Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin

Osallistu

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Selvä yhteys työn imuun

Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.

Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta

Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi. Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on.

”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi

Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimelllä tahansa.

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset.

”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia

Jari Hakasen mielestä yksi esimerkki palvelevasta johtajasta on Pipelife Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää. Muoviputkia valmistava yritys on kerännyt palkintoja työhyvinvoinnin saralla.

Toinen esimerkki on koripallovalmentaja Henrik Dettmann. Hakanen ei yleensä innostu urheilun ja työelämän rinnastamisesta, mutta kirjassa Dettmann ja johtamisen taito (WSOY, 2015) tulevat hienosti esiin palvelevan johtamisen tärkeimmät ulottuvuudet.

Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hänen työhuoneensa ovenpielessä luki valmennuksen johtaja. Dettmann vaihtoi tilalle nimikkeen palvelija.

Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. Dettmannin kirjan mukaan tämä pätee myös pelaajiin.

”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

“Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”

Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”

Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!

Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä.

”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.”

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

 

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?

  • Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
  • Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
  • Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
  • Luotatko työntekijöihin aidosti?
  • Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
  • Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
  • Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
  • Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
  • Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
  • Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
  • Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Työterveyslaitoksen sisältöä
Kommentointi (7)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (7)

Henkilöjohtaja. |

Suomessa valitettavasti pidetään heikkoutena sellaista esimiestä joka kuuntelee alaisiaan, ja ottaa huomioon heidänkin mielipiteet. Pitää vaan jyrätä ja olla näyttävinään jotain mitä ei oikeasti ole. Sitä valitettavasti pidetään hyvänä johtamistyylinä. Kaikista pahinta on varastaa alaistensa ideoita, ja laittaa ne omaan piikkiinsä. Näin ainakin eräässä suuressa "suomalaisessa" telealan yrityksessä.

Päätä leikattu |

Oli mahtavaa saada työskennellä tälläisen johtajan työyhteisössä parikymmentä vuotta. Fantastiset uudistukset johtivat keskittämiseen ja palveluperiaate muutosjohtajien ansiosta muuttui kyykytykseksi ja kyttäämiseksi. Fiksu työpaikka muuttui varsinaiseksi helvetin esikartanoksi. Aika aikaansa kutakin.

Tulevaisuuden toivo |

Aivan mahtavia pointteja palvelevasta johtamisesta! Muutos palvelevaan johtamiseen on pitkä prosessi. Ehkäpä me nuoret osaamme vaalia uudenlaista johtamistyyliä ja vaatia johtamiselta entistä enemmän. Muutos vaatii kuitenkin laajaa henkilöstövoimavarojen strategista pohdintaa ja suunnittelua, jotta palveleva johtaminen voi tulla aidosti osaksi organisaatioiden ja työyhteisöjen arkea.

työn iloa ja imua |

Jari on tosi hyvä, on ollut ilo tuntea hänet aikanaan, kun hän alkoi puhua työn imusta ja ilosta. Jota oppia kannoin mielessäni ja olin työssä ihan 68 ikävuoteen asti ja teen hommia ilolla vielä nyt lähes pari vuotta sitten eläköidyttyäni . Siis työstä voi nauttia, kun siihen työyhteisössä annetaan mahdollisuus - luotetaan osaaviin tekijöihin.

KK |

Palvelijana ajattelen, että palveleminen on avain hyvään työilmapiiriin. Puhutaan myös sisäisestä asiakkuudesta: sen mukana syntyy vastuu vastavuoroisuudesta.

minä vaan |

Palvelevasta johtamisesta puhutaan paljon ja koulutuksissa kollegat nyökyttelevät, että hyvä juttu, mutta sitten kun mennään takaisin työmaalle, niin juttu unohtuu ja diktatuuri palaa. Näin varsinkin julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla olisi johtamisessa tapahduttava suuri muutos niin työhyvinvointi paranisi paljon.

Väliporras |

Oikeaan osuvaa asiaa! Julkisella sektorilla tätä erityisesti kaivataan. Etenemistä kyllä tapahtuu tähän suuntaan, mutta hitaasti, ja henkilöstä riippuen. Orastavan palvelevan johtamisen jyrää hierarkkisuus vielä hyvin helposti.

