Arvostus ja uudet tehtävät tuovat mielekkyyttä työuran loppuvuosiin

Osallistu

Hyvä esimies on kiinnostunut kaikenikäisten työntekijöiden tavoitteista ja vahvuuksista. Kokeneet työntekijät toivovat, että heidän osaamistaan arvostetaan ja hyödynnetään.

Vahva motivaatio ja myönteiset asenteet työtä kohtaan. Kokemuksen kautta kertynyt hiljainen tieto ja halu siirtää sitä eteenpäin. Taito soveltaa tietoa, hallita kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita. Hyvä elämänhallinta ja kyky säädellä omia tunteitaan.

Erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta luettelee esimerkkejä siitä, millaisia vahvuuksia varttuneilla työntekijöillä on tutkimusten mukaan.

Viime aikoina Ruokolainen on saanut puhua paljon ikääntymisestä, siihen liittyvistä voimavaroista ja haasteista – aihe kiinnostaa työpaikoilla. Jos kuulijat ovat työntekijöitä, hänelle sanotaan usein: Sinun pitäisi puhua tästä teemasta meidän esimiehillemme.

”Minäkin haluan vaikuttaa esimiesten asenteisiin ja käyttäytymiseen. Tutkijana minua kiinnostaa, mitä esimies voi tehdä sen eteen, että ikääntyvät työntekijät pysyisivät töissä pidempään ja että heidän osaamistaan arvostettaisiin enemmän. Minua kiinnostaa myös, miten esimiestä voi tässä työssä tukea”, Ruokolainen sanoo.

Kokemus terästää selviytymiskeinoja

Tutkimusnäyttö ei tue monia yleisiä ja kielteisiä ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Ihmiset ikääntyvät eri tavoin, ja ikään liittyvissä muutoksissa on paljon vaihtelua yksilöiden välillä.

”Saatetaan ajatella esimerkiksi, että työstä suoriutuminen heikkenee helposti, kun työntekijä ikääntyy. Tutkimustulokset eivät sitä puolla”, Mervi Ruokolainen sanoo.

Hänen mielestään työstä suoriutuminen nähdään usein liian kapeasti vain tietyn tehtävän tekemisenä. Siihen liittyy paljon muutakin, kuten se, millainen työtoveri ihminen on ja miten hän toiminnallaan auttaa työyhteisöä saavuttamaan tavoitteensa.

Pitkä kokemus työelämästä kartuttaa ihmisen selviytymiskeinoja. Kun tulee vastoinkäymisiä, konkarit voivat suoriutua jopa muita paremmin sen vuoksi, että he ovat törmänneet vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testanneet erilaisia toimintatapoja ja ratkaisuja.

Vaarana jäähdyttely ennen eläkevuosia

Yhden ennakkoluulon mukaan ikääntyvät työntekijät olisivat muutoksen jarruja. Heillä voi toki ollakin kriittisiä tai kyseenalaistavia näkemyksiä, mutta Mervi Ruokolaisen mukaan tämä on myös perspektiivikysymys:

”He ehkä hahmottavat asioiden välisiä suhteita paremmin ja osaavat kokemuksen kautta välttää monia virheitä tai tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen. Silloin keskustelun herättäminen saatetaan tulkita muutosvastarinnaksi.”

Sen sijaan motivaatio oman osaamisen kehittämiseen saattaa heiketä työuran loppupäässä. Ikääntyvät työntekijät ovat usein nuoria tyytyväisempiä nykyiseen asemaansa tai tehtäväänsä ja voivat aloittaa ”jäähdyttelyn” pari kolme vuotta ennen eläkkeelle siirtymistään.

”Tutkimusten mukaan jäähdyttelyfiilistä voi vähentää tarjoamalla haastavia tai jopa ihan uusia työtehtäviä – kunhan ne tuntuvat mielekkäiltä. Kannattaa hyödyntää työntekijän asiantuntemusta ja ottaa hänet mukaan uuden kehittämiseen. Se tuo työhön mielekkyyttä ja uusia tavoitteita”, Ruokolainen vinkkaa.

