotka ovat hoidettavissa työterveyshuollossa. Tällaiset mielialaan, nukkumiseen, päihteisiin, kuormittuneisuuteen tai tarkkaavuuteen liittyvät oireet olivat nyt tehdyssä tutkimuksessa varsin yleisiä.

”Siksi on tärkeää, että työterveyshuolto selvittää muisti- ja keskittymisvaikeuksia sekä niiden tyypillisimpiä aiheuttajia kokonaisvaltaisesti”, Teemu Paajanen sanoo.

Hän ei tarkoita, että selvittelyyn pitäisi käyttää valtavasti aikaa. Potilasta haastateltaessa vaikeuksien mahdolliset syyt on kuitenkin hyvä käydä läpi laajasti.

Työterveyshuollon käytössä ei tähän asti ole ollut menetelmiä, jotka olisi tarkoitettu ensisijaisesti työikäisten muistioireiden tarkempaan arviointiin.

”Muistisairauksiin liittyviä kyselyitä on olemassa, mutta ne on yleensä suunniteltu vanhemmille ikäryhmille eivätkä välttämättä sovi lievien muistihäiriöiden arviointiin”, Paajanen sanoo.

Muistatko sovitut tapaamiset?

Työterveyslaitoksen tutkimuksessa testattiin, täydennettiin ja kehitettiin Työssä muistaminen -kysymyssarjaa, joka on aikoinaan julkaistu laitoksen Miksi muisti pätkii? -kirjassa.

”Teimme kysymyssarjasta pisteytettävän version ja keräsimme vertailuaineistoa siitä, kuinka yleisiä erilaiset oireet ovat terveillä työntekijöillä”, Teemu Paajanen kertoo.

Hänen mukaansa kysymykset ovat hyvä työkalu vaikkapa työterveyslääkärille, jonka vastaanotolle tulee muisti- tai keskittymispulmistaan huolestunut potilas. Kysymykset ovat tämäntyyppisiä:

  • Muistatko muiden kanssa sovitut tapaamiset?
  • Pysyvätkö työkalujen ja esineiden paikat mielessäsi?
  • Onnistuuko työtehtävän jatkaminen keskeytyksen jälkeen?
  • Pystytkö keskittymään yksitoikkoisiin, samanlaisina toistuviin tehtävin?
  • Tuottaako tehtäviin ryhtyminen vaikeuksia?

Kysymyssarjan vahvuus on siinä, että se kytkeytyy työhön ja työssä pärjäämiseen. Työ vaatii aivojen tiedonkäsittelyltä yleensä enemmän kuin vapaa-aika.

Tietotulva kuormittaa töissä

Tutkittavat työntekijät vastasivat kyselyihin ja tekivät muisti- ja tarkkaavaisuustestejä. Näiden tietokonepohjaisten kognitiivisten testien tulokset eivät olleet kovin vahvassa yhteydessä työntekijän kokemien oireiden määrään.

Teemu Paajanen pitää tätä hieman yllättävänä. Yksi selitys on, että testeissä suoriutuminen mittaa eri asiaa:

”Ehkä työssä esiin tulevat muistioireet kertovatkin siitä, että työn vaatimukset ovat liian kovat aivojen tiedonkäsittelykyvylle. Rauhallisessa testitilanteessa ihminen suoriutuu paremmin.”

Tutkijat tarkastelivat myös sitä, ovatko muistioireet yhteydessä työn kognitiiviseen kuormitukseen. Sitä aiheuttavat muun muassa tietotulva, keskeytykset ja yritys tehdä monta asiaa yhtä aikaa.

”Niillä henkilöillä, joilla oli muita enemmän kognitiivista kuormitusta, oli todennäköisesti myös enemmän muistin ja keskittymisen oireita”, Paajanen summaa.

Pieni unohtelu on tavallista

Tutkijoiden viesti muististaan huolestuneille työntekijöille on, että pieni, ohimenevä unohtelu on yleistä. Jos unohtelu alkaa vaikuttaa työssä pärjäämiseen tai siitä kokee selvää haittaa, kannattaa hakeutua työterveyshuoltoon.

Tutkimuksiin on syytä mennä heti, jos ongelmia tulee niin sanottuihin kognitiivisiin perustoimintoihin. Niitä ovat esimerkiksi puheen tuottaminen ja ymmärtäminen, näköhavainnon hahmotus tai motoriikka eli käsien ja jalkojen käyttäminen.

”Muisti voi helposti häiriintyä esimerkiksi kuormituksen takia, mutta perustoimintoihin liittyvät oireet ovat usein merkki jostain aivoperäisestä terveysongelmasta”, Teemu Paajanen sanoo.

Asiantuntija päättää alustuksensa, kiittää ja kerää paperinsa. Seminaarin aikatauluun on merkitty vielä 45 minuuttia vapaata keskustelua ja verkostoitumista.

