Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin

Osallistu

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Selvä yhteys työn imuun

Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.

Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta

Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi. Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on.

”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi

Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimelllä tahansa.

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset.

”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia

Jari Hakasen mielestä yksi esimerkki palvelevasta johtajasta on Pipelife Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää. Muoviputkia valmistava yritys on kerännyt palkintoja työhyvinvoinnin saralla.

Toinen esimerkki on koripallovalmentaja Henrik Dettmann. Hakanen ei yleensä innostu urheilun ja työelämän rinnastamisesta, mutta kirjassa Dettmann ja johtamisen taito (WSOY, 2015) tulevat hienosti esiin palvelevan johtamisen tärkeimmät ulottuvuudet.

Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hänen työhuoneensa ovenpielessä luki valmennuksen johtaja. Dettmann vaihtoi tilalle nimikkeen palvelija.

Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. Dettmannin kirjan mukaan tämä pätee myös pelaajiin.

”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

”Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”

Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”

Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!

Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä.

”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.”

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

 

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?

  • Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
  • Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
  • Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
  • Luotatko työntekijöihin aidosti?
  • Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
  • Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
  • Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
  • Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
  • Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
  • Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
  • Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?

 

Jari Hakanen on tutkinut työn imua ja palvelevaa johtamista muun muassa Innostuksen Spiraali (INSPI) –hankkeessa. Parhaillaan hän tutkii niitä Uudistun, innostun, onnistun! –hankkeessa, jossa on mukana 34 kunnan henkilöstö.

Hakanen puhuu innostavasta, mielekkäästä ja tuottavasta työstä Työterveyspäivillä,  jotka pidetään Helsingissä 12.–13.9.2017.

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Tutustu myös:
Kommentointi (0)

Herättikö juttu tunteita? Ota osaa keskusteluun tässä.

Ei vielä yhtään kommenttia.

Tuoreimmat jutut

Tuleva sote-uudistus on valtava prosessi, jonka aikana organisaatioissa tapahtuu suuriakin muutoksia. Esimiehillä ja johtajilla on keskeinen rooli niiden toteuttamisessa, mutta myös jokainen työntekijä voi omalla toiminnallaan vaikuttaa siihen, miten työ sujuu, vaikka rakenteet ympärillä muuttuvat.

Organisaatiomuutokset ovat arkipäivää monella muullakin toimialalla. Pysyvyyden tunnetta ei ehkä pääse muodostumaan, ja tulevaisuus tuntuu koko ajan vähän epävarmalta ja huteralta.

Työterveyslaitoksen vanhempi konsultti Nina Olin vastaa, ovatko seuraavat väitteet totta vai tarua:

1. Työntekijä ei voi vaikuttaa organisaatiomuutokseen.

TARUA. Pienilläkin asioilla voi vaikuttaa. Ne voivat alkuun tuntua mitättömiltä isojen muutosten keskellä, mutta ne auttavat muutoksen jäsentämisessä. Kannattaa siis osallistua tiedotustilaisuuksiin, hankkia tietoa ja olla itse aktiivinen.

Yhdessä esimiehen ja työporukan kanssa voi miettiä, mikä työssä mahdollisesti muuttuu ja mikä pysyy ennallaan: Mitkä ovat meidän keinomme, joilla voimme vaikuttaa siihen, miten työt jatkossa tehdään?

Yksi toimivimmista tavoista sitouttaa henkilöstö muutokseen on ottaa heidät mukaan sen suunnitteluun ja toteutukseen.

2. Eivät esimiehetkään mitään voi. Turha heihin on ottaa yhteyttä.

TARUA. Esimiehillä on keskeinen rooli muutosten toteuttamisessa. Onkin tärkeää, että esimiehillä on ajantasaista tietoa siitä, missä kentällä mennään ja miten työntekijät voivat muutoksen keskellä.

Vaikka asiat esimiehenkin ympärillä muuttuvat eikä heilläkään ole aina tietoa, on arkityössä edelleen runsaasti asioita, joihin esimies voi vaikuttaa. Jos tieto esimiehen ja työntekijöiden välillä ei kulje, voivat työntekijöiden tunteet ja kokemukset tulla yllätyksenä esimiehelle.

Sujuvaa tiedonkulkua tarvitaan, jotta asioihin voidaan vaikuttaa ajoissa. Jos työntekijälle syntyy tunne, ettei tietoa saa, hän voi kuvitella asioiden olevan huonommalla tolalla kuin ne itse asiassa ovatkaan.

Kaikkiin asioihin ei ole ratkaisua. Tilannetta kuitenkin helpottaa, jos niistä voidaan keskustella. Esimerkiksi osastokokouksessa tai tiimipalaverissa voidaan ottaa esiin asioita, joita työryhmän olisi hyvä pohtia yhdessä ja sopia, miten muutoksessa edetään.

