Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin

Osallistu

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Selvä yhteys työn imuun

Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.

Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta

Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi. Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on.

”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi

Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimelllä tahansa.

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset.

”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia

Jari Hakasen mielestä yksi esimerkki palvelevasta johtajasta on Pipelife Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää. Muoviputkia valmistava yritys on kerännyt palkintoja työhyvinvoinnin saralla.

Toinen esimerkki on koripallovalmentaja Henrik Dettmann. Hakanen ei yleensä innostu urheilun ja työelämän rinnastamisesta, mutta kirjassa Dettmann ja johtamisen taito (WSOY, 2015) tulevat hienosti esiin palvelevan johtamisen tärkeimmät ulottuvuudet.

Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hänen työhuoneensa ovenpielessä luki valmennuksen johtaja. Dettmann vaihtoi tilalle nimikkeen palvelija.

Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. Dettmannin kirjan mukaan tämä pätee myös pelaajiin.

”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

“Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”

Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”

Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!

Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä.

”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.”

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

 

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?

  • Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
  • Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
  • Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
  • Luotatko työntekijöihin aidosti?
  • Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
  • Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
  • Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
  • Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
  • Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
  • Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
  • Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Työterveyslaitoksen sisältöä
Kommentointi (3)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (3)

Henkilöjohtaja. |

Suomessa valitettavasti pidetään heikkoutena sellaista esimiestä joka kuuntelee alaisiaan, ja ottaa huomioon heidänkin mielipiteet. Pitää vaan jyrätä ja olla näyttävinään jotain mitä ei oikeasti ole. Sitä valitettavasti pidetään hyvänä johtamistyylinä. Kaikista pahinta on varastaa alaistensa ideoita, ja laittaa ne omaan piikkiinsä. Näin ainakin eräässä suuressa "suomalaisessa" telealan yrityksessä.

Päätä leikattu |

Oli mahtavaa saada työskennellä tälläisen johtajan työyhteisössä parikymmentä vuotta. Fantastiset uudistukset johtivat keskittämiseen ja palveluperiaate muutosjohtajien ansiosta muuttui kyykytykseksi ja kyttäämiseksi. Fiksu työpaikka muuttui varsinaiseksi helvetin esikartanoksi. Aika aikaansa kutakin.

Tulevaisuuden toivo |

Aivan mahtavia pointteja palvelevasta johtamisesta! Muutos palvelevaan johtamiseen on pitkä prosessi. Ehkäpä me nuoret osaamme vaalia uudenlaista johtamistyyliä ja vaatia johtamiselta entistä enemmän. Muutos vaatii kuitenkin laajaa henkilöstövoimavarojen strategista pohdintaa ja suunnittelua, jotta palveleva johtaminen voi tulla aidosti osaksi organisaatioiden ja työyhteisöjen arkea.

Tuoreimmat jutut

Työterveysneuvottelu kuulostaa asialliselta ja ehkä jopa kuivakkaalta tilaisuudelta. Asiaa siellä puhutaankin – onhan tavoitteena löytää paras mahdollinen ratkaisu työssä jatkamiseen. Siitä huolimatta neuvotteluissa ilmaistaan myös tunteita:

”Siellä esiintyy kiitollisuutta, iloa, positiivista yllättyneisyyttä, surua ja ärtymystä. Tunteita ilmaistaan laidasta laitaan, positiivisesta negatiiviseen ja takaisin”, sanoo sosiaalipsykologian maisteriopiskelija Mariel Wuolio.

Neuvottelussa keskustellaan arkaluonteisista asioista, kuten työntekijän voinnista, jaksamisesta, työkyvystä ja tulevaisuudesta työpaikalla. Ei ihme, että tapaamiseen liittyy jännitteitä.

Tilanteen jännitteisyys on omiaan herättämään tunteita. Wuolion mielestä se tekee vuorovaikutuksen tutkimisesta kiinnostavaa. Hän viimeistelee parhaillaan pro gradu -tutkielmaansa, jonka aiheena on työterveysneuvottelun tunneilmaisu.

Osallistujat edustavat ammattirooliaan

Työterveysneuvottelu järjestetään, kun työntekijän työkyky on heikentynyt. Neuvottelussa voidaan esimerkiksi suunnitella työntekijän työhönpaluuta sairausloman jälkeen.

Työterveysneuvotteluun osallistuvat tavallisesti työntekijä, työterveyshuollon edustaja, työpaikalta lähiesimies ja tarvittaessa hänen esimiehensä tai edustaja henkilöstöhallinnosta.

