Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin

Osallistu

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Selvä yhteys työn imuun

Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.

Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta

Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi. Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on.

”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi

Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimelllä tahansa.

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset.

”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia

Jari Hakasen mielestä yksi esimerkki palvelevasta johtajasta on Pipelife Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää. Muoviputkia valmistava yritys on kerännyt palkintoja työhyvinvoinnin saralla.

Toinen esimerkki on koripallovalmentaja Henrik Dettmann. Hakanen ei yleensä innostu urheilun ja työelämän rinnastamisesta, mutta kirjassa Dettmann ja johtamisen taito (WSOY, 2015) tulevat hienosti esiin palvelevan johtamisen tärkeimmät ulottuvuudet.

Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hänen työhuoneensa ovenpielessä luki valmennuksen johtaja. Dettmann vaihtoi tilalle nimikkeen palvelija.

Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. Dettmannin kirjan mukaan tämä pätee myös pelaajiin.

”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

“Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”

Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”

Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!

Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä.

”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.”

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

 

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?

  • Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
  • Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
  • Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
  • Luotatko työntekijöihin aidosti?
  • Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
  • Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
  • Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
  • Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
  • Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
  • Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
  • Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?

 

Jari Hakanen on tutkinut työn imua ja palvelevaa johtamista muun muassa Innostuksen Spiraali (INSPI) –hankkeessa. Parhaillaan hän tutkii niitä Uudistun, innostun, onnistun! –hankkeessa, jossa on mukana 34 kunnan henkilöstö.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Työterveyslaitoksen sisältöä
Kommentointi (3)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (3)

Henkilöjohtaja. |

Suomessa valitettavasti pidetään heikkoutena sellaista esimiestä joka kuuntelee alaisiaan, ja ottaa huomioon heidänkin mielipiteet. Pitää vaan jyrätä ja olla näyttävinään jotain mitä ei oikeasti ole. Sitä valitettavasti pidetään hyvänä johtamistyylinä. Kaikista pahinta on varastaa alaistensa ideoita, ja laittaa ne omaan piikkiinsä. Näin ainakin eräässä suuressa "suomalaisessa" telealan yrityksessä.

Päätä leikattu |

Oli mahtavaa saada työskennellä tälläisen johtajan työyhteisössä parikymmentä vuotta. Fantastiset uudistukset johtivat keskittämiseen ja palveluperiaate muutosjohtajien ansiosta muuttui kyykytykseksi ja kyttäämiseksi. Fiksu työpaikka muuttui varsinaiseksi helvetin esikartanoksi. Aika aikaansa kutakin.

Tulevaisuuden toivo |

Aivan mahtavia pointteja palvelevasta johtamisesta! Muutos palvelevaan johtamiseen on pitkä prosessi. Ehkäpä me nuoret osaamme vaalia uudenlaista johtamistyyliä ja vaatia johtamiselta entistä enemmän. Muutos vaatii kuitenkin laajaa henkilöstövoimavarojen strategista pohdintaa ja suunnittelua, jotta palveleva johtaminen voi tulla aidosti osaksi organisaatioiden ja työyhteisöjen arkea.

Tuoreimmat jutut

Kun asiantuntija saa työhönsä liittyvää kuormittavaa palautetta, ongelma koskettaa koko organisaatiota. Epäasiallisen palautteen tarkoituksena voi olla mitätöidä asiantuntijan työtä tai saada hänet vetäytymään julkisuudesta.

On tärkeää, että asiantuntijat uskaltavat osallistua yhteiskunnalliseen keskusteluun ja päätöksentekoon.

Häiritsevää palautetta voi joutua kohtaamaan myös tavallisten työtehtävien tai asiakaskohtaamisten yhteydessä. Palaute saattaa ahdistaa tai lamaannuttaa työntekijän ja tuntua häpeälliseltä.

Häiritsevä palaute -verkkosivusto tarjoaa perustietoa ja neuvoja epäasiallista palautetta tai vihapuhetta kohdanneelle asiantuntijalle, hänen esimiehelleen ja työyhteisölleen. Sivustoa voi käyttää ennakointiin, ensiapuun ja koulutukseen.