Osoita, että arvostat kaikenikäisiä

Ennen puhuttiin ikäjohtamisesta, mutta Mervi Ruokolainen puhuu mieluummin työurajohtamisesta. Sen mukaan ikä ei ole ratkaiseva tekijä, vaan huomio suunnataan kunkin työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen.

Iästä riippumatta työntekijät toivovat esimieheltään yleensä reilua kohtelua, mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön ja sitä, että tulee kohdatuksi yksilönä eikä esimerkiksi tietyn ikäryhmän edustajana.

Tutkimusten mukaan varttuneet työntekijät pitävät erityisen tärkeänä myös työsuhteen varmuutta ja sitä, että heidän osaamistaan arvostetaan. Työuran loppupäässä työntekijän hyvinvointia ja työn mielekkyyttä voi tukea esimerkiksi näin:

  1. Ole kiinnostunut työntekijän toiveista ja tavoitteista.
  2. Ehdota roolia perehdyttäjänä tai mentorina.
  3. Kannusta kehittämään osaamista.
  4. Tarjoa haastavia tehtäviä ja mahdollisuutta edetä uralla.
  5. Anna työaikojen joustaa.
  6. Helpota työn ja muun elämän yhteensovittamista. Työntekijä voi olla vastuussa esimerkiksi iäkkäistä vanhemmistaan.
  7. Mahdollista eri-ikäisten työskentely yhdessä.
  8. Tue tarvittaessa työssä jaksamista ja työkykyä esimerkiksi työn muokkauksella.
  9. Vahvista luottamusta työpaikan pysyvyyteen.
  10. Osoita asenteillasi ja toiminnallasi, että arvostat kaikenikäisiä työntekijöitä.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Mervi Ruokolainen toimii asiantuntijana Työterveyslaitoksen Työn imua uran seniorivaiheeseen -valmennuksessa. Se sopii erityisesti työuran loppuvaiheessa oleville (55+) työntekijöille. Tarvittaessa valmennus voidaan kohdentaa tietyille ammattiryhmille tai esimiehille.

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (2)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (2)

Mielensäpahoittaja |

Herättipä paljonkin. Omalla työpaikallani tehtiin iso organisaatiomuutos, jossa esim. sihteerit laitettiin hakemaan uusia työpaikkoja. Omiin tehtäviin ei ollut paluuta. Prosessi aloitettiin 2 vuotta sitten. Ensimmäinen vuosi meni löysässä hirressä, ei mitään tietoa saako jatkossa mitään työtä. Pahoinvointi ko. henkilöstössä kasvoi äärimmilleen. Tiedotus oli arvostelukelvotonta.
Nimikkeet controlleria, hr-partneria sun muuta... Ja olipa yksi nimike, jossa peruspalkatkin putosivat ja kaiken lisäksi niihin sijoitetuilta vietiin mm. henkilökohtaiset lisät.
Meistä kahdella oli jo aikaisin eläkeikä suht lähellä ja meidät sijoitettiin suurimmille palvelualueille johdon assistenteiksi, vaikka olimme osatyökyvyttömyyseläkkeillä eli ei mitään selviytymismahdollisuuksia niin laajoilla alueilla. Ilmeisesti johto toivoi meidän irtisanoutuvan.Työmme osoittautui mahdottomaksi hoitaa puolella työajalla monessa eri vastuuyksikössä ja myös sisäilmaongelmien vuoksi.
Olisin voinut jatkaa eläkeikääni saakka työkyvyn puolesta toisen tyyppisissä tehtävissä, mutta lopun 4 kuukauden työtehtävä oli keksitty projektiin, joka ei ollut vielä edes alkanut. Aiemmalla palvelualueellani olisi ollut mielekästä työtä tarjolla, mutta sitä ei annettu tehdä. Jäin pois pitämään lomiani ja todella ikävä maku jäi viimeisistä työvuosistani. Ei todellakaan edellisen esimieheni kanssa 3 vuotta sitten kehityskeskustelussa sovitut yllä olevan suosituksen mukaiset tehtävät tulleet kohdalleni., eikä muillekaan pian eläköityville. Paremminkin pyrkimys työntää ulos vanhimmasta päästä.