Yleisössä on odottava ja pälyilevä tunnelma. Minäkö juttelisin muiden – melkein tuntemattomien – kanssa? Onko siitä hyötyä?

Kyllä on. Verkostoituminen, muilta oppiminen ja yhteistyö palkitsevat. Parhaimmillaan ne lisäävät tuottavuutta ja työhyvinvointia.

”Verkostomainen oppiminen ei kuitenkaan tapahdu ilman aktiivista työtä. Siihen tarvitaan tuntemista, luottamista ja sitoutumista”, sanoo verkostotyön asiantuntija Timo Järvensivu.

Järvensivu on väitellyt strategisten yritysverkostojen johtamisesta ja toiminut tutkijana ja verkostojen kehittäjänä. Hän on mukana Työterveyslaitoksen koordinoimassa työpaikkojen työhyvinvointiverkostossa eli Tyhyverkostossa, jossa kehitetään työhyvinvointia ja jaetaan siihen liittyviä kokemuksia.

Verkostosta saa vertaistukea

Uudet teknologiat ovat muuttaneet työntekoa niin, ettei ylhäältä johdettua organisaatiota välttämättä tarvita, vaan työ rakentuu kulloistenkin tarpeiden mukaan joustavasti verkostoissa.

Verkostoista voi saada vertaistukea esimerkiksi yrittäjä, jolla ei ole työyhteisöä. Verkostoitumisesta on hyötyä myös, jos tekee sellaista työtä, jota kukaan muu organisaatiossa ei tee.

”Esimerkiksi arkkitehtiyrityksessä voi olla useita arkkitehtejä, mutta vain yksi henkilöstöasioita hoitava työntekijä. Hän voi hakea omaan osaamiseensa virtaa HR-verkostosta”, Timo Järvensivu sanoo.

Hänen mukaansa verkostot eivät synny ja elä itsestään. Ne tarvitsevat koordinointia, rakenteita ja resursseja, kuten konkreettiset tilat, missä tavata.

Kaikki alkaa tutustumisesta

Ensimmäinen askel verkostoitumisessa on tutustuminen: kerro, kuka olet, mitä tarvitset ja mitä annettavaa sinulla on muille.

”Pelkkä käyntikortti ei riitä, vaan täytyy mennä syvemmälle, avata omaa osaamistaan ja tuoda esiin myös oma haavoittuvuus, se, mitä itseltä puuttuu”, Timo Järvensivu sanoo.

Monella voi olla syvään juurtunut uskomus, että pitäisi olla kaikkitietävä ja -osaava. Mutta teflon-pinta ei herätä luottamusta eivätkä asiat muutu pelkän smalltalkin kautta.
Järvensivu kannustaa ruokkimaan positiivista ihmiskuvaa ja kohtaamisen perustaitoja. Mieti, miten suhtaudut muihin ihmisiin:

Pyritkö löytämään jokaisesta ihmisestä hyväntahtoisuuden? Luotatko siihen, että myös muut suhtautuvat sinuun hyväntahtoisesti? Pystytkö ottamaan muiden ajatukset, kokemukset ja ideat vastaan teilaamatta niitä heti?

Jarru päällä kohtaamisiin

Timo Järvensivu puhuu pidättelystä, jota kohtaamisissa olisi hyvä harjoittaa. Se tarkoittaa, että tulee jokaiseen tilanteeseen pienellä jarrulla.

Ensivaikutelma on tärkeä, ja se voi osua oikeaankin, mutta sen perusteella ei saisi tehdä liian nopeita ratkaisuja.

”Kannattaa vain huomioida omat ensireaktionsa ja jäädä makustelemaan, millainen tuo toinen ihminen oikeasti on ensivaikutelmien takana.”

Vasta tutustumisen jälkeen on mahdollista luottaa muihin syvemmin. Tutustuminen ja luottamus auttavat löytämään yhteiset intressit, minkä jälkeen verkostolle on helpompi asettaa tavoitteita.

”Keskimäärin suomalaiset ovat sellaisia, että he eivät lupaa liikoja ja toisaalta tekevät sen, minkä lupaavat. Tämä auttaa verkostoitumaan ja pitää verkostoja kasassa niin kauan kuin ne ovat tarpeen”, Järvensivu sanoo.

Kokemusten jakaminen vapauttaa

Jutun alussa kuvailtu seminaaritilanne on tuttu monista Tyhyverkoston tapaamisista. Tosin niitä varten valmistelut on tehty huolellisesti verkostomaista oppimista tukemaan.

”Varautunut ilmapiiri vapautuu nopeasti, kun porukka jaetaan pienempiin ryhmiin ja osallistujat saavat mahdollisuuden tutustua toisiinsa ja keskustella päivän aiheesta vapaasti”, Timo Järvensivu sanoo.