3. Kannattaa keskittyä omaan työhön.

TOTTA. Muutostilanteissa on erityisen tärkeää löytää oman perustyön kannalta oikeat asiat ja keskittyä niiden tekemiseen. Omiin töihin keskittyminen rauhoittaa mieltä. Tuttujen tehtävien ja asiakkaiden kanssa työskennellessä voi saada onnistumisen kokemuksia – ja huomata ehkä myös asioita, jotka eivät olekaan muuttuneet.

4. Purnaaminen vie asioita eteenpäin.

TARUA. ”Tunteiden tuulettaminen” tekee aika ajoin hyvää ja voi puhdistaa työilmapiiriä, mutta pitkään jatkuessaan se syö energiaa.

Työryhmässä negatiivisuus tarttuu nopeasti, ja työpaikan ilmapiiri voi muuttua ahdistavaksi ja huonoksi. Pian ei keskustella muusta kuin siitä, mikä ”mättää”. Arjen onnistumiset ja työn mukavat puolet jäävät huomaamatta, ja työnteko voi käydä raskaaksi.

Osa porukasta voi jopa vältellä yhteisiä kahvihetkiä tai palavereita, koska kokee ne raskaaksi jatkuvan purnaamisen takia. Tällöin työporukan yhteistyö voi pikkuhiljaa rapautua ja jopa perustyön tekeminen kärsii.

Vaikeita asioita ei tarvitse lakaista maton alle, vaan niistä saa ja pitääkin puhua. Rakentavaan sävyyn käyty keskustelu auttaa löytämään ratkaisuja ja uusia näkökulmia.

5. Tiedon hankkiminen on viisasta.

TOTTA. Väärinkäsityksiä ja huhuja lähtee helposti liikkeelle jo silloin, kun sanotaan sana ”muutos” ensimmäisen kerran.

Yrittäessämme hahmottaa muutosta ja sen merkitystä omalle työlle saatamme tulkita asioita hyvinkin eri tavalla työyhteisössä. Yksi näkee uhkia, toinen mahdollisuuksia ja kolmas on jo suunnittelemassa konkreettisesti muutoksen toteuttamista.

Toisen käden tiedon varassa olevalta voi jäädä tärkeää tietoa uupumaan. Asioihin perehtyminen esimerkiksi lukemalla oman työryhmän muistiota ja intran tiedotteita helpottaa. Kysyminen kannattaa aina.

6. Avun pyytäminen työterveyshuollosta on luusereita varten.

TARUA. Työterveyshuolto on hyvä keskustelukumppani. Työterveyspsykologin, -hoitajan tai -lääkärin kanssa voi vaihtaa ajatuksia ja jäsentää omaa tilannettaan: Mikä huolettaa tai ahdistaa? Mikä voisi auttaa eteenpäin? Työterveyshuollon ammattilaiset voivat myös auttaa löytämään omia voimavaroja ja keinoja jaksaa työssä.

7. Muutos on aina pahasta.

TARUA. Muutos herättää monenlaisia ajatuksia ja tunteita. Aikaisemmat kielteiset kokemukset muutoksesta voivat herättää voimakastakin muutosvastarintaa.

Jokaisessa muutoksessa löytyy myös uusia mahdollisuuksia, jotka voivat jäädä huomaamatta, jos muutoksesta etsitään vain epäkohtia.

Jatkuvien muutosten pyörteessä aikaisemmin toteutettujen muutosten arviointi voi jäädä vähälle huomiolle. Muutoksilta ei vastedeskään vältytä, joten tulevaisuutta ajatellen olisi arvokasta arvioida, miten toteutuksessa onnistuttiin:

Mikä meni sujuvasti? Mikä oli haasteellista? Miten voidaan välttää sudenkuoppia?

8. Muutos voi olla mahdollisuus ammatilliseen kehittymiseen.

TOTTA. Muutoksessa voi aueta myös uusia mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun uusien työtehtävien myötä. Voi tarjoutua tilaisuus laajentaa omaa osaamistaan ja keskittyä tiettyyn erityisosaamisen alueeseen.

Kannattaa miettiä, mitkä ovat omat vahvuudet ja voimavarat ja millaista osaamistaan haluaisi kehittää. Muutos voi tarjota mahdollisuuden toteuttaa jonkin pitkään hautuneen uuden avauksen ammattilisella uralla.

9. Muutoksessa voi tehdä myös omia valintoja.

TOTTA. Muutoksen alkuhämmennyksen jälkeen voi pohtia, miten itse voi vaikuttaa tilanteeseen. Omien valintojen kautta voi säilyttää tai löytää oman työn merkityksellisyyden muutoksessa. Eteenpäin meneminen merkitsee uusia alkuja.

