Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin

Osallistu

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Johtajiksi pitäisi rekrytoida sellaisia ihmisiä, jotka haluavat auttaa muita kasvamaan ja onnistumaan. Tällaisen johtajan motiivina on halu palvella, ei oman uran edistäminen. Johtaminen on palvelutehtävä, sanoo tutkimusprofessori Jari Hakanen Työterveyslaitoksesta.

Palvelevassa johtamisessa esimies keskittyy huolehtimaan kokonaisuudesta ja siitä, että hänen oma porukkansa voi menestyä. Se painottaa työntekijöiden kuuntelemista, voimaannuttamista ja kunnioittamista.

Vastakohtana voi pitää hierarkkista ja autoritääristä sekä myös välinpitämätöntä johtamista, jossa työntekijät kokevat olevansa helposti korvattavissa ja jossa heitä ei kuunnella.

”Minusta palveleva johtaminen on tärkeä kehityshaaste suomalaiselle johtamiselle. Tähän liittyy se hieno ajatus, että myös työntekijöistä tulee toistensa palvelijoita”, Hakanen sanoo.

Selvä yhteys työn imuun

Palvelevasta johtamisesta (servant leadership) alettiin puhua Yhdysvalloissa 1970-luvulla.

Tutkimusten mukaan se vahvistaa luottamusta, luovuutta, työhön sitoutumista ja oikeudenmukaisuuden kokemusta. Lisäksi se parantaa tehokkuutta ja tiimien innovatiivisuutta.

Palveleva johtaminen on selvässä yhteydessä työn imuun, jota Jari Hakanen on tutkinut 15 vuotta. Työn imu on tarmokkuutta, omistautumista ja nautintoa työhön uppoutumisesta. Se kasvattaa sekä työntekijöiden hyvinvointia että työpaikan tuottavuutta.

”Voimaannuttaminen, empaattisuus ja työntekijöiden arvostus ovat palvelevan johtamisen ydintä. Juuri niiden tiedetään liittyvän työn imun kokemiseen”, Hakanen sanoo.

Hänen mukaansa palveleva esimies pyrkii synnyttämään sellaisia työoloja, jotka energisoivat ihmisiä ja ehkäisevät työuupumusta.

Aitous herättää luottamusta

Palvelevan johtajan ominaisuuksia ovat aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi. Aitous tarkoittaa, ettei ammatillinen rooli peitä alleen sitä, millainen ihminen muuten on.

”Ainoastaan aito esimies voi herättää luottamusta”, Jari Hakanen huomauttaa.

Nöyryys taas lähtee siitä, että esimies tuntee vahvuutensa ja puutteensa. Hän osaa arvostaa ja johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat häntä taitavampia. Esimiehellä on myös kanttia siirtyä taustalle ja päästää parrasvaloihin oman porukkansa.

Palveleva esimies ei kanna kaunaa eikä ole kostonhimoinen. Kyky antaa anteeksi ei ole ”pehmeyttä”, vaan se rakentaa luottamusta. Sen turvin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja.

Työntekijät ovat numero yksi

Jari Hakasen mukaan palveleva johtaminen ei ole ”ismi”, joka pitäisi saada jonkin toisen johtamisteorian tilalle. Sen ydinasiat ovat arvokkaita – kutsui niitä millä nimelllä tahansa.

”Pidän siitä, että palvelevassa johtamisessa työntekijät nostetaan reippaasti ykkösasiaksi”, Hakanen sanoo.

”Moni yritys ilmoittaa, että asiakkaat ovat heillä ykkössijalla. Minusta asiakkaatkin saavat hyvää palvelua vain, jos työntekijät voivat hyvin ja tekevät työtään hyvällä mielellä ja sydämellä.”

Hakanen vertaa johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtoriin eli tilanhoitajaan. Esimiehellekin on uskottu vaalittavaksi jokin omaisuus – organisaatiossa työskentelevät ihmiset.

”Hänen tehtävänään on pitää huolta ihmisistä, jotta he kukoistaisivat ja tuottaisivat arvokkaita tuloksia. Vain näistä lähtökohdista organisaation strategiat ja tavoitteet voivat toteutua parhaalla mahdollisella tavalla.”

