Jokaisen työssä on asioita, joita voi tuunata itselleen paremmiksi

Osallistu
Kirsi Brummer Helsingin kaupungilta ja Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta

Työn tuunaaminen auttaa tarkastelemaan omaa työtä uudesta näkökulmasta, sanovat Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta ja Kirsi Brummer Helsingin kaupungilta.

Työn tuunaaminen tarkoittaa oman työn muokkaamista itselle sopivammaksi ja mielekkäämmäksi. Se on arjen innovatiivisuutta, rutiinien ravistelua ja työn tekemistä entistä fiksummin.

Tutkimusten mukaan työn tuunaus vahvistaa työn imua, joka on myönteinen tunne- ja motivaatiotila työssä. Sillä taas on monia hyviä vaikutuksia sekä työntekijään että siihen organisaatioon, jossa hän työskentelee.

”Työn imua kokevat työntekijät esimerkiksi sitoutuvat työhönsä, auttavat kollegoitaan enemmän ja voivat paremmin kuin ne, jotka eivät ole työn imussa. Työn imun tiedetään myös läikkyvän myönteisesti perhe-elämään ja ystäväpiiriin sekä edistävän terveyttä ja työkykyä”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Työn tuunaamista on mahdollista opetella ja harjoitella. Työterveyslaitos on kehittänyt siihen Työn imua työtä tuunaamalla -verkkovalmennuksen yhteistyössä kahden pilottiorganisaation kanssa.

Tuunaus tukee motivaatiota

Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveystoimiala lähti mukaan valmennuksen kehittelyyn, koska työn tuunaus linkittyy hyvin organisaation toimintakulttuurin ja johtamisen muutokseen.

”Kaipasimme välineitä siihen, miten tukea työntekijöiden itseohjautuvuutta ja sisäistä motivaatiota sekä valmentavaa esimiestyötä. Olemme todenneet, että työn tuunaaminen on yksi keino innostaa ihmisiä tekemään asioita uudella tavalla”, kertoo vastaava kehittämissuunnittelija Kirsi Brummer.

Helsingin soten henkilöstömäärä on 15 000. Heistä noin tuhat on esimiehiä. Toiminta jakaantuu perhe- ja sosiaalipalveluihin, terveys- ja päihdepalveluihin sekä sairaala-, kuntoutus- ja hoivapalveluihin. Brummer vastaa organisaatiossa osaamisen kehittämisestä.

Brummer ja Työterveyslaitoksen Jari Hakanen kuuluivat verkkovalmennuksen ohjausryhmään. Ryhmä seurasi ensimmäisten valmennettavien edistymistä, keräsi palautetta ja kehitti valmennusta sen mukaan.

”Yhteiskehittäminen oli ihana vaihe. Pääsimme pilottiorganisaationa aidosti vaikuttamaan siihen, millaisia sisältöjä valmennukseen otettiin”, Brummer sanoo.

Sote-alalla paljon työn imua

Sivullisesta saattaa tuntua, että oman työn muokkaaminen olisi sosiaali- ja terveysalalla vaikeaa. Eivätkö hierarkiat, määräykset ja kiire pakota työskentelemään tietyllä tavalla?

”Työtä voi tuunata ammatissa kuin ammatissa. Aina pystyy tekemään jotain. Toisaalta jokaisessa ammatissa on sellaisia osia ja tehtäviä, joita ei voi muokata. Ne pitää vain tehdä tietyllä tavalla”, Jari Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa on totta, että vahvat hierarkiat ja säännöt voivat haitata työn tuunaamista. Tuunaus perustuu siihen, että työssä on vapautta ja vaikutusmahdollisuuksia. Sote-alalla näyttäisi kuitenkin olevan hyvät edellytykset tuunaamiseen:

Työn imun kokemista on tutkittu Euroopan työolotutkimuksessa, jossa on mukana 30 maata ja kymmeniätuhansia vastaajia. Sen mukaan työn raskaudesta tunnetulla sote-alalla ja opetustyössä koetaan myös enemmän työn imua kuin muilla aloilla.

”Työn imu on sellainen energiatila, että sitä kokevat haluavat ottaa työstään vastuuta ja tehdä siitä entistä parempaa. Työn imua kokevat siis tuunaavat työtään todennäköisesti myös tulevaisuudessa. Ja kun he tuunaavat työtään, he kokevat lisää työn imua. Tässä on selvä positiivinen kehä.”

Ei kai tuunaaja saa turpiinsa?