Mariel Wuolio tutki vuorovaikutusta neljässä työterveysneuvottelussa, joiden videotallenteet ovat syntyneet Työterveyslaitoksen ja Tampereen yliopiston tutkimushankkeessa Työterveysneuvottelu työhönpaluun tuessa.

Kukin työterveysneuvottelun osallistujista on paikalla omassa ammattiroolissaan. Sellaisessa tilanteessa oletetaan yleensä, että tunteita ei ilmaista tai että niitä ilmaistaan hillitysti.

”Siihen nähden tunteet voivat näkyä neuvottelussa aika voimakkaastikin”, Wuolio sanoo.

Tunneilmaisu keskeyttää neuvottelun

Tunteiden ilmaiseminen voi olla fyysistä, kuten itkua tai naurua. Muita ilmaisutapoja ovat esimerkiksi äänen korkeus ja voimakkuus, huokaukset ja eleet. Hienovaraisimmillaan tunteet näkyvät ilmeissä ja siinä, mihin katse suuntautuu. Tunneilmaisuksi lukeutuu sekin, että jättää jotain sanomatta tai pitää puheessaan tauon.

Mariel Wuolion tarkastelemissa työterveysneuvotteluissa aloite tunneilmaisuun tuli työntekijältä. Se rakentui ja voimistui vuorovaikutuksessa muiden osallistujien kanssa puheenvuoro puheenvuorolta ja hetki hetkeltä. Kyse oli pienistä yksityiskohdista.

Keskeinen havainto oli, että tunneilmaisu pysäytti neuvottelun etenemisen. Se jatkui vasta sitten, kun tunne oli käsitelty.

”Jos muut osallistujat sivuuttavat tunteen, neuvottelussa jäädään junnaamaan paikoilleen. Siksi on tärkeää, että tunteeseen reagoidaan esimerkiksi empatialla”, Wuolio sanoo.

Empatia voi olla sitä, että osoittaa olevansa samaa mieltä. Tai sitä, että antaa toisen ihmisen näkökulmalle oikeutuksen, vaikka itsellä olisi eri näkökulma. Empatia voi olla mikrotason palautetta: esimerkiksi työterveyslääkäri osoitti empatiaa ynähtämällä ymmärtäväisesti juuri oikeassa kohdassa.

Jokainen vaikuttaa ilmapiiriin

Lähestyvä työterveysneuvottelu voi jännittää varsinkin työntekijää. Joku saattaa pelätä, että tilanne menee tunteisiin ja alkaa vaikka itkettää. Mariel Wuolion mielestä se ei haittaa ollenkaan:

”Olen nähnyt, että tunteita tosiaan otetaan vastaan ja käsitellään empaattisella tavalla. Työterveysneuvottelussa on tilaa myös tunteiden ilmaisemiselle.”

Työterveyslaitos on julkaissut maksuttoman oppimisohjelman Työterveysneuvottelu – ratkaisuja työhön. Sen tarkoitus on tukea ja kehittää neuvottelun vuorovaikutusta. Vuorovaikutukseen annetaan muun muassa nämä ohjeet:

  • Muista kunnioittava ja kannustava keskustelutapa.
  • Puheenjohtaja huolehtii siitä, että kaikkien näkemykset tulevat kuulluiksi ja käsitellyiksi neuvottelun aikana.
  • Jokainen neuvotteluun osallistuva huolehtii osaltaan siitä, että ilmapiiri on luottamuksellinen ja turvallinen.

Rakennustyömaiden yleisilme on kohentunut 1990-luvun jälkeen. Työmaat ovat siistiytyneet ja koneellistuneet. Parannus on ollut huimin työturvallisuudessa, sanoo vanhempi asiantuntija Tuula Räsänen Työterveyslaitoksesta.

Myönteiseen kehitykseen on osaltaan vaikuttanut TR-mittari eli menetelmä, jolla havainnoidaan rakennusalan työturvallisuutta.

Menetelmässä koko työmaa käydään läpi tekemällä havaintoja siitä, ovatko asiat kunnossa vai onko niissä korjattavaa. Merkinnät tehdään havainnointialueittain. Lopputuloksena saadaan turvallisuusindeksi eli prosenttiluku, joka kertoo kunnossa olevien asioiden osuuden.