Kehitetään vahvuuksia, ei heikkouksia

Jari Hakasen mielestä yksi esimerkki palvelevasta johtajasta on Pipelife Finland Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää. Muoviputkia valmistava yritys on kerännyt palkintoja työhyvinvoinnin saralla.

Toinen esimerkki on koripallovalmentaja Henrik Dettmann. Hakanen ei yleensä innostu urheilun ja työelämän rinnastamisesta, mutta kirjassa Dettmann ja johtamisen taito (WSOY, 2015) tulevat hienosti esiin palvelevan johtamisen tärkeimmät ulottuvuudet.

Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hänen työhuoneensa ovenpielessä luki valmennuksen johtaja. Dettmann vaihtoi tilalle nimikkeen palvelija.

Palveleva johtaja ei keskity työntekijän heikkouksiin. Jos pyritään kehittämään vain niitä, tuloksena on tasapaksua porukkaa. Dettmannin kirjan mukaan tämä pätee myös pelaajiin.

”Parempi on tutustua kunkin ihmisen vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää hänelle mahdollisimman paljon sellaisia tehtäviä, joissa hänellä on hyvät edellytykset onnistua”, Hakanen painottaa.

“Palvelijaksiko tässä pitäisi ryhtyä”

Jari Hakanen osallistui hiljattain Islannissa pidettyyn tapaamiseen, johon kokoontui palvelevan johtamisen tutkijoita eri maista. Monet olivat törmänneet siihen, että tämän johtamisopin nimi ärsyttää joitakuita.

”Totesimme, että se saakin vähän provosoida ja haastaa.”

Hakanen käy työpaikoilla luennoimassa palvelevasta johtamisesta. Kukaan työntekijä ei ole kritisoinut ajatusta esimiehestä, joka kunnioittaa ja kannustaa väkeään.

Jotkut esimiehet saattavat olla huolestuneita siitä, katoavatko hierarkiat ja siirtyykö valta työntekijöille: Palvelijoiksiko tässä pitäisi sitten ryhtyä?

Työyhteisön palvelijana toimiminen ei kuitenkaan tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin. Palveleva johtaja on primus inter pares, ensimmäinen vertaistensa joukossa. Hän voi olla myös jämäkkä.

”Jämäkkyydestä pitää kuitenkin huokua, ettei se ole kyykyttämistä. Ja työntekijöiden vastuuttamiseen kuuluu myös vapaus toteuttaa tehtävänsä viisaimmaksi katsomallaan tavalla.”

Ei pihdata arvostusta!

Parhaimmillaan palveleva johtaminen on koko työpaikkaa yhdistävä tapa. Yksittäisen esimiehen on vaikea toteuttaa sitä organisaatiossa, jossa toisia hyödynnetään itsekkäästi omien päämäärien ajamiseen.

Jari Hakanen puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta: olemme työpaikalla auttaaksemme toinen toistamme työssä.

”Ei pihdata arvostuksen, kiitoksen ja palautteen kanssa! Niiden antaminen on kaikkien juttu – ei pelkästään esimiesten ja johdon tehtävä.”

Anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen. Se tarkoittaa vaikkapa sitä, että on valmis neuvomaan työkaveriaan ja antamaan omat ideansa yhteiseen käyttöön.

 

Esimies, millainen olet palvelevana johtajana?

  • Kuunteletko työntekijöitäsi riittävän usein ja tarkasti?
  • Annatko heille tilaa hyödyntää omaa harkintaa, taitoja ja kokemuksia?
  • Kerrotko selkeästi, mitä työntekijöiltä odotat ja mistä he ovat vastuussa?
  • Luotatko työntekijöihin aidosti?
  • Rohkaisetko aloitteellisuuteen, kehittymään ja ottamaan vastuuta?
  • Edistätkö yhteisiä päämääriä? Suuntaatko porukkasi huomiota kokonaisuuteen?
  • Osoitatko arvostusta ja annatko usein motivoivaa palautetta?
  • Tunnistatko heikkoutesi ja myös vahvuutesi?
  • Oletko onnellinen ja ylpeä huippuosaajista ryhmässäsi?
  • Annatko kiitoksen ja kunnian niille, jotka ovat työn tehneet?
  • Osaatko ottaa vastaan kritiikkiä ja oppia siitä?

Marja Sarkkinen MaSarkkinen

Toimituksemme suosittelee

Työterveyslaitoksen sisältöä
Kommentointi (8)

Mitä ajatuksia juttu herätti? Osallistu keskusteluun tässä.

