Muutoksessa esimies voi luoda kovaa maata jalkojen alle

Osallistu

Hyvä muutosjohtaja on sekä innostava että salliva. Hän ymmärtää, että muutos ei saa kaikkia työntekijöitä syttymään yhtä nopeasti, sanoo johtava konsultti Susanna Kalavainen Työterveyslaitoksesta.

Muutoksessa esimiehen tehtävä on luoda kovaa maata jalkojen alle. Hän pitää esillä sitä, miksi muutos tehdään ja mitä kohti mennään. Matkan varrella se helposti hämärtyy”, sanoo johtava konsultti Susanna Kalavainen Työterveyslaitoksesta.

Muutokseen liittyvää epävarmuutta on helpompi kestää, kun päämäärä pysyy kirkkaana. Tavoitteena voi olla esimerkiksi parempi asiakaspalvelu tai jonkin epäkohdan ratkaiseminen.

Muutosprosessin aikana esimies voi toimia myös valon tuojana. Hän tekee näkyväksi sen, että jokin osanen saatiin valmiiksi tai jossain onnistuttiin. Muuten on vaarana, että onnistumisten ajatellaan olevan pelkkää sattumaa.

Kalavainen on tukenut ja valmentanut esimiehiä monenlaisissa muutostilanteissa. Nykyisin on tavallista, että käynnissä on yhtä aikaa monta erikokoista muutosta. Ne menevät lomittain, eikä muutoksilla enää ole selkeää alkua ja loppua.

Miten muutokseen voi vaikuttaa?

Mielekkään muutoksen perusperiaatteita ovat viestintä, osallistuminen ja tukitoimet. Susanna Kalavainen nostaa niistä ykköseksi mahdollisuuden osallistua muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen.

”Se on välttämätöntä, jos halutaan, että ihmiset lähtevät oikeasti mukaan, antavat oman panoksensa eivätkä vain raahaudu muutoksen läpi.”

Esimiehen tehtävänä on konkretisoida muutosta ja tuoda sitä lähemmäksi käytäntöä: Mitä muutos tarkoittaa työryhmän ja työntekijän työn kannalta? Mitä se vaatii itse kultakin? Miten prosessiin voi vaikuttaa?

Konkretisoiminen ei aina ole helppoa. Esimiehet elävät saman epävarmuuden ja muutosprosessin keskellä kuin työntekijätkin. Esimies ei välttämättä tiedä paljon enempää kuin muut, ei edes lopputulosta.

Uusia mahdollisuuksia ja luopumista

Susanna Kalavainen luonnehtii hyvää muutosjohtajaa innostuneeksi realistiksi. Hän näyttää suuntaa ja vie muutosta eteenpäin. Silti hän ymmärtää ja sallii, että kaikki eivät innostu yhtä nopeasti. Joskus on ihan riittävää, että osallistuu asiallisesti.

”Ihmiset ja työryhmät tulevat muutosta kohti eri tahtiin. Esimiehen on hyvä säilyttää tuntuma siihen, missä oikeasti mennään. Työyhteisössä saattaa olla myös kipukohtia.”

Muutos merkitsee ihmisille eri asioita. Toisille se merkitsee uusia mahdollisuuksia, kehittymistä ja työnkuvan myönteistä laajenemista. Toiset joutuvat luopumaan jostain itselleen tärkeästä työn osa-alueesta.

Kalavainen on tavannut johtajia, jotka ovat suorastaan muutoksen lumoissa. Heidän on joskus vaikea sietää, että kaikki eivät ole muutosajattelussa yhtä pitkällä.

Pakotettu positiivisuus on pahasta

Yksi muutosjohtamisen kompastuskivistä on juuri se, että ollaan pakotetun positiivisia. Eteenpäin pusketaan periaatteella, että kaikki muutoksessa on hyvää ja kaikki epäröijät ovat vastarannan kiiskiä.

”Kun työyhteisössä saa puhua myös hankalista asioista, menetyksestä ja surusta, muutokseen sitoutuminen ja eteenpäin meneminen ovat paljon vankemmalla pohjalla”, Susanna Kalavainen sanoo.

Tehdyn työn arvostaminen on erityisen tärkeää. Kun osastoja tai tehtäviä lakkautetaan, osa työntekijöistä kokee, ettei heidän työnsä ole ollut riittävän hyvää.

Kokemus siitä, että entinen työ mitätöidään, on raskas. Työtä on ehkä tehty ja kehitetty pitkään. Eikö sillä ollutkaan mitään väliä?

”Kyse voi kuitenkin olla siitä, että organisaation painopiste siirtyy tai etsitään tehokkaampia toimintatapoja. Vanha työ on voinut olla hyvinkin arvokasta. Sen toteaminen asiallisesti ja reilusti avaa mahdollisuuksia uudenlaiselle yhteistyölle.”

