Johtaminen ja osallistumisen varmistaminen

Hänen osaamistaan, ammattitaitoaan ja mielipiteitään arvostetaan. Jokainen organisaation jäsen tuo oman ainutlaatuisen näkökulmansa päätöksentekoon, toiminnan kehittämiseen ja verkostojen rakentamiseen. Käsitys organisaation tilanteesta ja toimintavaihtoehdoista monipuolistuu, kun kaikki tuovat ajatuksensa oman tehtävänsä tarkastelukulmasta. Yhteinen asioiden jäsentäminen ja järkeily puolestaan selkiyttää suuntaa ja sitä, mikä organisaatiolle on tärkeintä myös kriisin tullen.

Resilientissä organisaatiossa osataan ottaa työtä tekevän ihmisen näkökulma. On hyvä tunnistaa, että työtä tekevien ihmisten arkinen kekseliäisyys on monen onnistumisen taustalla – myös resilienssiä koettelevissa tilanteissa. Johtajan onkin tärkeää omaksua empaattinen suhtautuminen johdettaviinsa ja kysyä: ”Onko sinulla kaikki edellytykset, mitä tarvitset onnistuaksesi tehtävässäsi?”

He ovat ylpeitä organisaatiostaan ja valmiita venymään organisaation hyväksi yllättävissä ja poikkeuksellisissa tilanteissa.

Laboratoriopalveluita tuottavassa liikelaitoskuntayhtymässä tuotetaan palvelua usean kunnan alueella. Eräässä toimipisteessä työn määrä suhteessa henkilöstön määrään on suuri. Ratkaisuvaihtoehtona on esitetty hallitukselle kahden lisäihmisen palkkaamista, mutta hallitus on katsonut ettei kuntayhtymän jäsenkunnilla ole mahdollisuutta sijoittaa enempää euroja. Niin ikään sisäiset siirrot toimipisteiden välillä on mietitty tarkasti, mutta työtä on jokaiselle työntekijälle kaikissa toimipisteissä. 

Toimipisteen päällikkö päättää viimein tarttua haasteeseen yhdessä henkilöstönsä kanssa. Enää ei odoteta, että ratkaisu löydettäisiin johtoryhmässä tai hallituksessa! Päällikkö päättää käyttää arvokasta työaikaa yhteiseen kehittämiseen ja ideointiin. Seuraavalla työvuorolistalla onkin lauantaiksi merkitty työpäivä suurimmalle osalle henkilökuntaa. Päällikkö on tutustunut Fasilitaattorin työkirjaan ja poiminut sieltä ideoinnin tueksi menetelmän ”Kiertävä ideapiiri”. 

Onneksi henkilökunta on jo aikaisemmin tehnyt kehittämistyötä ryhmissä, joten ideoita syntyi useita. Ideoita kehitettiin yhdessä edelleen ja mietittiin niiden toteutuskelpoisuutta. Jatkotoimenpiteisiin ja tarkempiin selvityksiin päätettiin ottaa kaksi toimenpidettä. Ensimmäisessä ehdotuksessa kahden sivutoimipisteen aukioloaikoja rajoitettaisiin ja työntekijä siirtyisi keskusvastaanottoon kahtena päivänä viikossa. Hienoa oli, että ehdotuksen tekijät olivat itse sivutoimipisteiden työntekijöitä, jotka tiesivät tämän käytännössä olevan mahdollista, mikäli sopimukseen saataisiin neuvoteltua muutos. Toinen ehdotus liittyi näytteiden siirtämiseen viereisestä sairaalarakennuksesta. Matkaan kului työntekijöiden mielestä paljon turhaa aikaa, joten vaihtoehtoisina toimintatapoina nähtiin näytteiden siirtäminen sairaalan henkilökunnan toimesta tai toimitilan löytymistä lähempänä näytteenottopistettä. 

Toimipisteen päällikkö oli tyytyväinen saamiinsa ideoihin ja sai muutamia ideoita myös takataskuun, jos nämä kaksi eivät tuottaisikaan tulosta. Päällikkö keskusteli johtoryhmän kanssa ja yhdessä päätettiin aloittaa neuvottelut asiakkaiden kanssa esitettyjen vaihtoehtojen toteuttamiseksi. 

Taustalla on hierarkiaton ajattelutapa, jossa kaikkien näkemykset ovat tasavertaisia. Jokaisella on oikeus tuoda mielipiteensä mukaan yhteiseen keskusteluun ja vaikuttaa silloin, kun asia koskee omaa työtä. Henkilöstölle ei anneta niinkään valmiita vastauksia, vaan heitä kannustetaan ja rohkaistaan käyttämään omaa ja erityisesti yhteistä osaamistaan ongelmien ratkaisemiseen. Päätökset tehdään yhdessä tai hajautetusti siellä, missä asioista on paras tieto. Päätöksenteon periaatteet ovat yhdessä sovitut ja kaikille selvillä. 