Mittaajat keskittyvät näihin seitsemään asiaan, jotka vaikuttavat tapaturmiin:

  1. työskentely (suojainten käyttö ja riskinotto)
  2. telineet, kulkusillat ja tikkaat
  3. koneet ja välineet
  4. putoamissuojaus
  5. sähkö ja valaistus
  6. järjestys ja jätehuolto
  7. pölyisyys

Menetelmä on otettu käyttöön 1990-luvun puolivälissä. Yritykset hyödyntävät sitä yleisesti rakennustyömaidensa viikoittaisissa kunnossapitotarkastuksissa. Mittari on myös työsuojelutarkastajien työväline.

TR-mittarin kehitystä ovat vieneet eteenpäin yhteistyössä monet tahot ja henkilöt. Räsänen nostaa esiin viisi faktaa mittarin historiasta ja nykytilanteesta:

1. Mittaus kannusti työnantajia toimimaan

Työturvallisuustason mittausmenetelmiä tarvittiin motivoimaan työnantajia turvallisuuden parantamiseen.

1980-luvun lopussa tyypillisiä puutteita talonrakennuksessa olivat telineiden rakenteelliset virheellisyydet, telineiden käyttöönottotarkastusten laiminlyönti, holveilla olevien aukkojen riittämättömät suojaukset ja henkilökohtaisten suojainten vähäinen käyttö. Työmaiden väliset erot olivat suuria.

TR-mittari kehitettiin Työterveyslaitoksen Tuttava-menetelmän hyvien käytäntöjen ja kokemusten pohjalta ja sitä testattiin ensin laajasti. Mittarin perusta luotiin työpajoissa yhteistyössä rakennustyömaiden ja työsuojelutarkastajien kanssa.

1990-luvun alkupuolella työturvallisuuden puutteet tulivat yritysjohdolle usein yllätyksenä. Yksi esimerkki mittarin vaikutuksista on työmaa, jossa TR-mittari näytti ensimmäisellä kerralla lukemaa 30. Suurin osa havainnoista oli siis virheitä ja puutteita.

Tällä työmaalla herättiin tekemään muutoksia. Myöhemmin kyseisen työmaan edustaja sai hakea useita kertoja työturvallisuuspalkinnon, jonka myöntävät vuosittain Talonrakennusteollisuus ry, aluehallintovirasto (AVI) ja Rakennusliitto.

2. TR-mittari todettiin vaikuttavaksi työkaluksi

Työterveyslaitos tutki TR-mittarin vaikutusta kahdella rakennustyömaalla 1990-luvulla. Heikki Laitisen ja Ismo Ruohomäen tutkimuksessa todettiin, että käyttämällä TR-mittaria ja siihen liittyvää palautetaulua työmaalla voitiin merkittävästi ja pysyvästi parantaa työmaan turvallisuusindeksiä.

Myöhemmissä tutkimuksissa havaittiin muun muassa, että TR-mittarin turvallisuusindeksillä ja tapaturmataajuudella oli merkittävä yhteys: mitä pienempi indeksilukuku, sitä suurempi tapaturmataajuus. Tapaturmataajuus tarkoittaa suhdelukua, joka lasketaan työtapaturmien lukumäärästä miljoonaa tehtyä työtuntia kohti.

Tutkimustulokset siis tukivat TR-mittarin käyttöä turvallisuustason parantamiseen rakennustyömailla.

3. TR-mittari mahdollisti työmaiden vertailun ja kilpailun

TR-mittari otettiin käyttöön työmaiden vertailussa. Sen avulla alettiin myös kilpailla.
Vuonna 1997 rakennusalan keskeiset toimijat käynnistivät kolmivuotisen Turvallisesti 2000-luvulle -työturvallisuuskilpailun Uudellamaalla.

Markku Marjamäen – silloisen Uudenmaan työsuojelupiirin johtajan – mukaan kilpailu paransi rakennusalan työoloja ainutlaatuisella tavalla.

Työsuojelutarkastajat tekivät kilpailuun osallistuville työmaille mittauskierroksia ilmoittamalla niistä etukäteen. Parhaat yritykset palkittiin vuosittain. Seuraavina vuosina kilpailu aloitettiin myös muilla alueilla.

4. Parhaiden työmaiden tulokset hipovat sataa

Vuoden 2018 talonrakennusalan työturvallisuuskilpailun mukaan hyvä kehitys jatkuu. Nykyisin parhaat työmaat yltävät TR-mittauksissa jo sataan. Tällainen työmaa oli esimerkiksi NCC Suomi Oy:n työmaa.

Kilpailun kärkeen osui useita työmaita, joilla ei sattunut yhtään työtapaturmaa koko mittauksen kohteena olevan vuoden aikana.