Hyvinvoiva esimies jaksaa tukea

Susanna Kalavainen kannustaa esimiehiä pitämään huolta myös itsestään ja omasta työkyvystään. Vain voimissaan oleva esimies jaksaa tukea muita.

”Jos esimies on uupunut jo ennen muutoksen alkua, hän ei välttämättä pysty havainnoimaan työyhteisöä, kuuntelemaan, joustamaan ja etsimään ratkaisuja.”

Esimiehen kannattaa tarvittaessa hakea tukea esimerkiksi omalta esimieheltään, työnohjauksesta, työterveyshuollosta tai toisilta esimiehiltä.

”Esimiesten vertaisryhmä tarjoaa turvallisen ja luottamuksellisen paikan tuulettaa tunteita, jakaa turhautumisia ja onnistumisia. Siellä ei tarvitse olla ensisijaisesti muutoksen johtaja, eteenpäinviejä, uskova ja pystyvä.”

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Perinteinen turvallisuusajattelu keskittyy siihen, mikä menee pieleen. Työturvallisuutta parannetaan poistamalla riskejä, virheitä ja epäonnistumisia.

Erikoistutkija Anna-Maria Teperi Työterveyslaitoksesta puhuu uuden, ennakoivan ja positiivisen turvallisuusajattelun puolesta:

”Päähuomio suunnataan onnistumisiin ja niihin asioihin, jotka ylläpitävät turvallisuutta. Varmistetaan esimerkiksi, että työ sujuu hyvin.”

Puutteet pitää toki korjata. Pelkästään niiden ympärillä pyöriminen voi kuitenkin johtaa syyllistämiseen ja siihen, etteivät työntekijät uskalla tuoda esiin havaitsemiaan epäkohtia.

Virheiden lähde vai voimavara?

Anna-Maria Teperi on yksi esiintyjistä Nolla tapaturmaa -foorumin seminaarissa toukokuussa 2018. Hän on tutkinut ja kehittänyt turvallisuutta edistäviä inhimillisten tekijöiden työkaluja yli 15 vuotta varsinkin turvallisuuskriittisillä aloilla.

Inhimillisestä tekijästä puhutaan yleensä kielteiseen sävyyn: ihminen nähdään heikoimpana lenkkinä, virheen tekijänä, joka on aiheuttanut onnettomuuden.

Myönteisessä turvallisuusajattelussa ihmistä pidetään pikemminkin voimavarana tai pelastajana – ihmisten ansiosta työturvallisuus onnistuu.

”Vaihtuvissa ja vaikeissa työtilanteissa juuri ihmisestä löytyy tarvittavaa joustavuutta, kimmoisuutta ja sietokykyä”, Teperi huomauttaa.

Kaikkien suorituskyky vaihtelee

Uuden turvallisuusajattelun keskeisin anti on, että turvallisuutta aletaan katsoa entistä enemmän ihmisen silmin. Hyväksytään, että työntekijöiden toiminnassa ja suorituskyvyssä on vaihtelua. Yritetään ymmärtää, mitkä asiat niihin vaikuttavat.

”Tapaturma-analyysit ovat usein teknisiä ja lyhyitä raportteja. Niissä ei käsitellä sitä, miksi turma pääsi sattumaan ja miten tilanne kehittyi työntekijän kannalta”, Anna-Maria Teperi sanoo.

”Työmpäristö voi olla liian monimutkainen tai laitteiden järjestelmissä voi olla liikaa häiriöitä. Joskus työntekijät heitetään aika sumeisiinkin tilanteisiin ilman hallinnan tunnetta.”

Teperin mukaan turvallisuus syntyy luomalla työhön sellaiset olosuhteet, joissa työntekijät voivat onnistua.

Mitä olisitte voineet tehdä paremmin?

Turvallisuuden kehittäjät puhuvat poikkeamista ja niiden raportoinnista. Esimerkiksi lennonjohtajan työssä poikkeama voi olla tilanne, jossa lentokone rullaa kiitoradalla, vaikka siellä on vielä kunnossapidon ajoneuvo.

”Poikkeamien raportointi ei riitä. Tapaukset pitää analysoida, jotta niistä voidaan ottaa opiksi”, Anna-Maria Teperi sanoo.

Kysymys Mitä olisitte voineet tehdä paremmin? ohjaa ajatukset kehittämiseen paremmin kuin kysymys Mitä teitte väärin? Poikkeamien lisäksi myös onnistumisia ja hyvin sujuvia asioita kannattaa analysoida – niistäkin voi oppia.