Tuoreimmat jutut

Monikaan viisikymppinen ei tunne itseään vanhaksi työelämässä. Tämä on ristiriidassa median antaman mielikuvan kanssa. Mediassa kun viisikymppisiin viitataan usein ikääntyneinä työntekijöinä. Tutkimusnäyttö ei tue ikääntymiseen liitettäviä ennakkoluuloja. Vahvuuksista näyttöä sen sijaan löytyy:

  1. Kokemuksen myötä ammatillinen osaaminen ja arviointikyky karttuvat: konkari soveltaa tietoa, hallitsee kokonaisuuksia ja tunnistaa olennaisia asioita.
  2. Pitkä kokemus opettaa selviytymiskeinoja ja ongelmanratkaisutaitoja. Vastoinkäymisissä konkari suoriutuu usein muita paremmin, onhan hän törmännyt vastaaviin tilanteisiin aiemmin ja testannut erilaisia ratkaisuja.
  3. Kun on ollut pitkään mukana työelämässä, ymmärtää, miten muutokset vaikuttavat toimintaympäristöön. Kokenut tekijä tunnistaa paikkoja, missä jokin voi mennä pieleen, ja osaa välttää virheitä.
  4. Vuodet laajentavat verkostoja ja asiakaskontakteja. Aina tietää jonkun, joka tuntee jonkun joka tietää.
  5. Viisikymppisenä vuorovaikutustaidot ovat hioutuneet. Pystyy antamaan tilaa myös muille ja yhteistyö sujuu jouhevammin.
  6. Kielenkäytön hallinta paranee iän myötä. Asiansa osaa sanoa ymmärrettävästi ja perustella sanottavansa.
  7. Elämänhallintaa oppii vain elämällä. Ikä tuo perspektiiviä: asioiden väliset suhteet näkee selkeämmin ja kokonaisvaltaisemmin.
  8. Iän myötä kehittyvät myös itsesäätelyn ja tunnesäätelyn taidot. Tunteiden tunnistamista ja hallintaa on ehtinyt vuosien mittaan harjoitella.
  9. Motivaatio on vahva ja työhön sitoudutaan. Konkari on usein uskollinen työnantajalleen, ja hänellä on usein vähemmän lyhyitä poissaoloja kuin muilla.
  10. Konkarina ei tarvitse pokkuroida. Nyt on rohkeutta sanoa, mitä oikeasti ajattelee.

Ikä ei ole työelämässä ratkaiseva tekijä. Huomio kannattaa suunnata työntekijän yksilöllisiin vahvuuksiin, tavoitteisiin, elämäntilanteeseen ja työuran vaiheeseen. Iän sijaan työelämässä aidosti merkittäviä tekijöitä ovat asenne, motivaatio sekä valmius yhteistyöhön ja osaamisen kehittämiseen.

Jutun asiantuntijana toimi erikoistutkija Mervi Ruokolainen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisö toimii hyvin, kun siellä voi turvallisesti ja rauhallisesti keskittyä työn tekemiseen ja työn tavoitteiden edistämiseen, sanoo psykologi Elisa Valtanen Työterveyslaitoksesta.

Työyhteisön toimimattomuudesta voivat kertoa tyytymättömyys, hämmennys ja ristiriidat. Työ ei suju, aikataulut eivät pidä. Työntekijät ehkä käyvät esihenkilön luona yksi kerrallaan kertomassa epäkohdista tai hankaluuksista työssä.

”Jos työntekijöiltä tulee viestiä, että jokin ei suju, esihenkilön kannattaa ottaa se luottamuksen osoituksena”, Valtanen sanoo.

Sitten pitää lähteä selvittämään, mitä kaikkea tilanteeseen liittyy. Se asia, jonka kanssa työntekijä tulee juttusille, on joskus vain jäävuoren huippu. Esimerkiksi työntekijöiden välisen ristiriidan taustalla saattaa olla epäselvyyksiä työnjaossa tai työn tavoitteissa.

Arkiset keskustelut ovat arvokkaita

Elisa Valtanen on ollut esimiesten kanssa tekemisissä muun muassa kouluttajana, konsulttina ja työnohjaajana. Viimeksi hän on ollut kehittämässä Työhyvinvoinnin johtaminen -verkkovalmennusta ja toimii siinä yhtenä valmentajana ja sparraajana.

