Samarbetet med företagshälsovården stöder en kultur av omsorg

Med arbetskultur avses de regler som styr medlemmarnas handlingar i arbetsgemenskapen samt de värderingar som är allmänt accepterade i arbetsgemenskapen. Arbetskulturen handlar om hur man brukar agera på arbetsplatsen. Det tar en lång tid att skapa en kultur. Den formas av arbetsplatsens överenskomna och oskrivna regler. Kulturen är delvis synlig, delvis under ytan: det går inte att se eller identifiera allt som påverkar arbetssättet. Ibland omfattar kulturen också föråldrad praxis. Även om vissa arbetssätt, verksamhetsmodeller eller spelregler någon gång varit viktiga, innebär det inte att de fortfarande fungerar.

Arbetskulturen återspeglar hur interaktionen i arbetsgemenskapen fungerar och hur kunder och andra intressentgrupper behandlas. Även sättet att leda och fatta beslut, organisationens strukturer, uppställande av mål och mätning av verksamheten framträder i arbetskulturen. Arbetskulturen formas av allt vi gör, tillsammans och enskilt.

Kulturer där man öppet kan tala om många olika arbetsfrågor, såsom personliga skillnader i prestationsförmåga eller inverkan av partiell arbetsförmåga, är givetvis de som fungerar bäst med tanke på stödjandet av arbetsförmågan. Öppen interaktion och allmänt förtroende möjliggör ett långsiktigt ledarskap som främjar arbetsförmågan, stöd, samt välbefinnande på individnivå, som berör oss alla.

Företagshälsovården möter många olika arbetskulturer när den arbetar med olika arbetsplatser. Med tanke på samarbetet med företagshälsovården är det viktigt att förstå bakgrunden till olika kulturer och respektera den egna kulturen på varje arbetsplats. Företagshälsovården kan bidra till att kulturen utvecklas i en riktning som fungerar bättre med tanke på främjandet av arbetsförmågan.

Ledningssätt och ledningspraxis är centrala delar av arbetskulturen. Genom ledarskapet påverkar vi hur kulturen formas. Man skulle kunna säga att arbetskulturen är en av ledarskapets viktigaste fokusområden. Samtidigt är det också bland de svåraste. Det är ändå värt att försöka påverka arbetskulturen, eftersom den påverkar arbetsförmågan.

Som chef kan du stödja arbetsförmågan med god ledningspraxis. Samma praxis främjar också arbetets resultat och effektivitet. Ett gott ledarskap kan innefatta många olika slags personligheter och stilar.

Viljan att utvecklas som ledare gör att det egna arbetet känns mer meningsfullt. Det ingår ofta motstridiga krav i rollen som chef: med din egen person och ditt eget exempel behöver du skapa förtroende och trygghet, trots att många beslut också innebär ovisshet och osäkerhet. Den rätta balansen infinner sig via erfarenhet.

Ledarskap är med andra ord ett sätt att påverka arbetskulturen. Kulturen i sin tur styr vad arbetsgemenskapen upplever som värdefullt och viktigt eller vad som bör undvikas. Det är värt att sträva efter att stärka en arbetskultur som är lösnings- och resursorienterad. Det betyder helt enkelt att man genom ledarskap och andra metoder stärker verksamhetsmodeller som syftar till att hitta lösningar och identifiera och stärka arbetsgemenskapens egna resurser. Fäst uppmärksamheten vid det positiva: gott föder gott. Det betyder naturligtvis inte att problemen ska ignoreras eller att risker inte ska bedömas; dessa utreds och behandlas på lämpligt sätt. Det är snarare en fråga om hur man betonar olika frågor. 

Både arbetsplatsen och arbetstagarna har resurser. Arbetsplatsens resurser omfattar bland annat:

• Resurser som anknyter till uppgiften: hur givande och mångsidigt arbetet är, om det går att utveckla.
• Resurser som anknyter till att organisera arbetet: möjligheter att påverka det egna arbetet, tydliga arbetsroller och mål samt flexibla arbetstider.
• Resurser som anknyter till arbetsgemenskapens interaktion: chefens och arbetsgemenskapens stöd, rättvisa, tydlig ledningspraxis, daglig omtänksamhet, vänlighet, respons och uppskattning, samt en engagerad arbetsgemenskap.
• Resurser som anknyter till organisationen: anställningstrygghet, innovativa arbetssätt, atmosfären på arbetsplatsen, attityder och praxis som stöder möjligheten att kombinera arbete och privatliv.

Arbetsplatsens resurser skyddar mot den psykosociala belastningen och ökar arbetsengagemanget. En arbetstagare som upplever arbetsengagemang går oftast gärna till jobbet på morgonen, tycker att arbetet känns meningsfullt och njuter av sitt arbete.

Arbetsengagemang är redan i sig en värdefull upplevelse av välbefinnande. Dessutom har det många positiva konsekvenser för arbetstagaren själv, för hens övriga liv och den organisation där arbetstagaren arbetar. Många av dessa positiva följder varar en lång tid.

Det är viktigt att stärka resurserna, men det är också viktigt att bemöta problem och risker. Till en kultur av omsorg hör i väsentlig grad att man identifierar, bedömer och försöker minska riskerna. Det sätt på vilket man bemöter svåra problem eller stora risker för arbetsförmågan säger mycket om arbetsplatsens kultur. Istället för att dölja eller till och med vara rädd för problem, bör man försöka skapa tillvägagångssätt där svåra frågor kan behandlas med förtroende, mod och en gemensam strävan efter en lösning som gynnar alla.

Chefen har utifrån sin roll en särskild möjlighet och skyldighet att iaktta arbetstagarnas välbefinnande. Olika verktyg kan användas för att identifiera risker för arbetsförmågan, såsom riskbedömning enligt arbetarskyddslagen, arbetsplatsutredningar som genomförs av företagshälsovården samt personalenkäter. Information om utvecklingen av sjukfrånvaron och den information som samlats in inom företagshälsovården bidrar också till att identifiera risker.

Man brukar tala om psykosociala belastningsfaktorer när man avser sådana faktorer som förekommer i arbetet och som inverkar negativt på i synnerhet den mentala hälsan samt arbetsförmågan. Dessa belastningsfaktorer kan anknyta till arbetets innehåll och arrangemang, eller det sociala klimatet i arbetsgemenskapen. Det kan till exempel vara fråga om en för stor arbetsbelastning, motstridiga krav, etisk belastning, monotont arbete eller hot om våld. När arbetet förändras, förändras också riskfaktorerna för den mentala hälsan. Den pågående omställningen i arbetslivet är förknippad med osäkerhet, ökad konkurrens om kunder och marknader samt skärpta krav på kompetens och effektivitet.

När informationen om risker nyttiggörs är det viktigt att identifiera de mest relevanta utvecklingsområdena, utarbeta en konkret åtgärdsplan och följa upp hur åtgärderna genomförs. När man bedömer helhetssituationen är det viktigt att beakta betydelsen av resursfaktorer, utöver faror och belastningsfaktorer.