Pilottivaiheessa verkkovalmennukseen osallistui parikymmentä sote-alan esimiestä. Esimies tuunaa omaa työtään, mutta hän ei voi tuunata kenenkään toisen puolesta. Tuunaus lähtee aina kustakin ihmisestä itsestään ja siitä, mikä juuri häntä innostaa ja energisoi.

Esimies voi kyllä kannustaa porukkaansa työn tuunaamiseen. Jari Hakasen mielestä esimiehen kypsyys punnitaan siinä, antaako hän työntekijöiden oikeasti käyttää omaa harkintaansa.

Esimiehen pienetkin sanat, eleet ja hyväksyntä vaikuttavat siihen, ottaako työntekijä roolin oman työnsä parhaana asiantuntijana. Hyvä esimies osoittaa arvostustaan myös silloin, kun jokin kokeilu ei mene heti putkeen: Jatka tuota. Kehitä edelleen. Mieti, mitä voisimme tehdä järkevämmin.

”Tuunaava työntekijä ei tee pelkkää normijuttua, vaan näkee vaivaa ja on valmis rikkomaan omia työtaparutiinejaan. Jos hän tuntee saavansa siitä turpiin, hommasta jää tylsä ja epämotivoitunut olo”, Hakanen sanoo.

”Se on huono juttu myös työnantajalle, koska silloin luovuus, asiakkaiden tuntemus ja tuore viisaus ei tulekaan organisaation käyttöön.”

Valmennus tulee lähelle työtä

Helsingin sotella on nyt meneillään toinen työn tuunauksen kurssi. Siinä on mukana muun muassa sairaanhoitajia, lääkäreitä ja projektipäälliköitä.

”Valmennus kiinnostaa monenlaisia ihmisiä. Minusta tuntuu, että se vastaa johonkin ajankohtaiseen tarpeeseen”, Kirsi Brummer sanoo.

Koska valmennus on verkossa, siihen voi keskittyä silloin, kun se itselle parhaiten sopii. Siksi opiskelu onnistuu, vaikka työstä olisikin vaikea irrottautua. Tarkoitus on, että valmennuksen napakat sisällöt ja tehtävät palautuvat mieleen käytännön työtilanteissa.

Työntekijät ovat arvioineet valmennusta esimerkiksi näin:

  • Olemme suurien muutosten edessä tulevan maakunnan ja soten takia, joten työn tuunaaminen on hyvä tuki muutosprosessissa. Olen asettanut erilaisia tavoitteita, joita kohden olen menossa.
  • Olen pyytänyt itse päästä mukaan mielenkiintoisiin projekteihin ja päässytkin niihin.
  • Olen saanut lisää energiaa työpäiviini, oivalluksia ja ideoita, mihin kannattaa kiinnittää huomiota ja miten pienetkin asiat tuovat iloa päivääni.

Jari Hakanen on hyvillään siitä, että hänen omasta ja maailmalla tehdystä tutkimuksesta on syntynyt jotain, mistä on konkreettista hyötyä ihmisille. Yleensä hän kannattaa kasvokkaista vuorovaikutusta, mutta työn tuunaus näyttää sopivan hyvin verkkovalmennuksen aiheeksi.

”Tämä tulee jotenkin niin lähelle työntekijää ja hänen työtään, omalle tietokoneelle tai puhelimelle.”

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Lisää tietoa:

Työn imua työtä tuunaamalla -verkkovalmennus (Työterveyslaitoksen sivuilla)

Tutustu myös muihin Työterveyslaitoksen verkkovalmennuksiin

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Tavoitteet motivoivat ihmisiä eri tavoin. Yksi pitää mitattavista tavoitteista, toiselle riittävät yhdensuuntaiset arvot työnantajan kanssa. Joka tapauksessa työpaikalla ollaan toteuttamassa työn tavoitteita ja niistä on syytä puhua ääneen ja usein.

Omia tai tiimin tavoitteita kannattaa lähestyä tietoisen ratkaisukeskeisesti. Kyse ei ole omien ratkaisujen tarjoamisesta keskustelukumppanille, vaan yhteisten ideoiden, näkökulmien, tavoitteiden ja toimintatapojen hakemisesta.

Esimies voi hyödyntää ratkaisukeskeisyyden periaatteita kehittyäkseen itse ja johtaessaan työryhmäänsä.

Ratkaisukeskeisyydessä lähdetään siitä, että hankalissakin tilanteissa on mahdollista löytää päämäärä ja tavoitteita. Tarkoitus on etsiä voimavaroja, jotka auttavat pääsemään hankaluuksista eteenpäin tai kestämään niitä paremmin.

