Ratkaisukeskeinen esimies kääntää ongelman tavoitteeksi

Osallistu

Hankalissakin tilanteissa on mahdollista löytää päämäärä ja tavoitteita. Esimiehen ei pidä lannistua, vaikka kaikki työryhmän jäsenet eivät heti lämpene yhteiseen ideointiin.

Tavoitteet motivoivat ihmisiä eri tavoin. Yksi pitää mitattavista tavoitteista, toiselle riittävät yhdensuuntaiset arvot työnantajan kanssa. Joka tapauksessa työpaikalla ollaan toteuttamassa työn tavoitteita ja niistä on syytä puhua ääneen ja usein.

Omia tai tiimin tavoitteita kannattaa lähestyä tietoisen ratkaisukeskeisesti. Kyse ei ole omien ratkaisujen tarjoamisesta keskustelukumppanille, vaan yhteisten ideoiden, näkökulmien, tavoitteiden ja toimintatapojen hakemisesta.

Esimies voi hyödyntää ratkaisukeskeisyyden periaatteita kehittyäkseen itse ja johtaessaan työryhmäänsä.

Ratkaisukeskeisyydessä lähdetään siitä, että hankalissakin tilanteissa on mahdollista löytää päämäärä ja tavoitteita. Tarkoitus on etsiä voimavaroja, jotka auttavat pääsemään hankaluuksista eteenpäin tai kestämään niitä paremmin.

Esimerkiksi yt-neuvottelujen aikana organisaation tunnelma on yleensä ainakin jossain määrin ahdistunut. Silti jotkin työryhmät selviävät katsomalla eteenpäin, konkreettisia toimintatapoja etsien ja keskustelemalla niistä yhdessä. Toiset taas jäävät ”nuolemaan mustaa kiveä” vailla ratkaisujen ja tavoitteiden hakemista.

Keskustelukulttuuri muuttuu hitaasti

Nopeutta ja tehokkuutta arvostavassa työelämässä ratkaisukeskeinen toimintatapa vaatii hieman vaivannäköä: pysähtymistä ja aikaa. Keskeistä on keskustelukumppanien – esimerkiksi oman työryhmän jäsenten – arvostaminen, tasaveroinen keskustelu ja yhteistyön painottuminen.

Tavoitteiden saavuttamista edistää se, että ottaa lähtökohdaksi keskustelukumppanin omat tavoitteet – samalla toki huomioiden organisaation tavoitteet.

Esimiehen on hyödyllistä nähdä, että työpaikalla jokaisella on viisautta, taitoja ja kykyjä päästä eteenpäin. Voidaan sanoa, että ihminen tietää mikä hänelle on parhaaksi – hän ei vain välttämättä tiedä tietävänsä.

Siksi esimiehen kannattaa kysyä myös hiljaisten ja ujojen mielipidettä. Eikä pidä lannistua, jos joku oman työryhmän jäsenistä ei heti lämpene yhteiseen ideointiin.

Kärsivällisyys ja pitkäjänteisyys ovat hyveitä varsinkin silloin, kun halutaan muuttaa työpaikan kulttuuria ratkaisukeskeisemmäksi. Esimerkiksi keskustelukulttuuria ei muuteta yhdessä palaverissa eikä välttämättä vielä kymmenessäkään.

Mikä sai meidät onnistumaan?

Työhön ratkaisukeskeisesti suhtautuva esimies nostaa haasteiden ohella esiin voimavaroja ja onnistumisia. Onnistumisia voi pyrkiä lisäämään ja laajentamaan:

  • Missä olemme onnistuneet viime aikoina yksilöinä tai työryhmänä?
  • Miten onnistuminen saatiin aikaan?
  • Ketkä olivat mukana? Ketkä auttoivat ja tukivat?
  • Miten ja missä tilanteessa tästä saatua oppia voisi seuraavan kerran hyödyntää?

Se, mihin huomio kiinnitetään, kasvaa ja voimistuu. Tätä sanontaa voidaan pitää ratkaisukeskeisyyden kivijalkana.

Ongelmia loputtomiin vatvomalla ja muista ikävään sävyyn puhumalla voimistetaan käsitystä siitä, että oma työpaikka tai ryhmä on ongelmien kenttä. Sen sijaan kun puhutaan taidoista ja ryhmäläisten osaamisesta, vahvistetaan myönteistä identiteettiä ja yhteistä innostusta.

Aiemmat onnistumiset auttavat suunnittelemaan tulevaisuutta. Sama ajatus menee kääntäen niin, että ihmisen kykyjä ja taitoja ei ole työyhteisössä oikeastaan olemassa, jollei niistä puhuta.

Ongelmasta konkreettiseen toimintaan

Myönteisten näkökulmien esiin tuominen ei tarkoita, etteikö ongelmista pitäisi puhua avoimesti. Onnistumispuheesta voimaantumisen myötä ihmisten on helpompi ratkoa myös ongelmia.