Kun saat epäasiallista palautetta, tee näin:

  1. Tallenna viestit heti. Sosiaalisen median viestit voivat kadota ja muuntua. Myös sähköpostit, tekstiviestit tai muiden kanavien kautta saamasi viestit pitää tallentaa, ei hävittää. Tee kuvakaappaus näyttökuvasta tai ota kuva viestistä ja tallenna se päivämäärän, kellonajan ja lähettäjän tietojen kera. Lisäksi häiritsijän mahdollinen someprofiili kannattaa kuvata esimerkiksi rikosilmoitusta varten.
  2. Jos olet vaarassa, toimi heti. Jos uhkaus kohdistuu suoraan sinuun, ota yhteyttä hätäkeskukseen tai poliisiin. Oli uhkaus suora tai epäsuora, tallenna se. Epäsuorakin uhkaus voi täyttää rikoksen tunnusmerkit.
  3. Ilmoita asiattomasta viestistä. Ota yhteyttä verkkosivuston tai sosiaalisen median kanavan ylläpitäjään ja pyydä poistamaan viesti. Voit myös estää käyttäjän, minkä jälkeen hän ei enää voi lähettää sinulle viestejä tai kirjoittaa sivuillesi.
  4. Hae apua, älä jää yksin. Informoi esimiestäsi ja organisaatiotasi. Ei ole yksityisasia, jos asiantuntija saa työhönsä liittyvää häiritsevää palautetta. Vihapuhe voi laajentua ja lähteä vyörymään, jolloin organisaation maine on vaarassa ja nopea reagointi on tärkeää.
  5. Älä menetä malttiasi. Hyvä käytös ja asiallinen kielenkäyttö ovat oma etusi, vaikka keskustelun toiselta osapuolelta olisivat hukassa muita ihmisiä kunnioittavat keskustelutaidot. Älä lähde vastaamaan viesteihin, ennen kuin olet arvioinut tilanteen.

Työtä ja työprosesseja kehitetään siksi, että työnteosta tulisi entistä sujuvampaa ja mielekkäämpää. Jotta työntekijä voisi hyvin, työssä pitää olla tolkkua ja tarkoitusta.

Esimerkiksi muutokset työpaikalla voivat synnyttää tarpeen uudistaa työtapoja ja hahmottaa uudelleen, mikä on työn punainen lanka.

Tutkija Heli Heikkilä Työterveyslaitoksesta sanoo, että uusien kehittämismenetelmien käyttöönotto työyhteisöissä on usein vaikeaa. Lisäksi yhteisestä kehittämisestä luovutaan helposti kiireessä ja silloin, kun joku kehittämisen avainhenkilö vaihtaa työpaikkaa.

Heikkilä vetää hanketta, jonka lopputuloksena julkaistaan Muutosvuoropuhelu-menetelmä työpaikkojen käyttöön. Esitimme hänelle kuusi kysymystä työn kehittämisestä:

1. Millaisille kehittämismenetelmille työpaikoilla olisi tarvetta?

Hyvä menetelmä on ensinnäkin niin ymmärrettävä ja ketterä, että työyhteisön tai organisaation on helppo käyttää sitä.

Toiseksi menetelmän tulee perustua johonkin teoreettiseen näkemykseen siitä, miten työssä opitaan ja miten osaamista kehitetään.

Menetelmän kehittäjän pitäisi siis pystyä kertomaan, mikä ajatusmalli ja vaikutusmekanismi siellä taustalla oikein on.

2. Kenen vastuulla kehittäminen on työpaikalla?

Vaikka sanotaan, että ”kehittäminen kuuluu kaikille”, toteutusmalleja on monenlaisia.

Kehittämisvastuu on usein esimiehellä, koska työnantajan edustajana hän vastaa toiminnan sujuvuudesta ja turvallisuudesta. Esimiesten osaamistausta on kuitenkin kirjava. Esimieheksi saatetaan ikään kuin ajautua, eikä organisaatio välttämättä huomaa tarjota hänelle kehittämisen välineitä.