Yhteisen päätöksen paikka

Jos työpaikalla halutaan kääntää huomio turvallisuutta ylläpitäviin asioihin, siitä pitää päättää yhdessä.

”Ei riitä, että työsuojeluvaltuutettu tai joku muu henkilö ajattelee mielessään, että tämä olisi tosi kiva”, Anna-Maria Teperi sanoo.

Ensimmäinen askel on keskustelu, jossa ovat mukana organisaation kaikki tasot työntekijöistä ylimpään johtoon. Jos tuntuu, että omat rahkeet eivät riitä, toiminnan käynnistämisessä voidaan hyödyntää ulkopuolista asiantuntijaa.

”Uusi turvallisuusajattelu vaatii kuitenkin aina organisaation omaa työstämistä – sitä ei voi tilata avaimet käteen -periaatteella.”

Esimiestyöhön – niin kuin moneen muuhunkin työhön – kuuluu paljon rutiineja ja ehkä puuduttaviakin velvoitteita. Työtä riittää, ja eri tahojen odotukset ovat kovat. Paineessa ja ruuhkassa moni kokee luovuutensa kärsivän – vaikka onhan myös lähestyvä deadline jonkinlainen inspiroija.

Omaa luovuuttaan voi herätellä esimerkiksi näillä keinoilla:

  1. Rauhoita aikaa. Järjestä itsellesi rauhoitettua työskentelyaikaa ainakin silloin tällöin. Varaa aikaa kalenteristasi, sulje työhuoneesi ovi, laita puhelin äänettömälle, sulje sähköpostiohjelma. Tee etätöitä tai etsi työpaikalta jokin rauhallinen tila.
  2. Pidä vapaata. Vaikka rakastaisit työtäsi, pidä lomaa ja vapaapäiviä. Pidä taukoja myös työpäivän aikana.
  3. Hae vastapainoa työlle. Muista vapaa-ajalla palautumisen ja lepäämisen lisäksi tehdä sellaisia asioita, jotka innostavat ja virkistävät sinua.
  4. Tuuleta mieltäsi. Uudet henkiset ympäristöt tuulettavat mieltä. Ota kiinnostuneesti vastaan uudet keskustelu- ja yhteisyökumppanit. Kuuntele aidosti heidän ajatuksiaan ja opi heidän toimintatavoistaan.
  5. Pallottele ideoita. Pyydä muita kommentoimaan ideoitasi tai pallottele niitä yhteisessä keskustelussa. Altista keskeneräisiäkin ajatuksiasi muiden näkemyksille.
  6. Pidä kiinni tärkeistä asioista. Tee päivittäisten rutiinien ohella myös niitä asioita, joita pidät tärkeinä oman työsi ja organisaatiosi kannalta. Ihmisillä on taipumus tehdä sitä, mitä muut pyytävät tai minkä saa nopeasti valmiiksi. Silloin työaika täyttyy helposti silpusta, mikä ei auta kehittymään ja kehittämään.
  7. Vaihda maisemaa. Uudet fyysiset ympäristöt voivat virkistää. Lähde työstämään ideoita ulos lenkille, matkalle, kahvilaan, messuille tai vaikka junaan.
  8. Tunnista inspiraation lähteesi. Opettele tunnistamaan, milllaiset olosuhteet ruokkivat juuri sinun luovuuttasi.

Kaksi vuotta sitten Tampereen kaupungin palveluksessa aloitti kaksi työkykykoordinaattoria, jotka tarjoavat henkilöstölle uraohjaus- ja uudelleensijoituspalveluja. Tavoitteena on tukea kestäviä työuria ja vähentää työkyvyttömyyskustannuksia.

Kokemukset ovat hyviä, mutta ensin tarvittiin reipasta asennemuutosta. Toimintamallin kehittäjän, henkilöstösuunnittelija Satu Kuivaston mukaan isoin työ oli perustella johdolle, miksi päätoimisia työkykykoordinaattoreita tarvitaan.

”Sen jälkeen suhtautuminen työkyvyttömyyteen on muuttunut niin meidän organisaatiossamme kuin koko yhteiskunnassakin”, Kuivasto sanoo.

”Nykyisin ajatellaan, että työkyky vaihtelee päivittäin, viikoittain ja kuukausittain. Harva meistä on sataprosenttisen työkykyinen tai työkyvytön. Yleensä olemme jotain siltä väliltä. Ja vaikka ihminen olisi työkyvytön johonkin tehtävään, hän voi olla täysin työkykyinen toiseen tehtävään.”

Varhainen tuki tehoaa

Työkykykoordinaattori on työelämän ja palvelujärjestelmän asiantuntija, jonka tehtävänä on yhdessä osatyökykyisen kanssa löytää räätälöityjä ratkaisuja työssä jatkamiseen tai työllistymiseen.

