Alla med – att bygga upp gemenskap och nätverk

Uppkomsten av en känsla av tillhörighet kräver en mer långsiktig gemenskap eller ett inbördes nätverk mellan människor, där medlemmarna ofta växelverkar med varandra. Lösare nätverk är också relevanta på olika sätt. Att bli en del av interna och externa nätverk på arbetsplatsen är viktigt av flera skäl och är avgörande för karriärutvecklingen.

I en mångfaldig arbetsgemenskap betonas behovet av att uppmärksamma främjandet av sammanhållning och positiv samverkan samt skapandet av nätverk. Ökat distans- och hybridarbete förstärker behovet av att aktivt stödja sammanhållningen.

Det är känt att arbetsgemenskapens mångfald kan vara kopplad till en försvagad känsla av gemenskap och ömsesidigt förtroende. Dessutom visar undersökningar att de som tillhör en minoritet upplever mer utanförskap och utfrysning samt trakasserier och osakligt bemötande.  Förutom fördomar och omedvetna antaganden beror detta bland annat på att människor tenderar att vara mer positiva mot dem som tros likna dem själva och en tendens att klassificera människor i in- och utgrupper.

Känslan av gemenskap och ömsesidigt förtroende ökar och blir en resurs för en mångfaldig arbetsgemenskap, när arbetsgemenskapens inkludering och utveckling av interaktioner kan stödjas. 

I en inkluderande arbetsgemenskap är känslan av tillhörighet stark, nätverken fungerar bra och individerna strävar efter att behandla varandra på ett uppskattande sätt och med respekt.

Kontakter och att lära känna medlemmarna i en annan grupp är ett av de bästa sätten att minska fördomar. Det är därför viktigt att skapa mötesplatser där man kan bekanta sig med arbetskamrater över olika gruppgränser.

1. Satsa på delaktighet i introduktionen

Redan under arbetstagarens introduktion bör man fästa uppmärksamhet vid att introduktionen stödjer arbetstagarens möjlighet att bli en del av arbetsgemenskapen. Det främjas av till exempel

• Olika kamratmentor- eller buddy-system där en nyanställd får en anställd som har varit i organisationen under en längre tid som stödperson för till exempel sex månader eller ett år.  Stödpersonen stödjer den nya medarbetaren i att knyta an till arbetsgemenskapen och lära känna organisationen.
• Att stödja uppbyggandet av ett inbördes nätverk mellan nyanställda.

Under introduktionsskedet är det också bra att tydligt lyfta fram organisationens riktlinjer och verksamhetsmodeller, till exempel när det gäller diskriminering, trakasserier, osakligt bemötande och rasism. Under introduktionsskedet lyfter man också fram det beteende man förväntar sig av arbetstagarna på arbetsplatsen, såsom uppskattning av och respekt för andra.

2. Att satsa på psykologisk trygghet

Med psykologisk trygghet avses ett arbetsklimat där det är tryggt att ta sociala risker. Psykologisk trygghet inverkar väsentligt på arbetstagarens möjligheter att uppleva sig vara accepterad och uppskattad sådan som han eller hon är. I en arbetsgemenskap där de anställdas individualitet värderas behöver en arbetstagare inte använda energi för att dölja sina bakgrundsegenskaper. Detta har en positiv inverkan på arbetstagarnas välbefinnande och på de resurser som finns tillgängliga för arbete. 

Psykologisk trygghet har också en större inverkan på arbetsgemenskapens verksamhet och arbetsgruppernas framgång. Ett tryggt arbetsklimat där man inte behöver vara rädd för att bli förringad eller förlöjligad uppmuntrar de anställda att uttrycka sina egna idéer och åsikter. I ett tryggt arbetsklimat behöver man inte vara rädd för att göra fel. När man vågar lyfta fram fel kan man lära sig av dem.

Ledningen och cheferna spelar en central roll i skapandet av en psykologiskt trygg atmosfär, men varje arbetstagare kan också genom sitt eget beteende antingen främja eller försvaga känslan av trygghet.

3. Bygga nätverk och skapa möjligheter att bli bekant

I organisationer byggs ett brett spektrum av nätverk upp, både mer direkt anknytande till arbetet och mer informella nätverk.  Minoritetsgrupper utesluts oftare än andra från dessa nätverk.  Nätverksmöjligheterna för minoriteterna inom organisationen bör därför stödjas på olika sätt.