”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole mikään erillinen, irrallinen vaatimus johtajalle. Se nivoutuu saumattomasti hänen päivittäiseen työhönsä”, Valtanen huomauttaa.

Työyhteisön toimivuuden edistäminen on osa johtamista. Hyvä esihenkilö on jatkuvasti kiinnostunut siitä, miten työyhteisö voi. Työstä puhutaan yhdessä, sitä kehitetään, työn sujuvuutta ja yhteistyötä tarkastellaan – vaikkei mitään ongelmia olisikaan.

Säännölliset työhyvinvointikyselyt ovat hyvä tapa saada tietoa. Valtasen mukaan ne antavat kuumemittarityyppisen arvion siitä, missä mennään, mutta eivät korvaa yhteistä keskustelua työstä ja siitä, millaisia kokemuksia ja ajatuksia tulosten taakse kätkeytyy.

Myös esihenkilön havainnot ovat tärkeitä: Miltä työn tekeminen näyttää? Miltä ilmapiiri tuntuu? Millainen on vuorovaikutuksen sävy?

Kyllä me keinot keksitään!

Myös esihenkilön johtamistapa ja vuorovaikutustyyli vaikuttavat työyhteisön henkeen. Hyvä johtaminen on selkeää, tasapuolista, oikeudenmukaista, kuuntelevaa, keskustelevaa ja läsnäolevaa.

”Vuorovaikutus ei ole päälle liimattava pintajuttu. Jos esihenkilö on aidosti kiinnostunut työntekijöistä ja haluaa tukea heitä työssä, hänen vuorovaikutuksestaan tulee automaattisesti arvostavaa ja vastaanottavaista”, Elisa Valtanen sanoo.

”Kun esihenkilö on kiinnittänyt huomiota omaan vuorovaikutukseensa, hän on tehnyt jo paljon.”

Ei ole olemassa työyhteisöä, jossa kaikki sujuisi aina täydellisesti. Välillä tulee hankalia tilanteita, ja ratkaisujen miettiminen on normaalia johtamistyötä. Luottavainen asenne auttaa: Kyllä me keinot keksitään ja päästään eteenpäin!

Et ole ajatustesi kanssa yksin – moni esihenkilö pohtii samaa asiaa. Kokemuksemme mukaan esihenkilöt kokevat turhauttaviksi tilanteet, joissa tulokset ovat säilyneet vuosi toisensa jälkeen samanlaisina. Toisaalta työntekijät ihmettelevät, miksi näitä asioita käydään läpi, kun mikään ei ole muuttunut.

Esihenkilö on keskeisessä roolissa, kun hyödynnetään työhyvinvointikyselyn tuloksia toiminnan kehittämisessä. Jotta työyhteisössä ei jäädä polkemaan paikallaan samoina toistuvien kyselytulosten kanssa, niiden käsittelyyn täytyy valmistautua ja antaa aikaa.

Päämääränä on saada työntekijät keskustelemaan avoimesti tuloksista, valita muutama tärkeä kehittämiskohde ja miettiä niille yhdessä konkreettiset toimenpiteet. Tärkeää niin ikään on, että toimenpiteisiin palataan vuoden aikana yhdessä, mieluiten useaan kertaan.

Miten saada henkilöstö keskustelemaan avoimesti?

Jokaisessa tiimissä on omanlainen keskustelukulttuuri. Jos ilmapiiri on avoin ja turvallinen, työntekijät uskaltavat kertoa omia näkemyksiään. Joskus tiimissä on hallitsevia persoonia, jotka kokevat puhuvansa kaikkien puolesta.

Punnitse siis oman tiimisi tilannetta ja mieti etukäteen keinoja, joilla saat kaikkien äänen ja mielipiteet kuuluville. Voit käyttää esimerkiksi pari- tai ryhmäkeskusteluja tai antaa jokaiselle minuutin mittaisen puheenvuoron.

Menetelmiä ja keinoja ryhmien keskusteluttamiseen on useita. Olennaista kuitenkin on, että sinun ei tarvitse tulkita tuloksia henkilöstösi puolesta. Keskity itse kuuntelijan rooliin ja esitä mieluummin kysymyksiä, joilla ohjaat työntekijöitä miettimään yhteisiä asioita ja niihin vaikuttavia tekijöitä.