Työkykykoordinaattorikoulutusta järjestää sosiaali- ja terveysministeriö yhdessä Kuntoutussäätiön ja yhteistyötahojen kanssa. Muutama vuosi sitten koulutukseen osallistui neljä työntekijää Tampereen kaupungilta. Satu Kuivasto on yksi heistä.

”Meillä oli tuolloin lakisääteistä uudelleensijoitusta, mutta sitä tehtiin vasta, kun työkyky oli jo heikentynyt paljon. Halusimme puuttua työkyvyn muutostilanteisiin aiemmin, joten varhaistimme koko prosessia”, Kuivasto kertoo.

”Kun saamme asiakkaat haaviin aiemmin, pystymme auttamaan heitä paremmin. Silloin pelkkä neuvonta voi riittää eikä uudelleensijoitusta välttämättä tarvita.”

Esimiestä ei jätetä yksin

Työkykykoordinaattori voi olla tehtävänimike, työnkuva tai tekemisen tapa. Tampereella koordinaattorien ammattinimike on henkilöstöasiantuntija. He tukevat sekä osatyökykyisiä asiakkaitaan että esimiehiä:

Työkykykoordinaattori on osatyökykyisen tukihenkilö, joka innostaa ja motivoi, neuvoo sosiaaliturvaetuuksissa, ohjaa kuntoutukseen, koulutukseen tai sopiviin avautuviin työtehtäviin kaupungin sisällä.

”Kun haettavaksi on tulossa uusi tehtävä tai joku on jäämässä eläkkeelle, siitä tulee ensin tieto uraohjaus- ja uudelleensijoituspalveluihin”, Satu Kuivasto sanoo.

Tampereen kaupungin henkilöstömäärä on 15 000. Siitä joukosta esimiehiä on lähes 900. He ovat avainasemassa siinä, miten tehtävien järjestely työpaikalla onnistuu. Siksi esimiehiä ei haluta jättää yksin.

Heille on tarjolla verkkokoulutusta ja perinteistä koulutusta esimerkiksi työkykykeskustelujen käymisestä ja varhaisen tuen mallista. Työkykykoordinaattorit antavat esimiehille myös puhelinneuvontaa.

”Työkykykoordinaattorimme ovat oikea tietopankki. Heillä on näkemystä ja kokemusta siitä, millaiset ratkaisut ovat toimineet muilla työpaikoilla.”

Osaamista pitää markkinoida

Uraohjaus- ja uudelleensijoituspalvelujen asiakasmäärä on kasvanut. Satu Kuivasto ei usko, että henkilöstön työkyky olisi yhtäkkiä huonontunut. Asiakkaat vain ohjautuvat palveluihin entistä aikaisemmin.

”Työntekijät ottavat työkykykoordinaattoriin yhteyttä itse tai esimiehen kanssa. Toisinaan työterveyshuollossa vinkataan, että kannattaisi käydä koordinaattorin juttusilla”, Satu Kuivasto kertoo.

Työkykykoordinaattori keskittyy asiakkaan jäljellä olevaan työkykyyn ja osaamiseen. He täyttävät yhdessä osaamiskartoituslomakkeen, jota voi verrata CV:hen. Myös vapaa-ajalla kertynyt osaaminen tunnistetaan ja kirjataan ylös.

”Osaamiskartoitus helpottaa henkilön markkinoimista uuteen työpaikkaan. Se on lisännyt kiinnostusta rekrytoida osatyökykyisiä yli yksikkörajojen”, Kuivasto sanoo.

Kartoituksen jälkeen saatetaan todeta, että tarvitaan koulutusta. Se voi tarkoittaa jonkin osatutkinnon suorittamista tai uuteen ammattiin opiskelemista. Yhteistyö kaupungin koulutusorganisaation Tredun kanssa on avannut osatyökykyisille uusia polkuja työelämään.

Koordinaattori tienaa palkkansa

Satu Kuivasto vastaa kaupungin työkykyjohtamisen kehittämisestä. Työkykykoordinaattoritoiminta on yksi osa sitä kokonaisuutta. Hänestä on vielä liian aikaista esittää numerotietoja siitä, millaisia vaikutuksia toiminnalla on ollut.

”Uskon vahvasti, että se vähentää työkyvyttömyyskustannuksia ja lyhentää sairauslomajaksoja. Näiden kahden vuoden aikana meidän koordinaattorimme ovat takuulla tienanneet oman palkkansa. Sen uskallan sanoa.”

Kuivasto huomauttaa, että uraohjauspalvelumallin vaikutusta ihmisten elämään ei voi mitata rahassa. Se, että työelämässä pystyy jatkamaan sairaudesta tai vammasta huolimatta, on aina pieni menestystarina.