Paljon on edelleen myös perinteistä ylhäältä alas -tyyppistä kehittämistä – tai sen yrittämistä. Oletetaan, että johdon tuore oivallus voidaan noin vain tiedottaa ja jalkauttaa uusiksi käytännöiksi ilman, että henkilöstö on alusta asti mukana luomassa uutta.

HR-tutkimuksissa taas on nostettu esiin, että henkilöstöpuolen ammattilaiset ovat jääneet aika lailla sivuun kehittämisestä.

Tyypillisesti HR vastaa tietyistä järjestelmistä ja työsuhdeasioista sekä organisoi henkilöstökoulutusta toiveiden mukaan. Yksittäisen työyksikön arki voi jäädä kaukaiseksi.

3. Millaista muutosta toivoisit HR-ammattilaisten rooliin kehittämisessä?

Järjestelmä- ja työsuhdeasioiden osaajista voisi tulla organisaation sisäisen kehittämisen ammattilaisia.

HR-ammattilainen ja esimies olisivat kehittämisessä hyvät kumppanukset, koska muutoksen työstäminen sekä työurien ja ammatillisen osaamisen tukeminen kuuluvat molempien tontille.

HR voisi olla se taho, joka veisi kehittämisen keinot ja välineet organisaation prosesseihin niin, etteivät ne jää kertailoksi, vaan tulevat pysyväksi toiminnaksi. HR-ammattilaisista tulisi hyviä muutosagentteja.

Muuten kehittämisosaaminen voi olla vain yhden innostuneen esimiehen varassa. Ja kun tämä esimies vaihtaa työnantajaa, osaaminen lähtee hänen mukanaan.

4. Millaista kehittämismenetelmää teidän hankkeessanne jalostetaan?

Muutosvuoropuhelu-menetelmämme pohjautuu kehitysvuoropuheluun. Se taas on menetelmä, joka auttaa tarkastelemaan työn muutosta ja työntekijän ammatillista kehitystä rinnakkain.

Kehitysvuoropuhelu tähtää puheesta tekoihin asti. Tarkoitus on, että osallistujat löytävät itseään innostavat ja motivoivat kehittämiskohteet, jotka kannattelevat sekä omaa että yhteistä työtä.

Vuoropuhelua käyvät työyhteisö yhdessä esimiehen ja HR:n kanssa sekä kollegoista muodostetut pienryhmät keskenään. Tässä kehitysvuoropuhelu poikkeaa esimerkiksi perinteisestä kehityskeskustelusta.

5. Millaisia tuloksia kehitysvuoropuhelusta on saatu?

Tulokset ovat olleet hyviä. Kehitysvuoropuhelu on muun muassa vahvistanut työyhteisön muutoskyvykkyyttä ja avannut esimiehille sitä, miten työntekijät kokevat työnsä.

Työntekijät ovat löytäneet uusia innostuksen lähteitä työstään.

Vuoropuhelu on myös johtanut konkreettisiin ideoihin siitä, miten ratkaistaan työn arjessa hiertävät asiat, kuten työnjakoon liittyvät pulmat.

6. Milloin Muutosvuoropuhelu-menetelmä valmistuu?

Kehitämme parhaillaan välineitä muutoksen hallintaan yhdessä esimiesten ja HR-toimijoiden kanssa. Muutosvuoropuhelu-menetelmä julkaistaan vuoden 2020 loppupuolella, jolloin hankkeemme päättyy. Sen jälkeen menetelmä on vapaasti työpaikkojen käytössä.

Lomailen pitkät viikonloput, koko kesän. Saan monta ‘ekaa lomapäivää’, eikä koskaan harmita lomalta paluu.”

”Kun on tottunut tiiviiseen työtahtiin, lyhytkin vapaa tuntuu pitkältä ja rentouttavalta. Esimerkiksi kolmen päivän viikonloppu tuntuu pidemmältäkin lomalta, ja uusi viikko lähtee hyvin käyntiin kun akut on ladattu.”