Yksi ratkaisukeskeinen näkökulma ongelmiin on niiden tavoitteellistaminen. Kun ongelma on todettu ja riittävästi analysoitu, kannattaa yrittää kääntää se tavoitteen ja konkreettisen toiminnan muotoon.

Sen sijaan että märehdimme itse ongelmaa, keskustelemme siitä, miten toivoisimme asian olevan ja millaisilla toimenpiteillä tähän tavoitteeseen pääsemme.

Juttu perustuu oppaan ”Pomohautomo – Opi esimieheksi” käsikirjoitukseen, jonka ovat tehneet työsuojelupäällikkö, työnohjaaja, kouluttaja, opettaja, valmentaja Tommy Larvi ja henkilöstösuunnittelija, kouluttaja, opettaja, valmentaja Anna Vanhala.

He työskentelivät Työterveyslaitoksessa muun muassa esimiesten kouluttajina. Nykyisin molemmat ovat Kotkan kaupungin palveluksessa.

Pomohautomossa käydään läpi esimiestyön keskeiset asiat, ja se on tarkoitettu varsinkin tuoreille esimiehille. Heille tärkeitä näkökulmia on kerätty muun muassa Työterveyslaitoksen Työpiste-verkkolehden lukijakyselyillä ja joukkoistamalla aihetta sosiaalisessa mediassa.

Työpiste-verkkolehti julkaisee Pomohautomon juttusarjana. Lue sarjan aiemmat osat kohdasta Toimituksemme suosittelee.

Pomohautomoa voi seurata myös Twitterissä: @pomohautomo

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.

Yksilön kannalta työhyvinvointi on aika yksinkertaista. Se kulminoituu paljolti siihen, onko töihin kiva mennä aamulla. Työhyvinvoinnin johtamista on vaikeampi hahmottaa, koska se on monimuotoisempi asia, sanoo Nina Panganniemi Työterveyslaitoksesta.

”Työntekijät ovat erilaisia ja tarvitsevat erilaisia ratkaisuja, jotta heidän työhyvinvointinsa olisi kunnossa. Johtamisessa pitää lisäksi huomioida esimerkiksi lainsäädäntö ja oman organisaation käytännöt.”

Panganniemi on työskennellyt johtajien ja esihenkilöiden kanssa muun muassa kouluttajana, valmentajana ja työnohjaajana. Nykyisin hän toimii tuotepäällikkönä ja on yksi Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennuksen kehittäjistä.

Pyysimme Panganniemeä vastaamaan viiteen kysymykseen työhyvinvoinnin johtamisesta:

1. Onko esihenkilö avainasemassa työhyvinvoinnin edistämisessä?

Kaikilla on vastuuta omasta työhyvinvoinnistaan, mutta työlainsäädäntö velvoittaa työnantajaa huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä.

Lain velvoittavuus voi tulla uudelle esihenkilölle yllätyksenä. Hänen pitää puuttua esimerkiksi havaittuun työkuormitukseen, kuormitusta aiheuttaviin tekijöihin ja epäasialliseen kohteluun. Ne eivät ole helppoja tehtäviä.

Esihenkilö pystyy myös luomaan työyhteisöönsä työhyvinvointia tukevia käytäntöjä, mahdollisuuksia ja vuorovaikutuksen kulttuuria. Siinäkin mielessä hänellä on tärkeä rooli.

2. Onko työhyvinvoinnin johtamisesta jotain yleistä väärinkäsitystä?

Vuorovaikutukseen liittyvät, pehmeinä pidetyt asiat korostuvat johtamistyössä. Siksi ei välttämättä mielletä, että työhyvinvoinnin johtaminen on oikeasti kova juttu. Työhyvinvoinnilla on tutkimustenkin mukaan selvä linkki tuottavuuteen.

3. Onko esihenkilön näyttämällä esimerkillä väliä?

Kyllä on. Pitämällä huolta omasta työhyvinvoinnistaan hän toimii hyvänä esimerkkinä. Jos hän taas lähettelee työviestejä keskellä yötä tai on itse ihan uupunut, työntekijät eivät välttämättä tule puhumaan hänelle työssä havaitsemistaan epäkohdista. He saattavat myös ajatella, että organisaatio odottaa heiltäkin vastaavaa venymistä.

4. Antaisitko kaksi vinkkiä työhyvinvoinnin johtamiseen?

Kun teet päätöksiä, mieti myös, miten ne vaikuttavat työhyvinvointiin. Perustele päätöksesi hyvin.

Huolehdi omien työntekijöidesi osaamisesta. Se hyödyttää sekä organisaatiota että työntekijää. Osaamista voi kehittää muutenkin kuin koulutuksella – vaikkapa sopivan haastavilla tehtävillä ja parityöskentelyllä.

5. Mikä asia ansaitsee lisää huomiota työhyvinvoinnin johtamisessa?

Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole pelkästään ongelmien ratkomista. Työntekijöiden kanssa kannattaa keskustella siitä, mikä juuri heidän työssään lisää työn imua ja vahvistaa jo olemassa olevia voimavaroja.