Ihmiset kohtaavat vertaisina ja toistensa ihmisyyttä ja ammattitaitoa kunnioittaen, huomioiden toimintansa vaikutukset muihin ihmisiin, tietoisina omista tunteistaan ja toiveistaan, pyrkimyksenä ymmärtää keskustelukumppanin tavoitteita ja toiveita. Onnistuneessa dialogissa ihmiset voivat olla hyvinkin erimielisiä ja ilmaista sen – ja säilyttää kunnioituksen itseään ja toista kohtaan.  

Kuitenkin voidaan vaikuttaa siihen, miten asiat tehdään. Aina löytyy asioita, joihin jokainen voi vaikuttaa: vähintään työn ja yhteistyön tekemisen tapaan. Osallistumista ja sitoutumista voi systemaattisesti edistää erilaisin työskentelymenetelmin, joita usein kutsutaan fasilitoinniksi tai ryhmämenetelmiksi. 

Kunnan terveyskeskusrakennuksen yhdessä siivessä oli tulipalo edellisenä yönä. Onneksi henkilövahingoilta vältyttiin, sillä niissä tiloissa oli työterveyshuollon ja neuvolan vastaanotot ja nämä ovat auki ainoastaan arkipäivisin. Kunnan tekninen johtaja tuskailee tiiminsä kanssa miettien vaihtoehtoisia ratkaisuja. Kunnalla ei ole tyhjiä kiinteistöjä, joten hyviä vaihtoehtoja ei ole tarjolla. 

Tekninen johtaja on lukenut vasta Lahden kaupungin vuorovaikutussuunnittelija Henrik Saaresta ja hänen innostavista osallistamisen keinoista liittyen mm. maankäytönsuunnitteluun. Tekninen johtaja päättää tiiminsä kanssa käyttää aikaa terveyskeskuksen henkilöstön osallistamiseen ja yhteiseen ideointiin sen sijaan, että keksii itse ratkaisuja kiireessä. He tekevät suunnitelman keinoista ja kohderyhmistä, kenen näkemyksiä ja ideoita he haluavat kuulla. Kohderyhmiksi he valitsevat työterveyshuollon ja neuvolan henkilöstön lisäksi koko terveyskeskusrakennuksissa työskentelevät ryhmät, mutta lisäksi myös kunnan sosiaalipalvelujen, vapaa-aikapalvelujen sekä koulujen henkilöstöä. 

Tilaisuuksia järjestettiin lyhyellä varoitusajalla, mutta hyvin tiedottaen etukäteen. Henkilöstö halusi osallistua yhteisen ongelman ratkomiseen. Joustavuutta omien tilojen suhteen löytyi ja ideoita vuokrata tiloja myös yksityiseltä sektorilta. Ideointitilaisuudet järjestettiin parin päivän aikana ja ideoita tuli paljon. Kolmantena päivänä teknisen johtajan tiimi rakensi ehdotusten pohjalta vaihtoehtoisia toimintatapoja kunnan johtoryhmälle ja terveyspalvelujen johtajalle.  

Terveyspalvelujen johtaja käytti vielä 2 tuntia työpäivästään kysellen vaihtoehtoisten ratkaisujen toteutuskelpoisuutta työterveyshuollon ja neuvolan työntekijöiltä. Kaksi parasta vaihtoehtoa alkoi erottua muiden joukosta. Näiden kahden parhaan ehdotuksen väliltä johtoryhmä ja terveyspalvelujohtaja valitsivat ratkaisun, jossa neuvolapalvelut toteutettiin korjaustoimien ajan terveyskeskusrakennuksen toisessa siivessä siten, että sosiaalipalvelut tiivistivät vastaanotto- ja toimistotilojaan ja luovuttivat kaksi toimistoa neuvolapalvelujen käyttöön. Työterveyshuollon vastaanotto järjestyi kunnantalolle, jossa vapaa-aikapalvelujen henkilöstöä siirtyi työskentelemään avokonttorimaisesti neuvotteluhuoneeseen.  

Kunnan johtoryhmä, tekninen johtaja ja terveyspalvelujen johtaja kiittelivät henkilöstön aktiivisuutta ja luovuutta yhteisen kriisin ratkaisemisessa. 

Heidi oli valmistunut vuosi sitten Rovaniemen yliopistosta ja tehnyt määräaikaisia sosiaalityöntekijän tehtäviä eri paikkakunnilla vuoden verran. Sijaisuudet olivat olleet lyhyitä, mutta hän oli päässyt tutustumaan moniin eri käytäntöihin ja hallitsi työnsä jo verrattain hyvin. Heidi aloitti vähän aikaa sitten uuden määräaikaisen, kahden vuoden mittaisen työtehtävän sosiaalityöntekijän sijaisena viiden kunnan muodostamassa sote-kuntayhtymässä. 