Kommentit (8)

Henkilöjohtaja. |

Suomessa valitettavasti pidetään heikkoutena sellaista esimiestä joka kuuntelee alaisiaan, ja ottaa huomioon heidänkin mielipiteet. Pitää vaan jyrätä ja olla näyttävinään jotain mitä ei oikeasti ole. Sitä valitettavasti pidetään hyvänä johtamistyylinä. Kaikista pahinta on varastaa alaistensa ideoita, ja laittaa ne omaan piikkiinsä. Näin ainakin eräässä suuressa "suomalaisessa" telealan yrityksessä.

Päätä leikattu |

Oli mahtavaa saada työskennellä tälläisen johtajan työyhteisössä parikymmentä vuotta. Fantastiset uudistukset johtivat keskittämiseen ja palveluperiaate muutosjohtajien ansiosta muuttui kyykytykseksi ja kyttäämiseksi. Fiksu työpaikka muuttui varsinaiseksi helvetin esikartanoksi. Aika aikaansa kutakin.

Tulevaisuuden toivo |

Aivan mahtavia pointteja palvelevasta johtamisesta! Muutos palvelevaan johtamiseen on pitkä prosessi. Ehkäpä me nuoret osaamme vaalia uudenlaista johtamistyyliä ja vaatia johtamiselta entistä enemmän. Muutos vaatii kuitenkin laajaa henkilöstövoimavarojen strategista pohdintaa ja suunnittelua, jotta palveleva johtaminen voi tulla aidosti osaksi organisaatioiden ja työyhteisöjen arkea.

työn iloa ja imua |

Jari on tosi hyvä, on ollut ilo tuntea hänet aikanaan, kun hän alkoi puhua työn imusta ja ilosta. Jota oppia kannoin mielessäni ja olin työssä ihan 68 ikävuoteen asti ja teen hommia ilolla vielä nyt lähes pari vuotta sitten eläköidyttyäni . Siis työstä voi nauttia, kun siihen työyhteisössä annetaan mahdollisuus - luotetaan osaaviin tekijöihin.

KK |

Palvelijana ajattelen, että palveleminen on avain hyvään työilmapiiriin. Puhutaan myös sisäisestä asiakkuudesta: sen mukana syntyy vastuu vastavuoroisuudesta.

minä vaan |

Palvelevasta johtamisesta puhutaan paljon ja koulutuksissa kollegat nyökyttelevät, että hyvä juttu, mutta sitten kun mennään takaisin työmaalle, niin juttu unohtuu ja diktatuuri palaa. Näin varsinkin julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla olisi johtamisessa tapahduttava suuri muutos niin työhyvinvointi paranisi paljon.

Väliporras |

Oikeaan osuvaa asiaa! Julkisella sektorilla tätä erityisesti kaivataan. Etenemistä kyllä tapahtuu tähän suuntaan, mutta hitaasti, ja henkilöstä riippuen. Orastavan palvelevan johtamisen jyrää hierarkkisuus vielä hyvin helposti.

Palveleva ja tunteva |

Palvelevan johtajan kantava voima on hyvä itsetuntemus ja terve itsetunto. Hyvä johtaja uskaltaa nostaa alaisensa yläpuolelleen, kasvattaa heistä parempiaan ja 'tuupata' eteenpäin kun näillä riittää rohkeutta mennä eteenpäin. Varsin harvassa vaan ovat sellaiset esimies- tai johtaja-asemaan nousseet, joilla itsetunto, ego tai itsetuntemus riittää tähän.

Tuoreimmat jutut

Petäjävedellä sijaitsevan päiväkodin työntekijät keksivät uuden tavan antaa mukavaa palautetta toisilleen. He askartelivat mitalin muotoisia kartonkipohjia, joihin voi kirjoittaa kiitokset työkaverille. Niille on kahvihuoneessa oma mitaliseinä.

Tämä on esimerkki siitä, mitä työhyvinvoinnin tutkijat kutsuvat ”työn sosiaalisten voimavarojen tuunaamiseksi”. Tuunaaminen tarkoittaa oman työn aktiivista, oma-aloitteista muokkaamista ja kehittämistä.