”En pidä pitkää lomaa, mutta sen sijaan useita parin päivän minilomia. Silloin lähden aina pidemmälle, etteivät työasiat vaivaa mieltä. Yhden yön Tallinnan-reissukin on hyvä irtiotto, kun osaa nauttia toisen kattamasta aamupalasta, hyvästä hotellisängystä ja ihanasta illallisesta.”

”Pidän lomaa pienissä pätkissä niin, että kalenterissa vilahtelee lomapäiviä, kun sitä selaa.”

Pitkät viikonloput, pätkälomat, vapaapäivät siellä täällä… Yllä olevat lainaukset ovat pienestä yrittäjäkyselystä, joka tehtiin Työterveyslaitoksen Yritykset kuntoon! -kampanjassa. Yrittäjien ajatuksia kysyttiin muun muassa lomalle jäämisestä. Yllättävän moni kertoi lomailevansa lyhyissä jaksoissa.

Onko pätkälomailusta hyötyä?

Pätkälomailu kuulostaa järkevältä, mutta onko siitä hyötyä? Työterveyslaitoksen asiantuntijat yleensä suosittelevat 2–3 viikon lomaa, sillä tutkimusten mukaan työntekijän hyvinvointi paranee keskimäärin kahdeksan päivän ajan loman alettua.

Tutkija Nina Nevanperä, joka toimii valmentajana Työterveyslaitoksen Virtaa palautumisesta -verkkovalmennuksessa, toki suosittelee yrittäjillekin edes yhtä pidempää lomajaksoa vuodessa. Hän silti ymmärtää yrittäjien haasteet.

”Jos pidempi lomajakso on yrittäjän työn luonteen vuoksi mahdoton pitää, on entistä tärkeämpää huolehtia palautumisesta päivittäin ja pitää riittävästi vapaapäiviä”, hän sanoo.

”Ja se on hyvä vinkki, että lähtee vaikka reissuun, vähän kauemmas työn ääreltä. Silloin pääsee helpommin irti työajatuksista.”

Raivaa kalenteriin tilaa lomalle

Niin, yrittäjiä ei voi niputtaa samaan kategoriaan. Esimerkiksi osalla yrittäjistä sesongit määrittelevät sen, milloin loma on ylipäätään mahdollinen. Eräs baariyrittäjä kertoi kyselyssä, että vain jouluviikko ja juhannus ovat hänen loma-aikaansa. Yrittäjä vakuutti jaksavansa, koska ”asiakkaiden kiitos antaa voimaa”.

Joillekin yrittäjille loma puolestaan määräytyy sen mukaan, miten asiakkaat lomailevat. Monien on kuitenkin itse osattava rajata työaikaansa ja huolehdittava palauttavasta lomasta. Yrittäjäkyselyssä ilahduttavan moni kertoi raivaavansa itse kalenteriin pitkän loman:

”Hallittu lomalle jääminen on osa koko vuoden suunnitelmaa. Kun asiat on hyvin suunniteltu, hommat jakautuvat tasaisesti koko vuodelle, eikä tule paniikkia.”

”Loma vaatii suunnittelua puoli vuotta – vuosi ennen lomaa. Kalenteri on muokattava suunnitelman mukaan. Päätöksessä on pysyttävä tiukasti. Jos ja kun asiakkaat tarvitsevat palvelujamme aivan välttämättä juuri suunnitellun loman aikana, on uskallettava sanoa, että kalenterissa ei ole vapaata juuri siinä kohtaa. Jos ei ole mahdollista palkata sijaista, puhelinvastaajaan ja sähköpostiin on hyvä suunnitella hyvä viesti, joka takaa, että saa olla rauhassa lomalla. Puhelin kannattaa pitää kiinni tai äänettömällä mahdollisimman paljon. Kaikki tämä vaatii rohkeutta.”