• Inbjudan till nätverk och arbetsgrupper
  När man bygger upp nätverk och startar arbetsgrupper måste man se till att aktivt engagera medlemmar från olika minoriteter och underrepresenterade grupper. Mångfalden i nätverk och arbetsgrupper  har också den fördelen att olika gruppers synpunkter lyfts fram och beaktas.
• Att skapa kamratsstödnätverk
  Det är god praxis att göra det möjligt att skapa inbördes nätverk för personer som tillhör minoriteter och underrepresenterade grupper, till exempel ett nätverk för internationella arbetstagare på arbetsplatsen eller ett nätverk för kvinnor i en mansdominerad organisation. I sådana nätverk kan man diskutera frågor som rör den egna gruppen och få kamratstöd. I nätverken uppkommer ofta också idéer om hur man kan utveckla delaktighet i organisationen. Det är viktigt att dessa idéer, som kan relatera till en lång rad frågor från arbetarskydd till ledarskap aktivt efterfrågas och lyssnas på. Nätverk kan vara antingen digitala eller delvis baserade på fysiska möten. Nätverk kan byggas upp på initiativ av exempelvis HR eller arbetstagarna.
• Mentorskap som stöd för nätverkande
  Ett viktigt mål med mentorprogram som rör karriärutveckling är att stödja deltagarens nätverkande. Mentorer kan ge tips om olika nätverk, sätt att nätverka och även hjälpa till att nätverka i praktiken.
• Inkluderande genomförande av evenemang och tillställningar
  Olika evenemang som organisationen anordnar är möjligheter att träffas och lära känna andra. Evenemangen ska planeras på ett sådant sätt att de inte utesluter vissa medlemmar i arbetsgemenskapen, till exempel på grund av tidpunkt, servering eller andra orsaker. Man bör till exempel se till att evenemangen inte sammanfaller med religiösa helger. När det gäller serveringen bör man beakta att det ska finnas alternativ för alla. Om alkohol serveras vid evenemanget bör valet av alkoholfria drycker också vara så naturligt som möjligt.

Principerna för inkludering gäller även vid anordnande av evenemang utanför organisationen. Principerna och metoderna för ett säkrare utrymme används i allt högre grad vid evenemang som ordnas både personligen och virtuellt. De syftar till att skapa en stämning av jämlikhet och respekt för alla.

4. Riktlinjer för oacceptabelt beteende

Att skapa en känsla av gemenskap och positiv och respektfull interaktion med andra innefattar också riktlinjer för hurudant beteende, bemötande av andra och tillvägagångssätt – såsom diskriminering, trakasserier (inklusive sexuella trakasserier), osakligt bemötande, rasism och mobbning på arbetsplatsen – inte tolereras i organisationen. 

Det är viktigt att fastställa riktlinjer och anknytande verksamhetsmodeller. Det är viktigt att organisationen har en gemensam uppfattning om och förståelse för de typer av beteenden dessa berör. Detta kräver inte bara information utan även utbildning eller gemensam diskussion om riktlinjerna. Det är också god praxis att inkludera personalen i utarbetandet av riktlinjer och verksamhetsmodeller. Detta har flera fördelar, till exempel att förankringen inleds redan i ett tidigt skede.

Sätt att förankra riktlinjerna i organisationen:

• Ledningen har förbundit sig till riktlinjerna och den offentliggjorda inställningen till dem visar för personalen hur viktiga riktlinjerna är.
• Offentliggörande av riktlinjerna på till exempel organisationens interna och externa webbplatser.
• Definition och beskrivning av oacceptabelt beteende. Detta är viktigt för att personalen ska ha en gemensam förståelse för de beteenden som riktlinjerna gäller. 
• Informera om riktlinjerna och behandla dem i introduktionen så att hela personalen känner till dem och förstår att de gäller för alla anställda.
• Medlemmar i arbetsgemenskapen bör uppmuntras till att berätta om de har upplevt eller observerat diskriminering, sexuella eller andra trakasserier, osakligt bemötande eller rasism.

5.  Verksamhetsmodeller relaterade till oacceptabelt beteende

Utöver riktlinjerna är det viktigt att organisationen har verksamhetsmodeller för hur man hanterar olika situationer där oacceptabelt beteende, såsom osakligt bemötande, har förekommit. I verksamhetsmodellerna ska tydligt beskrivas ansvarsområden och handlingsmöjligheter för personer i olika roller. 

Verksamhetsmodellen är en slags processanvisning. I den berättas vad du ska göra om du har upplevt sådant bemötande som verksamhetsmodellen gäller. Dessutom beskriver modellen roller och ansvar för de olika aktörerna i hanteringen av frågan.

