Hyvän johtamisen kriteerit

Hyvän johtamisen kriteerien avulla organisaatiot voivat arvioida ja kehittää johtamista. Kriteerit on tarkoitettu keskustelun käynnistäjäksi ja johtamisen kehittämisen suuntaajaksi. Kriteerit on ryhmitelty viiteen kokonaisuuteen: luottamus ja arvostus, yhteistyö ja verkostot, monimuotoisuus ja yksilöllisyys, osaaminen ja kehittyminen sekä uudistuminen ja osallisuus.

johtaminen

1. Luottamus ja arvostus

Luottamusta edistävää johtamista tarvitaan, jotta ihmiset voivat työskennellä rakentavalla tavalla yhdessä organisaation perustehtävän suorittamiseksi.

Erityisesti luottamusta tarvitaan johdon ja henkilöstön välillä kehitettäessä hyvin toimivaa ja tuloksellista työyhteisöä. Luottamus edellyttää oikeudenmukaista päätöksentekoa ja kohtelua.

Työpaikoilla luottamuksen ja oikeudenmukaisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti muutoksissa, joihin sisältyy epävarmuutta tulevaisuudesta.

Luottamus on osa työyhteisön sosiaalista pääomaa. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän työorganisaation. Työyhteisössä luottamusta edistävät oikeudenmukainen johtaminen, sovittujen toimintatapojen noudattaminen, toisia arvostava vuorovaikutus, vastuullisuus, rehellisyys ja avoin tiedonvälitys. Erilaisissa verkostoissa toimiminen sekä edellyttää että vahvistaa luottamusta.

Kriteerit:

  • Toiminta on avointa ja läpinäkyvää, tavoitteet tehdään yhteiseksi ja tieto on kaikkien saatavilla.
  • Johto jakaa samanaikaisesti sekä vastuuta että valtuuksia.
  • Työpaikalla toimitaan eettisesti.
  • Työpaikalla on turvallista keskustella avoimesti.
  • Johtaminen koetaan oikeudenmukaiseksi.
  • Jokaista arvostetaan työpaikalla.

2. Yhteistyö ja verkostot

Yhteistyön ja osallistumisen merkitys sekä henkilöstön kesken että suhteessa asiakkaisiin ja kumppaneihin on jatkuvasti kasvamassa. Johtamisen kohteena on yhä useammin monista erilaisista toimijoista koostuva ja muuntuva verkosto.

Yhteistyöllä, asiantuntijarajoja ylittämällä ja verkostoitumalla luodaan uusia mahdollisuuksia innovatiivisten, asiakaslähtöisten palveluiden syntymiselle.

Työyhteisöjen näkökulmasta katsottuna rajat ylittävä, moniammatillinen yhteistyö on ainoa tapa pärjätä vähentyvien resurssien ja monimutkaistuvien ongelmien muodostamassa yhtälössä. Johtamisen näkökulmasta lisääntyvä yhteistyön tarve edellyttää, että yhteistyö tehdään mahdolliseksi ja sitä johdetaan.

Kriteerit

  • Johto, henkilöstö ja palvelujen käyttäjät tekevät yhteistyötä tavoitteenaan toiminnan tuloksellisuus.
  • Organisaatiossa arvostetaan työyhteisötaitoja: halua ja kykyä toimia työyhteisössä rakentavalla tavalla, esimiestä ja työtovereita tukien.
  • Toimintatavat sovitaan yhdessä ja niihin sitoudutaan.
  • Toiminta organisaation sisäisissä ja ulkoisissa verkostoissa on tarkoituksenmukaista ja tavoitteellista.
  • Organisaation eri tasoilla tiedostetaan poliittisen ohjauksen ja hyvän hallinnon periaatteiden vaatimukset johtamiselle.

3. Monimuotoisuus ja yksilöllisyys

Monimuotoisuudella tarkoitetaan tässä työpaikkojen, työyhteisöjen ja asiakaskunnan laajaa kirjoa, kuten eri-ikäisiä, miehiä ja naisia, eri elämäntilanteissa olevia, perheellisiä ja perheettömiä, osatyökykyisiä, vammaisia, eri osaamis-, kokemus- ja kulttuuritaustan omaavia sekä eri etnisiin, uskonnollisiin tai kieliryhmiin kuuluvia ihmisiä. Osa monimuotoisuudesta on näkyvää, osa ei.

Yksilöitä työntekijänä tai asiakkaana ei kuitenkaan ole mielekästä määrittää ensisijaisesti erilaisuuden kautta. Parhaimmillaan monimuotoisuus on luonteva osa organisaatiota.

Johdon asenteet ja näkemys monimuotoisuudesta heijastuvat vahvasti koko työyhteisöön ja organisaatiokulttuuriin sekä asiakaskunnan kokemaan palvelun laatuun.

Johtamisella luodaan edellytyksiä erilaisten ja erilaisessa elämäntilanteessa olevien ihmisten hyvinvoinnille ja osallistumiselle työelämään. Monimuotoisuus mielletään työelämän laadun ja menestyksen osatekijäksi.

Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana.

Kriteerit:

  • Henkilöstön monimuotoisuus nähdään voimavaraksi, joka edistää toimintatapojen ja palveluiden kehittymistä.
  • Organisaatiossa tunnistetaan ja otetaan käyttöön ihmisten erilainen osaaminen, kokemus ja taustat.
  • Johtaminen takaa yhdenvertaiset mahdollisuudet, oikeudet, velvollisuudet ja kohtelun.
  • Johtaminen tukee ennakoiden työkyvyltään ja voimavaroiltaan erilaisten ihmisten työhön osallistumista.
  • Johtaminen mahdollistaa työn tekemisen joustavasti erilaisissa elämäntilanteissa.

