”Työuupumuksen torjumiseksi voi tehdä vaikka mitä”

Osallistu

Parhaimmillaan työuupumuksen ehkäisy on arkipäivän ongelmanratkaisua esimiehen ja työkavereiden kanssa, sanoo uupumusta tutkinut Kirsi Ahola Työterveyslaitoksesta.

Työuupumus on todellinen ilmiö, joka kannattaa ottaa vakavasti, sanoo työterveyspsykologian dosentti Kirsi Ahola Työterveyslaitoksesta.

Vaikka työuupumuksesta on paljon tietoa, vähätteleviä kommentteja kuulee edelleen. Niiden mukaan kyse on höpöhöpöstä, yksilön heikkoudesta, laiskuudesta tai siitä, että kotielämän ongelmat vain heijastuvat työpaikalle.

Ahola on työskennellyt työuupumuksen parissa 20 vuotta ja tehnyt aiheesta myös väitöstutkimuksen. Hänen kiinnostuksensa heräsi aikoinaan, kun yksi hänen läheisistään uupui.

Vähän myöhemmin Ahola lähti mukaan Työterveyslaitoksen hankkeeseen, jossa hän kollegansa kanssa haastatteli 50:tä uupunutta työntekijää. Tutkijat tarjosivat jokaiselle apuaan ja etsivät samalla niitä polkuja, jotka olivat johtaneet uupumiseen.

”Pääsin sisälle uupuneen omaan maailmaan. Sieltä käsin hänen toimintansa, kuten työpäivien jatkuva venyttäminen, näytti ymmärrettävältä. Ulkoapäin katsottuna se oli aivan päätöntä. Tuo ristiriita tuntui hirveän kiehtovalta.”

Hoidon kulmakivet ovat kunnossa

Viime aikoina Kirsi Ahola on pohtinut, mikä työuupumuksen käsittelyssä oikeastaan on muuttunut 20 vuodessa.

”Työuupumus nousee pintaan tasaisin väliajoin, joten ongelmaa ei ole ratkaistu. Toisaalta työelämään tulee uusia ihmisiä ja tilanteet muuttuvat. Silti tulee välillä tunne, että voisimme olla jo pidemmälläkin.”

Aholan mielestä työuupumuksen ehkäisyn ja hoidon kulmakivet alkavat olla vankkoja. Meillä on ensinnäkin työturvallisuuslaki, jonka 25 pykälä velvoittaa työnantajan ryhtymään toimiin, jos työntekijällä esiintyy terveyttä vaarantavaa kuormitusta.

Ainakin isoilla työpaikoilla on kehityskeskustelukäytännöt ja varhaisen tuen mallit, jotka helpottavat liiallisen kuormituksen puheeksi ottamista. Työterveyshuolloilla on valmiudet käydä työterveysneuvotteluja, joissa ongelmaan etsitään ratkaisuja yhdessä uupuneen ja tämän esimiehen kanssa.

”Koska työuupumus on ollut paljon esillä julkisuudessa, ilmiö tunnetaan aika hyvin. Julkisuuden varjopuolena on, että melkein mitä tahansa voidaan kutsua uupumukseksi. Sitäkin, että töissä on hetkittäin tylsää tai raskasta”, Ahola sanoo.

Olisiko diagnoosista apua?

Työuupumus on pitkittyneen työstressin seurauksena kehittyvä häiriö, jonka takia ihmisen psyykkiset voimavarat ehtyvät.

Uupumus ilmenee väsymyksenä, joka ei hellitä levolla, ja asenteiden muuttumisena. Työntekijä kyynistyy, ja hänen ammatillinen itsetuntonsa heikkenee. Hän saattaa esimerkiksi kyseenalaistaa työnsä mielekkyyden ja kokea, ettei hänestä ole mihinkään.

Kirsi Aholan väitöstutkimuksen mukaan yhdeksällä kymmenestä vakavasti uupuneesta on jo jokin fyysinen tai psyykkinen diagnoosi. Työuupumus sinänsä ei ole sairaus, mutta se voi jatkuessaan altistaa sairastumiselle.

Yksinään työuupumus ei ole sairausloman peruste. Jos työuupumus on niin pitkällä, että henkilö ei kykene toimimaan, sairausloma määritellään työkyvyttömyyttä aiheuttavien oireiden perusteella.