Taideyliopiston koordinoima ArtsEqual-hanke tutkii, miten taide julkisena palveluna voisi lisätä yhteiskunnallista tasa-arvoa ja hyvinvointia. Ideana on, että taide ei olisi vain harvojen etuoikeus.

Hanke kestää kuusi vuotta, ja sitä rahoittaa Suomen Akatemian Strategisen tutkimuksen neuvosto. Mukana on kuusi tutkimusryhmää ja 80 tutkijaa eri tutkimuslaitoksista.

Työterveyslaitoksessa toimiva ryhmä selvittää osallistavan taidetoiminnan vaikutuksia koulussa ja päiväkodissa työskentelevien työhön ja hyvinvointiin.

Osallistavassa taiteessa ohjaajana ja opettajana toimii ammattitaiteilija. Luova yhdessä tekeminen on tärkeämpää kuin taiteellinen lopputulos.

”Aiempien tutkimusten mukaan tällainen taidetoiminta voi kannustaa työntekijöitä kokeilemaan uudenlaisia työtapoja ja omaksumaan uusia näkökulmia työhön. Se on myös lisännyt ja syventänyt yhteistyötä”, sanoo erikoistutkija Piia Seppälä Työterveyslaitoksesta.

Hän on tätä ennen tutkinut erityisesti työn imua ja työn tuunaamista. Tuunaaminen on sitä, että työntekijä omasta aloitteestaan ja halustaan muokkaa työnsä piirteitä entistä mielekkäämmäksi ja itselleen sopivammaksi – esimerkiksi laajentaa työtapojaan opettelemalla uuden taidon.

Uusia taitoja ja yhteisöllisyyttä

ArtsEqual-hankkeessa Piia Seppälä kollegoineen on tutkinut taidetoiminnan vaikutuksia kahdessa tutkimuksessa. Ensimmäinen koski kuukauden mittaista yhteisömusiikkiprojektia, joka toteutettiin kehitysvammaisten lasten koululuokissa. Sitä veti kouluun palkattu muusikko.

Tutkimuksessa haastateltiin opettajia ja koulunkäyntiavustajia, jotka osallistuivat projektiin. Heidän kokemuksensa olivat myönteisiä.

”He saivat työhönsä uusia näkökulmia ja taitoja. Taidetoiminta toi vaihtelua työrutiineihin ja sai heidät näkemään oppilaansa uudessa valossa. Kokemus yhteisöllisyydestä lisääntyi sekä omassa luokassa että luokkien välillä”, Seppälä kertoo.

Toinen tutkimus liittyy kuvataideprojektiin, johon osallistui oppilaita, opettajia ja koulunkäyntiavustajia viidestä peruskoulusta ja neljästä esikoulusta. Vetäjät olivat kuvataiteilijoita, ja tämäkin projekti kesti kuukauden.

Tutkijoita kiinnosti esimerkiksi se, innostuisivatko työntekijät tuunaamaan työtään taidetta hyödyntäen.

”Olemme saaneet alustavia tuloksia, mutta niiden analysointi on vielä kesken. Harmillisesti näyttäisi siltä, etteivät työntekijät ryhtyneet muokkaamaan työtään taidetoiminnan aikana”, Seppälä sanoo.

Työpaikan tavoitteet ja arki edellä

Jotta osallistava taidetoiminta onnistuisi ja sillä olisi myönteisiä vaikutuksia työpaikalla, se pitää suunnitella ja suunnata työntekijälähtöisesti.

Huomiota kannattaa kiinnittää erityisesti näihin asioihin:

  1. Työpaikka ja taitelija määrittelevät yhdessä, mitkä taideprojektin konkreettiset tavoitteet ovat.
  2. Suunnittelussa ja käytännön toteutuksessa kuunnellaan ja noudatetaan työntekijöiden toiveita.
  3. Vetäjäksi etsitään työpaikalle ja sen tavoitteisiin sopiva, ammattitaitoinen taiteilija.
  4. Taidetoiminta muokataan työpaikan arkeen sopivaksi.
  5. Työntekijöille järjestetään mahdollisuus irrottautua työtehtävistään siksi aikaa, kun he osallistuvat taiteen tekemiseen.
  6. Esimiehet ymmärtävät taidetoiminnan arvon ja innostavat työntekijät mukaan.

Monet kokevat, että työhönpaluu kesäloman jälkeen on uusi alku. Aivan kuin uusi työvuosi käynnistyisi siitä.

”Lomalla mieli on tyhjentynyt työasioista, ja nyt niitä pystyy katsomaan kauempaa. Levänneenä on hyvä mahdollisuus tarttua asioihin, jotka ovat aiheuttaneet aivoille tarpeetonta kuormitusta”, sanoo erikoistutkija Virpi Kalakoski Työterveyslaitoksesta.