Miten valita kehittämiskohde?

Kyselyn tulosten perusteella kaikilla työyhteisöillä on nähtävissä voimavaroja ja kehittämiskohteita. Voimavaroihinkin kannattaa kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteen valinnassa on olennaista, että henkilöstö pääsee vahvasti mukaan päättämään asiasta.

Esimerkiksi äänestäminen yhdessä valituista vaihtoehdoista on koettu osallistavaksi ja jännittäväksikin menetelmäksi. Esihenkilön rooli korostuu äänestysvaihtoehtojen tuottamisessa. Voit ohjata henkilöstöä keskittymään niihin asioihin, joihin työyhteisö voi itse yhdessä vaikuttaa. Voit jakaa osallistujat pienryhmiin ja pyytää ryhmiä miettimään kolme keskeisintä asiaa, joita ryhmän mielestä olisi tärkeintä kehittää.

Tämän jälkeen yhdessä jäsennellään ehdotukset kahteen laatikkoon: toinen laatikko niille, joihin ei voida itse suoraan vaikuttaa ja toinen laatikko niille, joihin voidaan vaikuttaa. Lopuksi osallistujat pääsevät äänestämään jälkimmäisen laatikon vaihtoehdoista omasta mielestään tärkeintä. Myös ensimmäisestä laatikosta voidaan äänestää tärkein ehdotus, joka välitetään viestiksi organisaation johdolle.

Miten siirrytään toimenpiteiden miettimiseen?

Äänestyksen tulosten perusteella kannattaa valita 1–3 tärkeintä kehittämiskohdetta. Tässä tapauksessa vähemmän on enemmän: näin ehditte todella paneutua asian parantamiseen ennen seuraavaa työhyvinvointikyselyä.

Henkilöstö on paras oman työnsä asiantuntija, joten esihenkilön kannattaa ehdottomasti hyödyntää tätä voimavaraa. Järjestä mahdollisuuksien mukaan erillinen ideointityöpaja valitun kehittämiskohteen ympärille ja käyttäkää yhteistä aikaa konkreettisten toimenpiteiden kehittelyyn. Toimenpiteiden ideointiin on monia innostavia ryhmämenetelmiä, joihin voit tutustua eri sivustoilla netissä.

Valitkaa toimivimmat ja toteuttamiskelpoisimmat toimenpiteet, sopikaa niille aikataulu ja vastuuhenkilö.

Jos yhteinen kehittäminen ja ideointi ei ole tuttua tiimillesi, sitä kannattaa harjoitella sinnikkäästi, vaikka se heti ensimmäisellä kerralla ei olisikaan täydellinen menestys.

Miten varmistaa, että toimenpiteet toteutetaan?

Sovittuihin toimenpiteisiin kannattaa palata usein, vähintään neljä kertaa vuodessa esimerkiksi vuosikellon mukaisesti. Kerratkaa yhdessä, mitä on sovittu tehtäväksi ja miten asia on edennyt.

Tässä vaiheessa auttaa, kun toimenpiteet ovat konkreettisia asioita. Kannattaa myös käyttää yhteistä aikaa arviointiin. Oliko valittu toimenpide onnistunut vai pitäisikö vielä tehdä jotain lisää?

Tsemppiä uudelle esihenkilölle!

Työterveyslaitoksessa on kehitetty verkkovalmennus juuri tällaisia kysymyksiä pohtiville esihenkilöille. Valmennuksesta löytyy työkaluja ja menetelmiä siihen, miten käsitellä tuloksia tiimin kanssa ja saada aikaan keskustelua, miten nostaa voimavarat esille, miten valita kehittämiskohteet sekä miten yhdessä ideoidaan ratkaisuja kehittämiskohteille.

Lisäksi valmennuksessa on lisätietoa työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä, kuten työn imusta, sosiaalisesta pääomasta ja työyhteisötaidoista. Valmennus sopii niin uusille kuin kokeneillekin esihenkilöille, jotka hakevat uutta potkua työhyvinvointitulosten käsittelemiseen.