Esimerkiksi yt-neuvottelujen aikana organisaation tunnelma on yleensä ainakin jossain määrin ahdistunut. Silti jotkin työryhmät selviävät katsomalla eteenpäin, konkreettisia toimintatapoja etsien ja keskustelemalla niistä yhdessä. Toiset taas jäävät ”nuolemaan mustaa kiveä” vailla ratkaisujen ja tavoitteiden hakemista.

Keskustelukulttuuri muuttuu hitaasti

Nopeutta ja tehokkuutta arvostavassa työelämässä ratkaisukeskeinen toimintatapa vaatii hieman vaivannäköä: pysähtymistä ja aikaa. Keskeistä on keskustelukumppanien – esimerkiksi oman työryhmän jäsenten – arvostaminen, tasaveroinen keskustelu ja yhteistyön painottuminen.

Tavoitteiden saavuttamista edistää se, että ottaa lähtökohdaksi keskustelukumppanin omat tavoitteet – samalla toki huomioiden organisaation tavoitteet.

Esimiehen on hyödyllistä nähdä, että työpaikalla jokaisella on viisautta, taitoja ja kykyjä päästä eteenpäin. Voidaan sanoa, että ihminen tietää mikä hänelle on parhaaksi – hän ei vain välttämättä tiedä tietävänsä.

Siksi esimiehen kannattaa kysyä myös hiljaisten ja ujojen mielipidettä. Eikä pidä lannistua, jos joku oman työryhmän jäsenistä ei heti lämpene yhteiseen ideointiin.

Kärsivällisyys ja pitkäjänteisyys ovat hyveitä varsinkin silloin, kun halutaan muuttaa työpaikan kulttuuria ratkaisukeskeisemmäksi. Esimerkiksi keskustelukulttuuria ei muuteta yhdessä palaverissa eikä välttämättä vielä kymmenessäkään.

Mikä sai meidät onnistumaan?

Työhön ratkaisukeskeisesti suhtautuva esimies nostaa haasteiden ohella esiin voimavaroja ja onnistumisia. Onnistumisia voi pyrkiä lisäämään ja laajentamaan:

  • Missä olemme onnistuneet viime aikoina yksilöinä tai työryhmänä?
  • Miten onnistuminen saatiin aikaan?
  • Ketkä olivat mukana? Ketkä auttoivat ja tukivat?
  • Miten ja missä tilanteessa tästä saatua oppia voisi seuraavan kerran hyödyntää?

Se, mihin huomio kiinnitetään, kasvaa ja voimistuu. Tätä sanontaa voidaan pitää ratkaisukeskeisyyden kivijalkana.

Ongelmia loputtomiin vatvomalla ja muista ikävään sävyyn puhumalla voimistetaan käsitystä siitä, että oma työpaikka tai ryhmä on ongelmien kenttä. Sen sijaan kun puhutaan taidoista ja ryhmäläisten osaamisesta, vahvistetaan myönteistä identiteettiä ja yhteistä innostusta.

Aiemmat onnistumiset auttavat suunnittelemaan tulevaisuutta. Sama ajatus menee kääntäen niin, että ihmisen kykyjä ja taitoja ei ole työyhteisössä oikeastaan olemassa, jollei niistä puhuta.

Ongelmasta konkreettiseen toimintaan

Myönteisten näkökulmien esiin tuominen ei tarkoita, etteikö ongelmista pitäisi puhua avoimesti. Onnistumispuheesta voimaantumisen myötä ihmisten on helpompi ratkoa myös ongelmia.

Yksi ratkaisukeskeinen näkökulma ongelmiin on niiden tavoitteellistaminen. Kun ongelma on todettu ja riittävästi analysoitu, kannattaa yrittää kääntää se tavoitteen ja konkreettisen toiminnan muotoon.

Sen sijaan että märehdimme itse ongelmaa, keskustelemme siitä, miten toivoisimme asian olevan ja millaisilla toimenpiteillä tähän tavoitteeseen pääsemme.

Virheitä pelätään paljon enemmän kuin olisi tarpeen. Siksi meiltä jää valtava potentiaali käyttämättä. Haluan rohkaista ihmisiä jakamaan epäonnistumisen kokemuksensa yhteiseksi hyväksi, sanoo Mika Sutinen.