Kilpailuun osallistuneissa yrityksissä tapaturmataajuus on saatu pienenemään lukuun 12, mikä tarkoittaa kahta tapaturmaa sataa työntekijää kohti vuodessa. Vertailun vuoksi voidaan mainita, että vuoden 1998 kilpailuun osallistuneiden yritysten tapaturmataajuus oli 67.

5. TR-mittaukseen ja koulutukseen on tullut uusia keinoja

Nykyisin TR-mittaukset tehdään työmailla enimmäkseen erilaisten älypuhelin- tai tablettisovellusten avulla. Niiden ansiosta mittaustulokset saadaan käsiteltyä nopeasti ja esitettyä esimerkiksi graafeina.

Työterveyslaitoksen TR360-verkkokoulutuksessa mittauksen periaatteita ja työturvallisuuden havainnointia harjoitellaan 360 asteen kuvien avulla. Osallistujat opiskelevat tietokoneella omien aikataulujensa mukaan.

Lähestyn asiaa tutkimustiedon näkökulmasta: Tutkimuksissa vaikutusmahdollisuudet työhön liitetään usein englanninkieliseen käsitteeseen job control. Siinä on kaksi ulottuvuutta: työn monipuolisuus ja päätäntävalta omaan työhön.

Työn monipuolisuudella tarkoitetaan sitä, että työssä on esimerkiksi erilaisia taitoja vaativia tehtäviä ja työssä voi kehittyä ja oppia uusia taitoja.

Päätäntävalta omaan työhön puolestaan tarkoittaa, että voi itse määritellä esimerkiksi oman työnsä tavoitteita, työtapaa tai tekemisen rytmiä.

Työn monipuolisuuden on tutkimuksissa havaittu olevan työhyvinvointia ja terveyttä edistävä tekijä. Tutkimukset päätäntävallasta omaan työhön ovat ristiriitaisempia. Olennaista on, mihin asiaan päätäntävalta liittyy ja missä tilanteessa.

Päätäntävalta omiin työaikoihin (esimerkiksi joustavat työajat, vuorosuunnitteluun osallistuminen) on lisännyt tutkimuksissa työtyytyväisyyttä ja esimerkiksi vähentänyt siirtymistä työkyvyttömyyseläkkeelle.

Sen sijaan esimerkiksi suuri päätäntätavalta omiin tavoitteisiin ei ole ollut tutkimuksissa yksiselitteisesti hyvinvointia lisäävä tekijä. Syy voi olla siinä, että tällöin esimerkiksi vastuut voivat tulla epäselvemmiksi, mikä lisää kuormitusta. Joillain aloilla ja työntekijäryhmillä halu ja mahdollisuudet itseohjautuvampaan työskentelytapaan ovat suuremmat kuin toisilla.

Joskus mahdollisuus vaikuttaa työhön voi olla turha tai ylimääräinen tehtävä. Kokeellisessa tutkimuksessa selvitettiin, miten mahdollisuus valita tauon ajankohta vaikuttaa tutkittavien stressihormoneihin ja tehtävän tuloksellisuuteen. Niillä, jotka itse määrittelivät tauon ajankohdan suoritettavan tehtävän aikana, oli suuremmat stressihormonitasot ja he suoriutuivat itse tehtävästä huonommin kuin ne, joille tauko oli ennalta määrätty tiettyyn kohtaan.

Työntekijälle tärkeintä on hallinnan tunne omassa työssä. Hallinnan tunne on kokemusta siitä, että työ sujuu, on tasapainossa muun elämän kanssa ja on sopivan haastavaa – tuomatta mukanaan liiallista, uuvuttavaa kuormitusta.

Joissain tilanteissa parhaat keinot tähän pääsemiseksi ovat yksilöllisiä ja itsenäisempiä. Toisinaan on parempi, että toimintatavat ovat yhdenmukaisempia ja ylhäältä johdetumpia.

Yleinen ”vaikutusmahdollisuuksia pitää lisätä” -ajattelu voi johtaa siihen, että hyvin toimivia työprosesseja muutetaan, eikä lopputulos ole parempi toiminnan eikä hyvinvoinninkaan kannalta.

Oleellista on, että työtä ja työprosesseja suunnitellaan työpaikalla yhdessä työntekijöiden kanssa. Näin työntekijät voivat ryhmänä vaikuttaa siihen, miten työ kannattaa tehdä, eikä yksittäinen työntekijä jää liian yksin työnsä hallinnan kanssa.