Hän antaa kuusi neuvoa siihen, miten aivokuorman saisi kuriin. Niiden taustalla on se tosiasia, että ihmisen kyvyllä käsitellä tietoa on rajansa.

”Parhaassa tapauksessa koko työyhteisö innostuu yhdessä kokeilemaan uusia tapoja tehdä työtä”, Kalakoski sanoo.

1. Varaa aikaa tärkeille tehtäville

Työtehtävät voidaan luokitella kiireellisyyden ja tärkeyden mukaan. Tutkimusten mukaan jalkoihin jäävät tärkeistäkin tehtävistä ne, jotka eivät ole kiireellisiä.

Varaa tärkeille asioille aikaa kalenteristasi ja tee työpaikan muillekin ihmisille selväksi, että silloin sinua ei saa häiritä. Kun pystyt keskittymään rauhassa edes tietyn ajan, asiat edistyvät ihmeesti.

2. Mieti, millainen keskeyttäjä olet

Keskeytteletkö omaa työtäsi tarpeettomasti? Onko sinulla esimeriksi tapana vilkuilla vähän väliä sähköpostia tai sosiaalista mediaa? Entä kuinka paljon keskeytyksiä järjestät työkavereillesi?

Huomion siirtäminen jatkuvasti tehtävästä toiseen tekee työstä sirpaleista. Se on myös kuormittavaa ja tehotonta.

3. Ryhdy hyväksi keskeyttäjäksi

Kun sinun pitää keskeyttää työkaverisi, yritä aiheuttaa mahdollisimman vähän häiriötä:
Älä lähde heti kysymään mieleesi juolahtanutta asiaa, vaan kerää ensin vaikkapa kolme tai viisi kysymystä.

Kun menet työkaverin ovelle tai työpisteelle, anna hänelle aikaa reagoida ja odota hetki. Puolikin minuuttia voi riittää siihen, että hän saa meneillään olevan hommansa vaiheeseen, josta on hyvä jatkaa.

Kun joku tulee keskeyttämään sinua, pyydä ja ota samanlainen aikalisä. Näin opetat fiksua keskeyttämistä toisillekin.

4. Vältä hälyä ja melua

Varsinkin puhehäly on tehokas huomion kaappaaja. Tutkimusten mukaan se heikentää suoritusta kymmenen prosenttia sellaisissa tehtävissä, jotka vaativat lukemista tai kirjoittamista.

Onko työyhteisössäsi sovittu yhteiset säännöt esimerkiksi siihen, missä työtiloissa vaihdetaan ajatuksia ja mitkä on varattu hiljaiseen työskentelyyn? Palauta ne mieleesi. Jos pelisäännöt puuttuvat, ehdota niiden laatimista.

5. Opi uutta pala kerrallaan

Kun sinun pitää ottaa haltuun uutta tietoa tai opetella uusia taitoja, palastele opittava asia. Varaa kalenteristasi aikaa oppimiseen esimerkiksi vartin verran joka aamu. Pidä siitä myös kiinni.

Oppiminen on tehokkainta pienissä rupeamissa. Tällainen pilkkominen helpottaa keskittymistä, pakottaa palauttamaan asian mieleen ja siten katkaisee unohtamisen. Esimerkiksi yhden koulutuspäivän annista valtaosa unohtuu jo viikossa.

6. Hallitse ja vähennä tietotulvaa

Tuntuuko sinusta, että hukut keskeneräisiin asioihin ja joka puolelta tulvii lisää tehtäviä ja viestejä? Et voi ratkaista ongelmaa yksin, mutta voit pyrkiä hallitsemaan tietotulvaa.

Luovu siitä ajattelutavasta, että yrität hoitaa monta tehtävää yhtä aikaa. Ihmisen huomio voi olla kunnolla vain yhdessä asiassa kerrallaan. Multitaskaaminen voi tuntua tehokkaalta, mutta työnteko on kokonaisuudessaan hitampaa, jos hyppii jatkuvasti tehtävästä toiseen.

Jaa päivän työaika niin, että keskityt kerrallaan yhteen tehtävään: esimerkiksi ensin tunti muistion kirjoittamiseen, sitten tunti viestien tarkistamiseen, sitten tunti matkalaskujen tekemiseen.

Pilko tehtävät sopivan kokoisiksi osatehtäviksi. Tietotulva vähenee, kun teet koko osatehtävän kerralla valmiiksi etkä joudu palaamaan samaan asiaan useita kertoja.

Älä kasvata toisten tietotulvaa. Harkitse esimerkiksi, mikä viestintätapa sopii mihinkin tilanteeseen: soitatko, lähetätkö sähköpostia vai käytätkö jotain pikaviestikanavaa?