Till exempel i en verksamhetsmodell som gäller trakasserier och osakligt bemötande:

• Beskrivs vad som är och inte är trakasserier och osakligt bemötande.
• Ges anvisningar om när du till exempel har upplevt trakasserier eller osakligt bemötande, att du först bör diskutera frågan med den person som har uppfört sig osakligt och be honom/henne/hen sluta med det störande beteendet.
• Ges anvisningar om att berätta om detta för chefen om behandlingen fortsätter eller inte av någon anledning har kunnat tas upp med personen i fråga. Om trakasseraren är en chef informeras hans/hennes/hens chef.
• Beskrivs chefens ansvarsområden och hur han/hon/hen bör ingripa.
• Beskrivs hur hanteringen av ärendet framskrider om trakasserierna eller det osakliga bemötandet fortsätter trots ingripandet.

I verksamhetsmodellen är det också bra att beskriva vem som kan bjudas in att delta som stödperson vid diskussionerna. Förutom en medarbetare är arbetarskyddsfullmäktige och förtroendemän lämpliga som stödpersoner.

Enbart förekomsten av riktlinjer och verksamhetsmodeller garanterar inte icke-diskriminering. Det är viktigt att organisationen är medveten om risken för diskriminering och osakligt bemötande i den egna arbetsgemenskapen.

Trots förekomsten av riktlinjer är det ofta svårt att ingripa. Det bör man vara medveten om. Det är därför viktigt att säkerställa att organisationens ledning, chefer, arbetarskyddsfullmäktige och förtroendevalda har beredskap att agera konstruktivt i sina uppgifter enligt verksamhetsmodellen. Utbildning och kamratstöd stödjer denna beredskap. I organisationen bör man också följa upp de anställdas erfarenheter i situationer där de har tagit upp upplevelsen av osakligt bemötande samt kartlägga och försöka lösa eventuella problem relaterade till de situationer som har beskrivits och ingripandet i dessa.

Det är också viktigt att personalen upplever att det är tryggt att följa verksamhetsmodellen. När det gäller att berätta om att man till exempel upplever sig ha blivit osakligt bemött är tröskeln ofta hög. Arbetstagaren måste kunna lita på att situationen kan förbättras genom att föra saken på tal och att detta inte ger upphov till några problem, till exempel för att våga ta upp upplevelsen av att ha blivit mobbad på arbetsplatsen eller mött rasism.

Många organisationer, särskilt de större, har utarbetat särskilda riktlinjer för sig själva, dvs. en uppförandekod för förväntade och önskade förfaranden och beteenden i olika situationer. Anvisningarna bör också omfatta principer för interaktion och behandling av andra, såsom att värdesätta inbördes skillnader mellan anställda och att bemöta andra med respekt.

6. Riktlinjer för språkanvändning

I flerspråkiga arbetsgemenskaper bör man av flera olika orsaker fästa uppmärksamhet vid riktlinjerna för språkanvändning, inte minst med tanke på upplevelsen av gemenskap. Användningen av det egna modersmålet (förstaspråk eller annat språk man behärskar utmärkt) i situationer där det finns en eller flera personer som inte talar språket i fråga utesluter dem som inte talar språket.

Människor upplever det ofta som naturligt och smidigare att använda sitt modersmål eller ett liknande språk med dem som talar det utan avsikt att utesluta någon. Å andra sidan har man funnit att språklig uteslutning avsiktligt används för att utesluta vissa från interaktion eller för att skapa gränser mellan olika grupper. Undersökningar har dock visat att utestängning – vare sig den är avsiktlig eller oavsiktlig – väcker negativa känslor och misstro hos dem som utsatts för detta.

På arbetsplatsen är det bra att gemensamt komma överens om och skapa riktlinjer för språkanvändningen, både när det gäller arbete och informell interaktion. En riktlinje kan till exempel vara att i informella interaktionssituationer, såsom kaffepauser, kan det språk som används väljas fritt så länge alla i situationen behärskar det aktuella språket. När en person som inte talar språket kommer in i rummet, byts språket till ett gemensamt överenskommet språk i organisationen, även om personen som kom in i rummet inte förväntas vara intresserad av att delta i diskussionen.

Människornas tendens att använda sitt eget modersmål med dem som talar det är stark. Det är därför viktigt att arbetstagarna förstår varför det är viktigt att följa riktlinjerna för språkanvändningen. Det kan ta lite tid att förankra riktlinjerna. Icke-uteslutande språkanvändning blir dock en smidig och naturlig del av arbetsplatsens vardag när man har lärt sig att följa riktlinjerna och man förstår varför det är viktigt att agera i enlighet med dessa.

I vissa organisationer används mer än ett språk som arbetsspråk. Det är därför nödvändigt att noggrant bedöma vilka riktlinjer som är lämpliga för den egna organisationen. Språkriktlinjer blir bäst lämpade för organisationen när personalen deltar i utarbetandet av dem.