Kunnan työntekijöistä tuli työnsä tuunaajia kaksi vuotta sitten. Silloin koko henkilöstölle tarjottiin mahdollisuus osallistua Työterveyslaitoksen kehittämään Työn imua työtä tuunaamalla -verkkovalmennukseen.

Kyse oli Työterveyslaitoksen toteuttamasta ja Työsuojelurahaston rahoittamasta tutkimuksesta, jossa selvitetään verkkovalmennuksen vaikuttavuutta.

Alustavien tulosten mukaan työn tuunaamista voi oppia verkkovalmennuksessa ja työn tuunaaminen parantaa työn imua eli työhyvinvointia. Viimeiset päätulokset julkaistaan hankkeen päättyessä kesäkuussa 2021.

Kunnan strategia kannustaa kehittämään

Petäjäveden kunnan hallintojohtaja Anni Hakala kertoo, että verkkovalmennukseen ja tutkimukseen osallistuminen väritti henkilöstön koko vuotta 2019. Valmennukseen tuli käyttää vähintään tunti viikossa, ja työntekijät osallistuivat siihen aktiivisesti.

Hallintojohtaja puolestaan piti henkilöstön ajan tasalla, teki tiivistä yhteistyötä tutkijoiden kanssa ja hoiti muun muassa kyselyihin ja mittauksiin liittyviä käytännön järjestelyjä.

Petäjävesi lähti mukaan tutkimukseen, koska kunnassa haluttiin parantaa työhyvinvointia ja johtamista. Rohkeus kehittää on kirjattu myös kunnan strategiaan. Hakalan mukaan rohkeudella tarkoitetaan uskallusta olla avoin uudelle ja halua kehittää työtä.

”Aiomme jatkaa tuunaamisen parissa vastedeskin. Kyse on perusasioista, jotka eivät koskaan tule täysin valmiiksi.”

Kuinka kohdata työkaveri arvostaen?

Petäjävedellä toimii tyhy-ryhmä, jossa on parikymmentä jäsentä eri työyksiköistä. Työn tuunaamisen näkökulmaa pidetään säännöllisesti esillä työhyvinvointitaitojen vuosikellon avulla.

”Ideoimme vuosikellon sparrauksessa, jonka Työterveyslaitoksen asiantuntija piti ryhmällemme. Vuosikello on yksi tapa saada ihmiset mukaan työhyvinvoinnin kehittämiseen”, Anni Hakala sanoo.

Vuosikellon teemoja ovat olleet esimerkiksi työkaverin kohtaaminen, kuunteleminen, asioiden ottaminen puheeksi ja myönteisen palautteen antaminen.

Teemat vaihtuvat noin kuukausittain, ja niitä pohjustetaan sähköisessä henkilöstökirjeessä. Ideoita ja vinkkejä jaetaan, ja sitten kukin työyksikkö käsittelee aihetta omalla tavallaan.

Työn tuunaamisesta työkaluja poikkeusaikoihin

Petäjävedellä tuunaustutkimukseen osallistuminen teki aikoinaan näkyväksi, että kunnassa tehtiin jo ennestään monia työhyvinvointia edistäviä asioita.

”Verkkovalmennus vahvisti niitä osaltaan ja sai huomaamaan, että aika pienilläkin keinoilla voi vaikuttaa omaan työhönsä”, Anni Hakala sanoo.

Tutkimuksen mukaan työntekijät innostuivat tuunaamaan varsinkin työnsä sosiaalisia voimavaroja. Se tarkoitti esimerkiksi tiimityön lisäämistä, palautteen antamista ja pyytämistä, asiakkaiden huomioimista yksilöinä ja sitä, että lähtee lounaalle välillä erilaisissa pöytäseurueissa.

Tutkimusvuoden jälkeen kuntaa koetteli vesikriisi, ja koronapandemia on tietysti vaikuttanut jokaiseen työntekijään.

”Minusta työn tuunaamisesta on saatu hyviä työkaluja myös tällaisiin poikkeuksellisiin aikoihin”, Hakala sanoo.

Työhygieenikko ei ole henkilö, joka patistaa työntekijöitä käsipesulle. Hänen työsarkaansa ei ole myöskään elintarvikkeiden puhtaudesta huolehtiminen.

Erikoistutkija Milja Koponen Työterveyslaitoksesta tietää, että työhygienia-sana voi herättää vääriä mielikuvia. Hän toimii Suomen työhygienian seuran puheenjohtajana ja on omassa työssään tekemisissä kemikaaliturvallisuuden kanssa.