Onnellinen kolmasikäinen |

Paljon ajatuksia artikkeli herätti. Minulla oli onnistunut työuran loppuvaihe, kun tein 4-päiväistä työviikkoa ja sain siirtyä toiseen tiimiin. Työskentely uudessa tiimissä oli sekä sopivan haastavaa että antoisaa ja motivoivaa. Tämä nousuvaihe innosti ja siivitti loppuvuoden kulkua kohti eläköitymistä. Nyt jatkan siitä ilosta työskentelyä kevytyrittäjänä. Elämä maistuu!

Tuoreimmat jutut

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.

Yksilön kannalta työhyvinvointi on aika yksinkertaista. Se kulminoituu paljolti siihen, onko töihin kiva mennä aamulla. Työhyvinvoinnin johtamista on vaikeampi hahmottaa, koska se on monimuotoisempi asia, sanoo Nina Panganniemi Työterveyslaitoksesta.

”Työntekijät ovat erilaisia ja tarvitsevat erilaisia ratkaisuja, jotta heidän työhyvinvointinsa olisi kunnossa. Johtamisessa pitää lisäksi huomioida esimerkiksi lainsäädäntö ja oman organisaation käytännöt.”

Panganniemi on työskennellyt johtajien ja esihenkilöiden kanssa muun muassa kouluttajana, valmentajana ja työnohjaajana. Nykyisin hän toimii tuotepäällikkönä ja on yksi Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennuksen kehittäjistä.

Pyysimme Panganniemeä vastaamaan viiteen kysymykseen työhyvinvoinnin johtamisesta:

1. Onko esihenkilö avainasemassa työhyvinvoinnin edistämisessä?

Kaikilla on vastuuta omasta työhyvinvoinnistaan, mutta työlainsäädäntö velvoittaa työnantajaa huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä.

Lain velvoittavuus voi tulla uudelle esihenkilölle yllätyksenä. Hänen pitää puuttua esimerkiksi havaittuun työkuormitukseen, kuormitusta aiheuttaviin tekijöihin ja epäasialliseen kohteluun. Ne eivät ole helppoja tehtäviä.

Esihenkilö pystyy myös luomaan työyhteisöönsä työhyvinvointia tukevia käytäntöjä, mahdollisuuksia ja vuorovaikutuksen kulttuuria. Siinäkin mielessä hänellä on tärkeä rooli.

2. Onko työhyvinvoinnin johtamisesta jotain yleistä väärinkäsitystä?

Vuorovaikutukseen liittyvät, pehmeinä pidetyt asiat korostuvat johtamistyössä. Siksi ei välttämättä mielletä, että työhyvinvoinnin johtaminen on oikeasti kova juttu. Työhyvinvoinnilla on tutkimustenkin mukaan selvä linkki tuottavuuteen.

3. Onko esihenkilön näyttämällä esimerkillä väliä?

Kyllä on. Pitämällä huolta omasta työhyvinvoinnistaan hän toimii hyvänä esimerkkinä. Jos hän taas lähettelee työviestejä keskellä yötä tai on itse ihan uupunut, työntekijät eivät välttämättä tule puhumaan hänelle työssä havaitsemistaan epäkohdista. He saattavat myös ajatella, että organisaatio odottaa heiltäkin vastaavaa venymistä.

4. Antaisitko kaksi vinkkiä työhyvinvoinnin johtamiseen?

Kun teet päätöksiä, mieti myös, miten ne vaikuttavat työhyvinvointiin. Perustele päätöksesi hyvin.

Huolehdi omien työntekijöidesi osaamisesta. Se hyödyttää sekä organisaatiota että työntekijää. Osaamista voi kehittää muutenkin kuin koulutuksella – vaikkapa sopivan haastavilla tehtävillä ja parityöskentelyllä.

5. Mikä asia ansaitsee lisää huomiota työhyvinvoinnin johtamisessa?

Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole pelkästään ongelmien ratkomista. Työntekijöiden kanssa kannattaa keskustella siitä, mikä juuri heidän työssään lisää työn imua ja vahvistaa jo olemassa olevia voimavaroja.