Puolen vuoden jälkeen Heidi sai kutsun uusille työntekijöille tarkoitettuun tilaisuuteen, jonne oli kutsuttu kahdeksan muutakin vasta työtehtävänsä aloittanutta henkilöä ja heidän esimiehensä. Asialista oli lyhyt: tilaisuuden aiheena oli miettiä, miten sosiaalipalvelujen tulosalue voisi hyötyä digitaalisuudesta ja erilaisista digitaalisista ratkaisuista. Kutsun oli lähettänyt kehittämispäällikkö. 

Heidiä arvelutti jo etukäteen omien ajatusten esiin tuominen. Edellisessä työpaikassaan hän oli uutena ja innokkaana tulokkaana ehdottanut esimiehelleen ideoita työn sujuvoittamiseksi, mutta aloitteet olivat jääneet esimiehen pöydälle. Yhtään niistä ei ollut Heidin tiedon mukaan toteutettu.  

Heidin esimies Marjatta oli myös skeptinen tilaisuuden suhteen. Digitaalisista ratkaisuista oli puhuttu jo useaan otteeseen strategiaprosessin aikana. Strategian seurauksena sosiaalipalveluissa oli otettu käyttöön henkilöstön tueksi sähköinen viestintäjärjestelmä ja asiakkaiden kanssa parhaillaan testattiin lääkerobottia. Tässähän oli tehty jo vaikka mitä! 

Tilaisuuden vetäjänä kehittämispäällikkö Tiina oli tietoinen, että ideointi ei tapahtuisi itsestään. Se ei onnistuisi perinteisellä kokoustyylillä ja ajatusten lentoon päästäminen vaatisi houkuttelua sekä heittäytymistä jokaiselta.  

Tilaisuus aloitettiin lyhyellä esittäytymisellä ja jokainen kertoi samalla, mihin hyvään digitaaliseen ratkaisuun oli viimeisen kuukauden aikana omassa elämässään törmännyt. Tämän jälkeen Tiina päätti viritellä tunnelmaa vastaanottavaiseksi Kyllä, ja -harjoituksella. Siinä harjoituksessa pareittain pohdittiin tulevaisuuden auton ominaisuuksia. Jokainen vastaus piti aloittaa sanoilla ”Kyllä, ja….”, jonka jälkeen tuli ideoida ajatusleikkiä pidemmälle. Harjoituksessa kuultiin jo nauruakin, eli ilmapiiri oli vapautumassa! 

Seuraavaksi ilman mitään alustuspuheenvuoroja jokaiselle annettiin 5 minuuttia aikaa miettiä digitaalisia ratkaisuja, joita sosiaalipalveluissa voitaisiin tulevaisuudessa kehittää tai ottaa käyttöön. Ajatukset saivat olla raakileitakin. Tämän jälkeen ryhmä jaettiin kolmen hengen ryhmiin, jotka jakoivat ideoitaan ja kehittelivät niitä eteenpäin. Ryhmäläisten tehtäväksi annettiin parhaiden ajatusten varastaminen muilta. Tämä edesauttoi myös sitä, että jokainen kuuntelisi tarkkaan mitä muilla on sanottavana. Ryhmät jaettiin uusiin kolmen hengen ryhmiin pari kertaa, jotta kaikki olivat kuulleet toistensa ideat. Viimeisellä kierroksella ryhmät saivat päättää muutaman parhaan idean, jonka he kävivät kirjoittamassa fläppitaululle. Parhaita ideoita kertyikin 12, joista muutamat olivat samanlaisia. Käytetyn menetelmän nimi oli Idealogi ja kehittämispäällikkö Tiina oli tyytyväinen antiin. 

Tauon aikana Tiina valitsi yhden mullistavan idean jatkotyöstöön. Hän tiedosti, että siinä oli paljon ”muttia matkassa” ja se vaikuttaisi kalliilta. Idea oli sellainen, että se ei normaalisti saisi esimiehissä kannatusta vaikeuden ja oletetun hintalapun vuoksi. Jatkotyöstämisen välineeksi valittiin De Bonon kuusi ajatteluhattua tai mietintämyssyä (Six Thinking Hats). Menetelmän avulla pystyttiin ideointia jatkamaan siten, että kriittisyys ei vienyt tilaa kehittelyltä ja faktoja saatiin miettiä rauhassa myöhemmässä vaiheessa. Lopputuloksena oli visionäärinen ratkaisu. Kehittämispäällikkö Tiina lupasi viedä idean johtoryhmän keskusteluun ja ehdottaa samalla, että idean ratkaisemiseksi kartoitetaan eri tuki- ja kehittämisrahastoja. Tästä ideasta voisivat hyötyä muutkin sotet! 

Sosiaalityöntekijä Heidi ja esimies Marjatta juttelivat kotimatkalla päivästä. Hymy oli herkässä, sillä päivä oli tutustuttanut heitä paitsi toisiinsa uudella tavalla skeä tuonut myös uudenlaista intoa ja ratkaisukeskeisyyttä työhön liittyvään ajatteluun. Marjatta suunnitteli, että voisi kokeilla jotain menetelmää myös oman tiiminsä kanssa.