Työuupumukselle ei siis ole diagnoosia lääketieteellisessä tautiluokituksessa. Aholan mukaan taustalla on se ajatus, että diagnoosi voisi leimata uupumuksen pelkästään yksilön ongelmaksi. Uupuneen hoitaminen ei kuitenkaan riitä, vaan myös työoloja pitää muokata.

”Valitettavasti niin ei aina tehdä. Olenkin alkanut miettiä, auttaisiko diagnoosi asioita järjestymään nykyistä nopeammin. Nyt vaarana on, että uupunut jää ilman minkäänlaista tukea. Tämä on iso kysymys, josta pitää keskustella.”

Työuupumuksesta voi toipua

Työuupumuksesta on hyvät mahdollisuudet toipua. Mitä pidempään se on muhinut käsittelemättä, sitä hitaampaa toipuminenkin on.

”Pelkästä väsymyksestä toipuu kohtuullisen hyvin, mutta kyynistymistä ja pystyvyyden tunteen heikentymistä on vaikeampi korjata. Siihen voi mennä pitkä aika”, Kirsi Ahola sanoo.

Uupumus voi myös uusiutua, ellei työssä tehdä tarvittavia muutoksia tai jos työntekijä jatkaa uuvuttavia toimintatapojaan.

”Työuupumus on kahden kauppa: se kehittyy aina työn ja työntekijän vuorovaikutuksessa. Siksi myös yksilön omissa keinoissa voi olla toivomisen varaa.”

Palautumisesta on syytä huolehtia päivittäin. Perusasioita ovat lepo ja rentoutuminen, monipuolinen ravinto, ulkoilu ja kuntoilu. Levon lisäksi tarvitaan vaihtelevaa ja mukavaa tekemistä mielen virkistämiseksi.

Vaikka uusiutumisriski on olemassa, uupumuksen kokeneet ovat yleensä hyviä huomaamaan vaaran merkit ajoissa.

”Yritä jaksaa, kyllä se siitä!”

Kirsi Aholan mukaan työuupumuksen torjunnan tulppana ovat usein asenteet:

Äärirajoillaan sinnittelevä työntekijä kokee, ettei hän voi puhua työtaakastaan esimiehelle. Se pelottaa, koska seuraavat yt-neuvottelut voivat odottaa nurkan takana.

Esimies ehkä huomaa, että kaikki ei ole kunnossa. Hän ajattelee olevansa kiva rohkaistessaan työntekijää jaksamaan: Kyllä se siitä!

Aholan mielestä sekä työntekijällä että esimiehellä on skarpattavaa. Molempien pitää pystyä keskustelemaan:

”Ei niin, että minä en nyt jaksa, kun olen heikko ja huono. Kannattaa keskustella työn kielellä: Tässä on nyt riskinä, että ei päästä tavoitteisiin, kun työ ei suju tai asia etene. Silloin kyse on riskien esiin nostamisesta ja ratkaisujen miettimisestä.”

Arjen ongelmanratkaisua yhdessä

Kirsi Aholan lohdullinen viesti on, että työuupumuksen selättämiseen löytyy keinoja.

”Kun ihminen on kuormittunut, hän sokeutuu. Ensimmäinen ajatus on, ettei ongelmalle voi tehdä mitään. Mutta sillehän voi tehdä paljon – vaikka mitä!”

Alkuun pääsee jo tarkastelemalla työtehtäviä. Monelle on kertynyt perustehtävän lisäksi kaikenlaista sälää. Osa siitä on ehkä tullut muualle siirtyneeltä työkaverilta, osa oman kiinnostuksen takia.

Kun yhden viikon tehtävät kirjaa ylös, selviää, mihin kaikkeen aika kuluu. Sitten on helpompi miettiä, mitkä tehtävät ovat välttämättömiä. Muita asioita voi tehdä, jos aika riittää.

Työuupumus ei kuitenkaan johdu pelkästään työn määrästä. Energiaa syövät myös epäselvät tavoitteet, arvostuksen puute, ihmissuhderistiriidat ja epävarmuus työn jatkumisesta. Siksi on tärkeää, että työpaikalla puututaan epäkohtiin, jotka nousevat esiin esimerkiksi ilmapiirikartoituksista.