Nina Nevanperän mielestä lomien suunnittelu etukäteen kuulostaa hyvältä. Kun loman ja työt suunnittelee ennalta ja laittaa kalenteriin, loma tulee myös pidettyä.

Opiskelu voi olla palauttavaa

Toisaalta yrittäjien vastauksista huomaa, että moni ei täysin pääse työasioita pakoon lomallakaan. Usein myös itsen ja työn kehittämiseen löytyy aikaa vasta lomalla:

”Yrittäjänä sijaiseni on luotettava tuttu, joka tuntee yrityksen ja koko sen toimintaan liittyvän kirjon. Täysin irti en pääse. Usein tulee kysymyksiä ja varmistuksia tai muuta infoa kokonaistilanteesta.”

”Minun on helppo jäädä kesälomalle, sillä alallani asiakkaat jäävät myös itse lomille. Joitakin satunnaisia työtehtäviä ja muun muassa kirjallisuuteen perehtymistä teen kesän aikana.”

”Jos lomalla päättää tehdä jotain työhön liittyvää, sen täytyy tulla puhtaasti omasta tahdosta ja innostuksesta. Yleensä se on jokin uuden taidon opettelu tai perehtyminen tutkimuksiin, joita ei ehtinyt vuoden aikana lukea.”

Tutkija Nina Nevanperä pitää tärkeänä, että tällaisessakin tilanteessa yrittäjällä pysyy kontrollin tunne omasta ajankäytöstä.

”Jos töitä on loman aikana pakko hoitaa, kannattaa suunnitella työhetket jo valmiiksi, ettei ole koko ajan saavutettavissa tai mieti työasioita jatkuvasti lomallakin.”

Nevanperän mukaan uuden taidon opiskelu voi olla myös palauttavaa. Jos opiskelu on kuitenkin liian samankaltaista kuin työ, se ei välttämättä ole palauttavaa.

Hyvinvointia vuoden jokaisena päivänä

Työstä palautumisesta puhuttaessa usein painotetaan vapaa-aikaa ja lomia, mutta palautumisesta huolehtiminen arjessa on ehkä jopa tärkeämpää.

”Pidä taukoja, syö työpäivän aikana, pyri huolehtimaan kohtuullisesta työmäärästä ja löytämään aikaa ja mahdollisuuksia itsestä huolehtimiseen sekä siihen, että irrottaudut työstä myös ajatuksissa”, neuvoo Nina Nevanperä.

”Tilapäinen kiire ei haittaa, jos vastapainona on rauhallisempia hetkiä.”

Onneksi moni yrittäjä on kyselyn perusteella hoksannut työhyvinvoinnin ja palautumisen kokonaisuuden:

”Hallittu lomalle jääminen onnistuu siten, että panostan hyvinvointiini vuoden jokaisena päivänä. Riittävä yöuni, sopiva liikunta ja hyvä ruokavalio luovat perustan. Yrittäjänä täytyy erityisesti muistaa säädellä innostumista ja työstä irrottautumista.”

”Lomalle jäänti vaatii pitkän tähtäimen suunnitelmia. Pitää ajoittaa työt oikein. Päivittäisestä hyvinvoinnista pidän huolen päivätorkkuja ottaen. Yrittäjänä, itse itseni pomona, tämä on mahdollista. Työstä palautuminen vaatii itsekuria, ja viikonloput ovat palautumisen aikaa. Silloin lauletaan karaokea kotosalla. Se on hyvää vastapainoa työlle!”

Kaikkien lomalle jäävien on hyvä muistaa suunnitella myös lomalta paluu.

”Hallittu kesälomalle jääminen edellyttää myös “toiminnan välitilinpäätöstä” muun operatiivisen johdon kanssa. Käymme ennen lomille jäämistä läpi kuluneen vuoden onnistumiset, kehitystarpeet sekä tavoitteet loppuvuodeksi. Synkataan kalenterit ja toimintasuunnitelma, jotta tiedetään mistä aloitetaan heti lomien loputtua.”