Tuotepäällikkö Mauri Mäkelä vastaa Työterveyslaitoksen työhygieenisistä palveluista ja tekee työhygieenisiä selvityksiä itsekin.

Esitimme Koposelle ja Mäkelälle kuusi kysymystä työhygieniasta:

1. Mitä työhygienia on?

Työhygienian avulla selvitetään fyysisen työympäristön fysikaalisia, kemiallisia ja biologisia vaaroja. Fysikaalisia vaaroja ovat esimerkiksi melu ja tärinä. Kemialliset vaarat liittyvät kemikaaleihin ja pölyihin ja biologiset vaarat erilaisiin bioaerosoleihin, kuten mikrobeihin.

Selvittämisen lisäksi työhygieenikot pyrkivät myös poistamaan havaitsemansa vaarat. Tavoitteena on, etteivät fysikaaliset, kemialliset tai biologiset haitat vaaranna työntekijän terveyttä eivätkä aiheuta epämukavuutta tai vähennä työhyvinvointia.

Työhyvinvointinäkökulmasta on tullut entistä tärkeämpi. Ei ole riittävä tavoite, että työntekijät jäävät eläkkeelle ilman ammattitautia tai että haitallisten aineiden pitoisuudet pysyvät työympäristössä niukin naukin raja-arvojen alapuolella.

2. Mistä sana työhygienia on peräisin?

Se on ollut paras mahdollinen käännös englannin kielestä. Brittienglannissa puhutaan ”occupational hygienestä” ja amerikanenglannissa ”industrial hygienestä”.

3. Miksi työpaikalla tehdään työhygieeninen selvitys?

Työturvallisuuslain mukaan työnantaja on vastuussa siitä, että työpaikalla tehdään riskinarviointi. Työhygieenisten selvitysten avulla voidaan saada riskinarviointiin tärkeää tietoa.

Työympäristön yleinen epäsiisteys voi kertoa siitä, että työntekijät altistuvat haittaa aiheuttaville aineille. Kaikkia altisteita ei kuitenkaan pysty näkemään, haistamaan eikä muutenkaan toteamaan ilman työhygieenisiä mittauksia.

Yksi esimerkki tästä on kvartsipöly. Rakennustyömaalla voi olla paljon pölyä, mutta siellä ei ole kvartsia ollenkaan. Toisaalta kvartsia voi olla paljon sellaisella työmaalla, jossa pölyä on vähän. Asian pystyy selvittämään vain ottamalla näytteitä monesta paikasta.

4. Onko työhygieenikon työ mittausten tekemistä?

Mittaukset ovat tärkeä osa työhygieenikon työtä. Hän voi tutkia esimerkiksi hitsaajan altistumista nikkeli-, magnaani- ja kromihuuruille.

Sitä varten työhygieenikko kerää ilmanäytteitä hitsaajan hengitysvyöhykkeeltä sekä työpisteen ja hitsaushallin ilmasta. Näytteet tutkitaan Työterveyslaitoksen laboratorioissa.

Työhygieenikko käyttää mittauksia samaan tapaan kuin lääkäri hyödyntää työssään laboratoriokokeiden tuloksia. Pelkästään potilasta katselemalla lääkäri ei välttämättä pysty sanomaan, mikä paikka tältä on menossa rikki.

Mittausten tekeminen on silti vain osa työhygieenikon työtä. Jo ennen työpaikalle menoa hän paneutuu siihen, mitä yrityksessä tehdään ja miten työprosessit etenevät. Työpaikalla hän tutustuu työoloihin keskustelemalla esimerkiksi työsuojelupäällikön, työnjohtajan ja työntekijöiden kanssa.

Mittauksia tärkeämpiä ovat työhygieenikon antamat suositukset siitä, mitä työpaikalla kannattaa tehdä tilanteen parantamiseksi.

Työhygieenikon tärkeimpiä yhteistyökumppaneita on työterveyshuolto.

5. Mikä on työhygieenikon tärkein työväline?

Tähän voisi vastata, että vankka osaaminen ja näytteenottopumppu. Työterveyslaitoksen työhygieenikoille tärkeitä työvälineitä ovat myös läppäri ja auto. Porukka ajaa suunnilleen 5000–10000 kilometriä vuodessa.