4. Osaaminen ja kehittyminen

Osaamista kehittämällä organisaatiot ja työyhteisöt menestyvät perustehtävässään nyt ja tulevaisuudessa.

Osaaminen kehittyy itse työssä ja työpaikalla oppimalla, mutta sitä voidaan kehittää myös monenlaisilla menetelmillä. Näihin kuuluvat palaute ja kehityskeskustelut, perehdyttäminen ja työnopastus, henkilöstökoulutus ja valmennukset, projektit ja kehittämishankkeet, konferenssit, vierailut ja verkostot sekä työnohjaus, työssäoppiminen ja urapolut.

Johtamisella varmistetaan, että osaaminen on strategialähtöistä ja vastaa organisaation ydintehtäviä nyt ja tulevaisuudessa. Osaamisen ennakoiva kehittäminen on keskeinen organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttava tekijä.

Osaamisen kehittämistä on johdettava ja tarkasteltava sekä yksilön että organisaation näkökulmasta.

Kriteerit:

  • Organisaatiossa ennakoidaan, millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan.
  • Osaamisen kehittäminen on johdettua ja tavoitteet on konkretisoitu.
  • Tehtävät ja työnjako tukevat oppimista ja uudistumista.
  • Työyhteisössä annetaan jatkuvaa, toimintaa kehittävää palautetta.
  • Osaamisen kehittäminen ja jakaminen on jokaisen vastuulla.

5. Uudistuminen ja osallisuus

Todellinen muutos ja uudistuminen eivät tapahdu yksinomaan ylhäältä alas johtaen, vaan ne syntyvät eri toimijoiden välisenä yhteistyönä, yksilöiden henkilökohtaisten kokemusten kautta.

Onnistuakseen uudistuminen vaatii aktiivista ja tietoista johtamista. Tavoitelähtöinen uudistaminen on suunnitelmallista ja etukäteen määriteltyä (ylhäältä alas). Käytäntölähtöinen uudistaminen on usein joustavampaa, nopeampaa ja paikallisempaa (alhaalta ylös). Molempia tarvitaan.

Ideaalitilanteessa mallit kohtaavat ja toteutuvat samanaikaisesti. Johtamisen kannalta keskeistä on ymmärtää, että kun ollaan pelkästään muutoksen kohteena, muutos koetaan usein uhkaksi tai jopa pelottavaksi asiaksi.

Innostavaksi muutos muuttuu silloin, kun itsellä on mahdollisuus olla tekemässä sitä aktiivisesti.

Kriteerit:

  • Henkilöstön osaaminen, ideat ja kokemukset otetaan käyttöön uudistumisessa.
  • Palvelujen käyttäjien asiantuntemusta ja kokemusta hyödynnetään toiminnan kehittämisessä.
  • Johto ja esimiehet innostavat henkilöstöä kokeilemaan uusia toimintatapoja.
  • Johto koordinoi uudistuksen toteutuksen ja huolehtii sen levittämisestä.
  • Uudistusten vaikutusten arvioinnissa seurataan myös henkilöstön hyvinvointia.

Miten kriteerejä tulisi käyttää?

Kriteeristö täydentää olemassa olevia johtamis- ja esimiestyöskentelyarviointeja ja malleja nostamalla esiin näkökulmia ja asioita, joihin suunnata huomiota.

Kriteeristö ei ole johtamisen ohjesääntö tai johtamisjärjestelmän kuvaus. Se ei sellaisenaan ole tarkoitettu johtajan tai esimiehen ominaisuuksien, tietojen, taitojen tai osaamisen arviointiin.

Kenelle johtamisen kriteerit on tarkoitettu?

Kriteerit soveltuvat käytettäväksi kaikissa julkisen sektorin organisaatioissa toimialasta riippumatta. Niitä voi käyttää soveltuvin osin myös yksityisissä yrityksissä. Ne sopivat johdon ja esimiesten käyttöön organisaatioiden eri tasoilla.

Johtamisen arviointiin on tärkeää kytkeä mukaan myös henkilöstö, sillä näin koko työyhteisö voi olla osallisena kehittämistyössä. Muutokseen tarvitaan kaikkia julkisen sektorin toimijoita.

Taustaa

Hyvän johtamisen kriteerit on kehitetty Työterveyslaitoksen koordinoimassa Johtamisen kehittämisverkostossa. Kriteerit tukevat erityisesti julkisen sektorin johtamisen kehittymistä.

Kriteereitä testattiin vuoden 2014 aikana 20 organisaatiossa eri puolilla Suomea. Ne viimeisteltiin testauksesta saatujen arvioiden ja kokemusten pohjalta lopulliseen muotoonsa.

Kriteeristöä arvioi ja kommentoi seuraavat organisaatiot: Askolan perusturva, Hangon kaupunki, Heinolan kaupunki, Hämeenkyrön kunta, Invalidisäätiö, Keski-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä, KEVA, Lapin elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus, Laukaan kunta, Lääkärikeskus Aava, Maarianhaminan kaupunki, Oulun kaupunki, Hyvinvointipalvelut, Pohjois-Pohjanmaan TE-toimisto, Porin ev.lut. seurakuntayhtymä, Porin kaupunki/Tekninen palvelukeskus, Porin Teljän seurakunta, Rovaniemen seurakunta, Sysmän kunta, Tampereen kaupunki / erikoissairaanhoito, Tilastokeskus ja Vantaan seurakunnat.