Sutinen tunnetaan yrittäjänä ja pitkän linjan toimitusjohtajana. Viimeksi hän oli toimitusjohtaja lemmikkieläintarvikkeita myyvässä Musti ja Mirri -liikeketjussa. Sinä aikana ketju kasvoi kooltaan kymmenkertaiseksi ja samalla Suomen kansainvälisimmäksi vähittäiskauppaketjuksi.

Nykyisin hän toimii pääomasijoittaja Vaaka Partners Oy:n industrial partnerina ja hallitusammattilaisena useissa yhtiöissä. Sutinen kertoo, että kyky elää mokaamisen riskin kanssa on auttanut häntä menestymään.

”Olen opetellut kaksi taitoa, joista kumpikaan ei ole ollut minulle synnynnäinen. Ensinnäkin olen opetellut kokeilemaan ja yrittämään uutta sitkeästi, vaikka epäonnistumisen riski olisi suuri. Toiseksi olen pakottanut itseni raadollisen rehelliseksi virheistä oppimisen äärellä.”

Sutinen puhuu virheistä oppimisen kulttuurista Työterveyslaitoksen Nolla tapaturmaa -foorumin seminaarissa Turvallisuus on tekoja, joka pidetään Kuopiossa toukokuussa 2019.

Virhe on teko, josta ei opita

Meille on luontaista selittää asiat parhain päin niin, ettei epäonnistumista tarvitse kohdata. Mokan paljastuminen hävettää. Siksi virheitä ei analysoida, vaan porskutetaan kohti mukavampia asioita.

Mika Sutisen mukaan oppiminen vaatii kuitenkin epäonnistumisten analysoimista ja saadun opin jakamista koko organisaatioon. Kannattaa luoda kulttuuri, joka rohkaisee ihmisiä tuomaan omat epäonnistumisensa muiden tietoon.

Sutinen määrittelee virheen teoksi, josta ei opita mitään. Onnistumisesta oppiminen voi olla vieläkin vaikeampaa:

Organisaatiossa on onnistuttu, mikä näkyy esimerkiksi hyvistä myyntiluvuista. Jos ei tiedetä, mistä hyvä tulos johtuu, ollaan epäonnistuttu. On toki hienoa, että menee hyvin. Jonkin ajan kuluttua ei välttämättä mene, ellei myös onnistumisten mekanismi ole tiedossa.

”Uskon, että lähes kaikissa organisaatioissa helpot asiat on jo tehty. Jäljellä on näitä vähän monimutkaisempia asioita toiminnan kehittämiseksi. Yritysten suurin kehityspotentiaali on virheistä ja onnistumisista oppimisen taidoissa.”

Yksi moka kirvelee edelleen

Mika Sutinen arvelee epäonnistuneensa vuosittain satoja tai jopa tuhansia kertoja. Joistain virheistä hän on oppinut enemmän, joistain vähemmän.

Sitten on joukko mokia, jotka ovat olleet ihan turhia – joko huolimattomuuden tai esimerkiksi väsymyksen aiheuttamia. Yksi niistä kirveltää Sutista kaikkein eniten:

Parikymmentä vuotta sitten eräässä yhtiössä jouduttiin toteuttamaan valtava henkilöstösaneeraus yhtiön pelastamiseksi. Kolmannes henkilökunnasta sai potkut. Irtisanomisten julkistamista edeltävänä iltana – tai pikemminkin yönä – tehtiin viimeisiä päätöksiä.

Sutinen oli lähettämässä perusteluja erään henkilön irtisanomisesta mielestään johtoryhmälle, mutta hän lähettikin aamuyöllä viestin irtisanottavalle itselleen.

”Se oli karmea moka, joka varmasti jätti asianomaiseen lähtemättömän jäljen. Pyysin sitä toki aikoinaan anteeksi, mutta luulen, ettei hän pysty koskaan täysin antamaan anteeksi. Tuskin hän on päässyt asian yli vieläkään. Tämä muisto nostaa yhä pienen hien pintaan.”

 

Mika Sutinen puhuu aiheesta ”Mahtava moka – matkalla systeemiseen virheistä oppimiseen” Nolla tapaturmaa -foorumin seminaarissa Kuopiossa 21.5.2019. Tutustu seminaarin ohjelmaan ja ilmoittaudu mukaan!

Sähköinen kalenteri täyttyy palaverivarauksista niin, että työpäivästä on jäljellä enää puolen tunnin rako kello 12:sta alkaen. Lopulta joku varaa senkin ajan kokoukseen. Se siitä lounaasta.

”Tilanne on tuttu monelle asiantuntijatyötä tekevälle”, sanoo Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija Annina Ropponen, jonka erikoisalaa ovat työaika ja ajankäyttö.