Työhygieenikkomme työskentelevät Oulusta, Kuopiosta, Lappeenrannasta, Helsingistä, Turusta ja Tampereelta käsin. Esimerkiksi Oulun työhygieenikot liikkuvat Vaasa–Jyväskylä–Iisalmi-linjalta aina Kittilään asti.

6. Millainen koulutus työhygieenikoilla on?

Työhygieenikoilla on akateeminen tai tekninen pohjakoulutus. Heidän joukossaan on muun muassa kemistejä, fyysikoita ja insinöörejä.

Suomessa ei ole kokonaista työhygienian tutkintoa, joten ei ole mahdollista valmistua suoraan työhygieenikoksi. Työhygieniaa voi opiskella Itä-Suomen yliopistossa.

Työterveyslaitoksessa uudet työhygieenikot työskentelevät alussa työparina kokeneen kollegan kanssa. Ammattitaito karttuu pikkuhiljaa. Suoraan koulunpenkiltä tehtävään ei ole vielä valmis.

Moni kokenut työhygieenikko on myös tehnyt väitöstutkimuksen ja jakaa osaamistaan työolosuhteiden tutkimushankkeissa ja uuden työhygieenikkosukupolven kouluttamisessa.

Suomen työhygienian seura edistää sitä, että maahamme saataisiin tulevaisuudessa sertifioituja työhygieenikoita, joiden ammattitaito on todennettu.

Se tulee olemaan merkittävä parannus. Vähän kärjistäen voisi sanoa, että nykyisin kuka tahansa voi kutsua itseään työhygieenikoksi.

Ari Rajamäki käveli Turun telakan pääportista sisään vuonna 1975. Hän oli 19-vuotias ylioppilas, jolle telakalla työskentelevä isä oli järjestänyt kesäpestin.

”Suunnitelmissani ei ollut jäädä telakalle töihin, mutta kesätyöni jatkui lopulta 45 vuotta.”

Rajamäki aloitti Wärtsilän omistamassa yrityksessä ja jäi tämän vuoden alussa eläkkeelle saksalaisen Meyerin omistamasta yhtiöstä.

Hän teki pitkän uran työsuojelutehtävissä – ensin työsuojeluasiamiehenä, sitten 18 vuotta työntekijöiden päätoimisena työsuojeluvaltuutettuna ja lopuksi työturvallisuusasiantuntijana. Niiden vuosien aikana työsuojelussa edettiin vastakkainasettelusta yhdessä tekemiseen.

Tunnustuksena työturvallisuuden pitkäjänteisestä edistämisestä Nolla tapaturmaa -foorumin ohjausryhmä on antanut Rajamäelle Jorma Saari -palkinnon.

Työsuojelu-ura alkoi vahingossa

Nuori asentaja tempautui työsuojeluhommiin sattumalta. Kerran kun hän oli palaamassa ruokatunnilta laivaan, kolme miestä piti kokousta asentajien tukikohdassa.

”Silloinen luottamusmies huusi minut paikalle ja sanoi, että minusta tulee konevarustelun työsuojeluasiamies. Olin hidas kieltäytymään, joten työsuojelu-urani alkoi siitä”, Ari Rajamäki muistelee.

Hänen mukaansa työsuojelua leimasivat 1970-luvulla politikointi ja epäluottamus. Jotkut työnantajat pitivät työturvallisuutta ylimääräisenä kustannuseränä, ja työsuojeluvaltuutettujen työtä saatettiin jopa hankaloittaa. Myös osa työntekijöistä koki työsuojelun tarpeettomaksi.

”Telakalla oli vielä vanhoja sodan käyneitä miehiä, jotka olivat katselleet kiväärinpiippua toisesta suunnasta. Riskinotto kuului kulttuuriin. Pahimpien jäärien mielestä kovat jätkät eivät suojaimia tarvinneet.”

Toimivat henkilösuhteet tavoitteeksi

Suhtautuminen työturvallisuuteen parani hiljalleen. Ari Rajamäen mielestä siihen vaikuttivat yhteiskunnan yleisen ilmapiirin muuttuminen ja turvallisuusmääräysten tiukentuminen.

Kun suojalasien käytöstä tuli pakollista ja ne annettiin tarvitsijoille työnantajan puolesta, telakan silmätapaturmat vähenivät dramaattisesti.