”Parhaimmillaan työuupumuksen torjunta on arkipäivän ongelmanratkaisua yhdessä esimiehen ja työkavereiden kanssa”, Ahola sanoo.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (2)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (2)

minä |

on kummallista että tietyt työnantajat saa tuottaa uupuneita työntekijöitä ihan rauhassa. Kellään ei ole voimia taistella tai tehdä jutusta julkista, niin että kukaan huomaisi.... ja oravanpyörä jatkaa pyörimistä. uudet ihmiset otetaan tietoisesti ulkopaikkakunnalta tai koulunpenkiltä suoraan ja kun heidät on "sitoutettu" järjettömän suurilla koulutusmaksuilla yms pelotteilla, lähtemisestä on tehty liian vaikeaa ja pelottavaa. heidät käytetään loppuun ja taas hankitaan uusia "orjia".ja oravanpyörä jatkaa pyörimistään kaikessa rauhassa....

Mielensäpahoittaja |

Yksi tarvitsi hammaskiskon yöksi, toisella sydän petti, kolmannella on voimakas uniapnea, ei meillä mitään ongelmia ole, joustetaan ja muutetaan taas organisaatiota, esimiehiä, nostetaan taas tulostavoitteita ja tehdään uusia toimintamalleja, palkkoja alennetaan...

Tuoreimmat jutut

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.

Yksilön kannalta työhyvinvointi on aika yksinkertaista. Se kulminoituu paljolti siihen, onko töihin kiva mennä aamulla. Työhyvinvoinnin johtamista on vaikeampi hahmottaa, koska se on monimuotoisempi asia, sanoo Nina Panganniemi Työterveyslaitoksesta.

”Työntekijät ovat erilaisia ja tarvitsevat erilaisia ratkaisuja, jotta heidän työhyvinvointinsa olisi kunnossa. Johtamisessa pitää lisäksi huomioida esimerkiksi lainsäädäntö ja oman organisaation käytännöt.”

Panganniemi on työskennellyt johtajien ja esihenkilöiden kanssa muun muassa kouluttajana, valmentajana ja työnohjaajana. Nykyisin hän toimii tuotepäällikkönä ja on yksi Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennuksen kehittäjistä.

Pyysimme Panganniemeä vastaamaan viiteen kysymykseen työhyvinvoinnin johtamisesta:

1. Onko esihenkilö avainasemassa työhyvinvoinnin edistämisessä?

Kaikilla on vastuuta omasta työhyvinvoinnistaan, mutta työlainsäädäntö velvoittaa työnantajaa huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä.

Lain velvoittavuus voi tulla uudelle esihenkilölle yllätyksenä. Hänen pitää puuttua esimerkiksi havaittuun työkuormitukseen, kuormitusta aiheuttaviin tekijöihin ja epäasialliseen kohteluun. Ne eivät ole helppoja tehtäviä.

Esihenkilö pystyy myös luomaan työyhteisöönsä työhyvinvointia tukevia käytäntöjä, mahdollisuuksia ja vuorovaikutuksen kulttuuria. Siinäkin mielessä hänellä on tärkeä rooli.

2. Onko työhyvinvoinnin johtamisesta jotain yleistä väärinkäsitystä?

Vuorovaikutukseen liittyvät, pehmeinä pidetyt asiat korostuvat johtamistyössä. Siksi ei välttämättä mielletä, että työhyvinvoinnin johtaminen on oikeasti kova juttu. Työhyvinvoinnilla on tutkimustenkin mukaan selvä linkki tuottavuuteen.

3. Onko esihenkilön näyttämällä esimerkillä väliä?

Kyllä on. Pitämällä huolta omasta työhyvinvoinnistaan hän toimii hyvänä esimerkkinä. Jos hän taas lähettelee työviestejä keskellä yötä tai on itse ihan uupunut, työntekijät eivät välttämättä tule puhumaan hänelle työssä havaitsemistaan epäkohdista. He saattavat myös ajatella, että organisaatio odottaa heiltäkin vastaavaa venymistä.

4. Antaisitko kaksi vinkkiä työhyvinvoinnin johtamiseen?

Kun teet päätöksiä, mieti myös, miten ne vaikuttavat työhyvinvointiin. Perustele päätöksesi hyvin.

Huolehdi omien työntekijöidesi osaamisesta. Se hyödyttää sekä organisaatiota että työntekijää. Osaamista voi kehittää muutenkin kuin koulutuksella – vaikkapa sopivan haastavilla tehtävillä ja parityöskentelyllä.

5. Mikä asia ansaitsee lisää huomiota työhyvinvoinnin johtamisessa?

Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole pelkästään ongelmien ratkomista. Työntekijöiden kanssa kannattaa keskustella siitä, mikä juuri heidän työssään lisää työn imua ja vahvistaa jo olemassa olevia voimavaroja.