Ventovieraidenkin kesken löytyy yhteistä puhuttavaa ja opittavaa, kun he alkavat jakaa kokemuksiaan, onnistumisiaan ja myös turhautumisen aiheitaan. Samalla alustajan esittelemä asia tulee omakohtaiseksi, mikä edistää opitun viemistä työpaikalle.

Tämä on tullut esiin Tyhyverkoston keräämässä palautteessa:

  • ”Olen nähnyt, miten omalla toiminnallaan voi vaikuttaa työyhteisön luottamukseen, sen rakentamiseen ja ylläpitämiseen.”
  • ”Kysyn muilta, mitä kuuluu. Olen aidosti kiinnostunut työtovereista ja mietin omia toimintatapojani.”
  • ”Tyhyverkoston tapaamisten ansiosta puhun jokaisessa esimiesiltapäivässä ja johtoryhmässä työhyvinvoinnista.”

Niin esimiehet kuin alaisetkin ovat erilaisia – kahta täysin samanlaista ei ole. Esimiehenä toimittaessa on hyvä pitää mielessä kaksi perussääntöä:

Muista ensinnäkin aitous ja pyri olemaan oma itsesi. Toiseksi sinun tulee käyttäytyä asiallisesti ja muita arvostavasti kaikkia kohtaan riippumatta siitä, mikä luontainen vuorovaikutustyylisi on.

Nämä ohjeet voivat tuntua ristiriitaisilta. Entä jos käänteissään nopea esimies tuskastuu itseään hitaampiin alaisiinsa? Tai kiivasluonteinen esimies tulistuu ja korottaa ääntään?

Vaikka esimies saa ja hänen kannattaa olla oma itsensä, hänen roolissaan korostuu vastuu asiallisesta vuorovaikutuksesta. ”Aitous” on muuta kuin näkyvää hermostumista muille.

Omat reagointitapansa on hyvä oppia tunnistamaan. Jos tunteet meinaavat kuumentua, esimies voi ottaa tilanteeseen etäisyyttä ja palata asiaan hetken kuluttua.

Työyhteisössä monenlaista erilaisuutta

Työpaikallakin olemme kaikki ihmisiä. Joidenkin kanssa niin sanottu henkilökemia toimii paremmin kuin toisten. Yhteistyösuhteet muotoutuvat yleensä antoisammiksi, jos henkilöt tulevat juttuun muutenkin.

Työkaverin, alaisen tai esimiehen kanssa ei toki tarvitse olla parhaita ystäviä, mutta toimeen pitää tulla. On pystyttävä keskustelemaan riittävästi, jotta työt saadaan sujumaan.

Työyhteisössä voi olla monenlaista erilaisuutta, esimerkiksi:

  • Erilaiset työskentelytavat: Yksi tekee koko työn viime tingassa mutta ajoissa, toinen työskentelee pikkuhiljaa tasaiseen tahtiin ja kolmas hoitaa heti kaiken ”alta pois”.
  • Erilainen suhtautuminen muutokseen: Joku näkee herkästi uusia mahdollisuuksia: Miten ryhdymme toimimaan tästä eteenpäin? Toinen on pidempään kiinni vanhassa: Ennen asiat olivat selkeitä. Miksemme voi jatkaa sillä tavalla?
  • Työn erilainen merkitys: Yksi tuntee olevansa kutsumustyössä, toinen nauttii mielekkäästä tekemisestä ja kolmas työskentelee lähinnä toimeentulon takia.

Työparina tai muuten yhteistyössä toimiminen voi ajoittain turhauttaa, jos ihmisten temperamentti tai työskentelytapa on hyvin erilainen.

Myös motivoitunut kaipaa tukea

Kaadetaan siihen viemäriin, joka vetää. Näin menetellään myös työpaikoilla. Esimies antaa helposti tehtäviä sellaiselle työntekijälle, jonka tietää suoriutuvan niistä rivakasti.

Esimies saattaa kuitenkin miettiä, kohteleeko hän alaisiaan epätasapuolisesti. Lisäksi toisten alaisten kanssa on enemmän yhteistä kuin toisten – niin sosiaalisesti kuin työtehtävienkin puolesta.

On syytä muistaa, että hyvään lopputulokseen voi päästä työskentelemällä erilaisin tavoin. Työyhteisössä kannattaa tarvittaessa käydä perusteellinen keskustelu pelisäännöistä, työtehtävien priorisoinnista ja siitä, millainen työn jälki on riittävän hyvää.

Monet esimiehet kokevat työnsä erityisen palkitsevaksi silloin, kun joku alaisista alkaa kukoistaa. Työyhteisön epävarmojen jäsenten rohkaiseminen on tärkeää esimiestyötä.

Samalla tulee kannustaa myös niitä, jotka jo pärjäävät erinomaisesti. Heidän innostuksensa ja motivaationsa säilyminen ei ole itsestään selvää.