Varusteiden ja suojainten kehitys on ollut huimaa:

”Aikoinaan jalassa pidettiin jotain tennareita tai linttaan astuttuja vanhoja tanssikenkiä. Turvakengätkin olivat alkuun paksuja klohjoja. Nykyiset turvajalkineet ovat kuin eri maailmasta.”

Rajamäki valittiin työntekijöiden työsuojeluvaltuutetuksi vuonna 2000. Hän asetti omaksi tavoitteekseen henkilösuhteiden palauttamisen asiallisiksi ja toimiviksi. Niihin aikoihin telakalla aloitti myös uusi työsuojelupäällikkö, ja kaksikon yhteistyö sujui alusta lähtien hyvin.

”Meillä oli yhteinen maali. Turha riitely pienistä asioista loppui.”

Kielitaitoinen valtuutettu istui hallituksessa

Vuosien varrella telakan omistajat vaihtuivat. Omistajia olivat muun muassa norjalainen Kvaerner ja korealainen STX Shipbuilding. Norjalaiset olivat työturvallisuudessa ehkä vuosikymmenen edellä suomalaisia, mikä vauhditti kehitystä Turussakin.

Työsuojeluvaltuutetulle oli eri yhteyksissä hyötyä kielitaidostaan, joka on peräisin lukion kielilinjalta. Hän istui kymmenen vuotta yhtiön hallituksessa henkilöstön edustajana.

”Siinä tuli nähtyä yritysmaailmaa, eri johtaja ja kansallisuuksia. Hallituspaikka antoi selkänojaa myös työsuojelutyölle.”

Oman työpaikkansa lisäksi Ari Rajamäki on edistänyt työturvallisuutta esimerkiksi metallialan työalatoimikunnassa ja Työterveyslaitoksen koordinoimassa Nolla tapaturmaa -foorumissa eli Nolliksessa. Verkostoon kuuluu 450 jäsentyöpaikkaa.

”Nolliksessa saa tavata ihmisiä eri toimialoilta ympäri Suomen. Sitä parempaa oppimisympäristöä ei olekaan. Jos Nollista ei olisi, se pitäisi keksiä uudelleen.”

Ihmisiin tutustuminen parasta työssä

Vaikeimmat ajat Ari Rajamäen uralla liittyvät henkilöstön isoihin irtisanomisiin ja lomautuksiin:

”Joskus 2010-luvun alussa telakalla ei ollut muuta toimintaa kuin se, että naakat ja varikset tappelivat parhaista räystäspaikoista. Meitä ei ollut töissä kovin paljon muita kuin pääluottamusmies ja työsuojeluvaltuutettu.”

Parasta työssä ovat aina olleet ihmiset. Enimmillään Rajamäki toimi noin 1700 työntekijän valtuutettuna. Uusiin laivanrakentajiin pääsi tutustumaan jo heidän koulutusaikanaan:

Telakalla on oma Laivanrakennusoppilaitos, jossa työsuojeluvaltuutettu kävi puhumassa työturvallisuudesta ja työsuojelutoiminnasta. Se oli hyvä tilaisuus vaikuttaa seuraavaan sukupolveen.

Joskus Rajamäki kiinnitti huomiota nuorten tulokkaiden totisuuteen. Hänen mottonsa on ”tosissaan mutta huumorilla”: asialliset hommat tehdään tosissaan, mutta ei unohdeta huumoria.

”Minusta työelämässä on vakava tilanne, jos huumori loppuu.”

Puheet ja teot samassa linjassa

Ari Rajamäki ei ole katunut päivääkään, että tuli aikoinaan lähteneeksi työsuojelutehtäviin. Hänestä työturvallisuuden yhteinen edistäminen perustuu luottamukseen:

Luottamuksen voi menettää vain kerran. Puheiden ja tekojen pitää vastata toisiaan. Jos jotain luvataan, se pidetään – tai sitten selitysten pitää olla erittäin hyvät.

Hiljattain Rajamäki käveli viimeistä kertaa ulos Turun telakan portista. Omien sanojensa mukaan hän on nyt huoltosuhteen kuluttajapuolella.

”Horisontti ei ole kadonnut, vieroitusoireita ei ole tullut, mutta ihmisiä on ikävä.”

Kuva: Lavea Media