”Miksi ihminen priorisoi oman asiansa niin tärkeäksi, että hänen on varattava kollegaltaan jopa se viimeinen puolituntinen? Onhan ilmiselvää, että siihen aikaan päivästä tarvitaan ruokatauko”, Ropponen hämmästelee.

Kokouskutsun lähettäminen käy muutamalla klikkauksella. Ehkä työkaverin aikataulujen ajattelu unohtuu sen takia. Ropposen mielestä kyse on myös siitä, kunnioitammeko toistemme ajankäyttöä. Ajankäytön ongelmiin tarjoaa ratkaisuja esimerkiksi Työterveyslaitoksen Aika & fokus -verkkovalmennus.

Kokouksia peräkkäin ja päällekkäin

Yksi sähköiseen kalenteriin liittyvä harmin aihe on, että kokousaikoja varataan päällekkäin tai tiiviisti peräkkäin: seuraava palaveri alkaa samalla kellonlyömällä kuin edellinen loppuu.

Niin tehdään, vaikka kalenterista kävisi selvästi ilmi, että osallistujan aiempi tapaaminen on toisella puolella kaupunkia. Jos tarkoitus on kohdata kasvokkain, paikasta toiseen siirtymiseen pitää varata aikaa.

Yhteisten kokousaikojen löytäminen voi olla työlästä. Annina Ropposen mukaan samalla vaivalla voisi kuitenkin huolehtia siitä, että osallistuminen on kaikille ylipäätään mahdollista.

”Päällekkäisten varausten takia osallistujat joutuvat pohtimaan, mitä tehdä, kenelle ilmoittaa tai pystyykö jostain lähtemään kesken pois. Näin kutsun lähettäjä tavallaan sälyttää työtään muille.”

Palaverikutsun saajallakin skarpattavaa

Annina Ropposen mielestä myös palaverikutsun vastaanottajilla on skarpattavaa. Kun kutsu kilahtaa sähköpostiin, kannattaa harkita tovi, ennen kuin klikkaa hyväksyvänsä sen. Esimerkiksi tällainen tilanne on kurja muille osallistujille:

Kutsu aamupalaveriin on lähetetty hyvissä ajoin ja lähettäjä on erikseen pyytänyt ilmoittamaan, jos ajankohta on jollekulle huono. Kaikki ovat hyväksyneet kutsun, mutta edellisenä iltana yksi osallistuja viestittää: Katsoin huomista kalenteriani vasta nyt. Myöhästyn alusta puoli tuntia.

”Muut ovat suunnitelleet päivänsä niin, että palaveri voi alkaa sovitusti. Yhden henkilön myöhästymisen takia kaikkia asioita ei ehkä ehditäkään käydä läpi tai ainakaan tarpeeksi perusteellisesti”, Ropponen huomauttaa.

”Ja jos myöhässä alkanut palaveri venyy, osallistujat alkavat myöhästyä taas seuraavista tapaamisistaan.”

Keskustelkaa töissä ajanhallinnasta

Annina Ropponen on pannut merkille, että palaveriajan varaaminen sähköisesti tekee siitä jollain tapaa ”anonyymiä” ja tunteetonta. Jos etsisimme sopivaa aikaa kasvokkain tai puhelimessa jutellen, toisten ajankäytön kunnioittaminen tuntuisi luonnolliselta.

”Työpaikalla kannattaa keskustella ajanhallinnasta ja luoda yhteisiä käytäntöjä palaverien varaamiseen. Pienetkin asiat voivat helpottaa elämää hurjasti.”

Yksi keino helpottaa kokousaikojen löytämistä on sähköisen kalenterin pitäminen ajan tasalla. Myös kalenterimerkinnöillään voi vaikuttaa. Ropponen itse tekee nykyisin 80-prosenttista työaikaa, ja vapaaviikot näkyvät hänen kalenterissaan. Tiistaisin ja perjantaisin siellä lukee, että hän on työpaikalla aikaisintaan kello 9.15.

”Minulla on kolmasluokkalainen poika, ja teen etätöitä niinä aamuina, jolloin hänen koulunsa alkaa yhdeksältä. Lähdemme kotoa yhtä matkaa. Olen aamuvirkku, ja muina päivinä voin tulla töihin vaikka seitsemältä.”

”Jos joku haluaa varata aamupalaverin, hän näkee kalenteristani heti, jos en pysty aloittamaan esimerkiksi kahdeksalta.”

 

Juttu on julkaistu Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehdessä 3.2.2017.