1. Miten tukea työkykyä ja hyvinvointia työpaikalla?

Jokainen vaikuttaa työpaikalla omalla roolillaan työkykyä tukevien toimintatapojen käyttöönottoon ja juurtumiseen.

Työkykyä tukevat toimintatavat rakentuvat muun muassa seuraaville tekijöille:

• työtä ohjaavat normit (lainsäädäntö) ja työpaikan toiminnan tavoitteiden tulkinta (arvot, strategia, visio ja missio)
• johtaminen ja siihen liittyvät työn organisointi, suunnittelu, toteuttaminen ja arviointi
• yhteisön osaaminen ja kehittäminen, yhdessä oppiminen
• ammatillisuus
• ilmapiiri ja arkikäytännöt
• työympäristön turvallisuus ja toimivuus
• vuorovaikutuksessa tehtävät tulkinnat.

Hyvässä työyhteisössä ilmapiiri on avoin ja kannustava, jolloin häiriötilanteista tai työn muutokseen liittyvästä kuormituksesta on helppo puhua. Hyvässä työyhteisössä etsitään kestäviä ratkaisuja ja rakennetaan toimintamalleja työkyvyn tueksi.

Työpaikan julkilausuttu toimintatapa muokata työtä tarvittaessa tukee työkyvyn haasteista keskustelemista. Käytännössä tämä voi toteutua esimerkiksi malliesimerkeillä tai aukikirjoitetuilla kuvauksilla, miten työn muokkausta lähdetään suunnittelemaan ja miten se toteutuu. 

Kannattaa tehdä lista työn muokkauksen mahdollisuuksista työpaikalla. Lista on hyvä viestiä myös työpaikan työterveyshuoltokumppanille. Silloin se voidaan huomioida tilanteissa, joissa vastaanotolle tulee työntekijä, joka voisi hyötyä työn muokkauksesta.

Työpaikan toimintatavoissa on myös voimavaratekijöitä, jotka tulee ottaa huomioon esimerkiksi jäljellä olevaa työkykyä (osatyökykyisyys) arvioitaessa. Voimavaratekijöiden huomiointi tukee työn muokkausta terveydentilaan sopivaksi silloin, kun työntekijä ei suoriudu terveydellisin perustein omasta työtaakastaan. 

Työpaikan lähtökohdat kuten henkilöstöresurssit vaikuttavat olennaisesti siihen, miten työn muokkausta voidaan organisaatiossa toteuttaa. Käytännöt voivat toteutua oppikirjamaisesti ilman, että niitä on peilattu työpaikan lähtökohtiin tai sitten niiden vaikuttavuutta ei seurata. Tämä vaikuttaa siihen, miten hyvin työn muokkauksen käytännöt vastaavat muutoksiin työpaikan tilanteessa ja onko työpaikalla tietoa käytäntöjen toimivuudesta.

Johdon sitoutuminen työkyvyn johtamiseen mahdollistaa paitsi työpaikan tavoitteiden mukaisen toiminnan, myös eri toimijoiden roolien ja vastuiden toteutumisen työkyvyn näkökulmasta. Ei siis riitä, että noudatetaan esimerkiksi työterveyshuollon suosituksia työn muokkauksesta, mikäli niitä ei peilata työpaikan tavoitteisiin ja käytännön mahdollisuuksiin muokata työtä. 

Työn muokkauksen keinojen peilaaminen työpaikan tilanteeseen auttaa integroimaan muokkauksen osaksi työkyvyn johtamista ja työpaikan arkikäytäntöjä. Tämä vaikuttaa siihen, miten ne koetaan omaksi ja miten niihin on mahdollista sitoutua.

Pohdittavaksi: Työpaikan tilanteen vaikutus työn muokkaukseen

Työpaikan koko määrittelee lainsäädännöllisen taustan esimerkiksi yhteistyötoiminnalle työpaikalla. Lainsäädännöllinen tausta ei kuitenkaan huomioi työn käytännön organisointiin liittyviä tekijöitä, eikä se ole tarkoituskaan. Toimintatavat työn organisoimiseksi, sisältäen työn muokkauksen toimintatavat, tulee suunnitella jokaisen työpaikan omista lähtökohdista. Toimintatavat vaikuttavat merkittävästi arjen sujumiseen työpaikalla ja esimerkiksi tilanteisiin, joissa joudutaan nopeasti reagoimaan työntekijän pitkittyvään poissaoloon.

Poissaoloon liittyvissä tilanteissa joudutaan miettimään monia tekijöitä:

• Joudutaanko sairauspoissaolon yhteydessä antamaan ylimääräiset työtehtävät muille työntekijöille?
• Pystytäänkö rekrytoimaan uusi työntekijä?
• Minkälaista osaamista työntekijöiltä tilanteessa vaaditaan?
• Tiedetäänkö, millaisia kustannuksia sairauspoissaoloon liittyy?
• Voiko työntekijä jatkaa työtä, kun sitä on ensin muokattu?

Seuraavien kysymysten tavoitteena on auttaa tunnistamaan työpaikalla ilmenevä työkyvyn arvostus:

• Arvot. Elääkö työpaikkasi johto organisaation arvojen mukaisesti? Odotetaanko työntekijöiden toimivan niiden mukaan? Miten tämä näkyy käytännössä työpaikalla?
• Resurssit. Ovatko työpaikkasi resurssit riittävät? Voiko työstä suoriutua sovitun työajan puitteissa? Mistä sen voi havaita?
• Kehityskeskustelu, työelämänkaaren huomioiminen. Huomioidaanko työpaikallasi elämäntilanteet ja muuttuva työkyky esimerkiksi kehityskeskusteluissa tai one-to-one -keskusteluissa? Mistä sen voi havaita?
• Päätöksenteon ja viestinnän foorumit. Miten työpaikallasi henkilöstö osallistuu päätöksentekoon? Onko viestintä yksisuuntaista vai huomioidaanko työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa päätöksiin?
• Johtaminen. Miten työpaikallasi huomioidaan mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöjen, työtapojen ja vuorovaikutuksen kehittämiseen työn tavoitteisiin pääsemisessä?

Esimerkkejä pohdittavaksi

Hoiva-alan mikroyritys (alle 10 työntekijää)

Yrittäjä hoitaa kaiken operatiivisen toiminnan ja on palkannut yhden kokoaikaisen vakituisen työntekijän auttamaan töissä, joita ei ennätä tehdä. Lisäksi kausityöntekijöitä on 1-2 osa-aikaisena vuosilomakauden ajaksi.

• Millä toimenpiteillä ennaltaehkäistään työssä uupumista?
• Mitkä tekijät vaikuttavat toimintatapojen muodostumiseen?

Pienen kaupungin taksiyrittäjä (10-50 työntekijää)

Yrittäjä hoitaa kaiken hallinnollisen työn, erillistä henkilöstöhallinnon organisaatiota ei ole. Koska kaupunki on pieni, yrittäjä on palkannut henkilöitä töihin lähipiiristä. Liiketoiminta on kasvanut hiljalleen nykyiseen toimintamalliin ja perustuu pitkälti Kelan osittain korvaamiin kuljetuksiin ja lasten koulukuljetuksiin.

• Miten rakennetaan ennaltaehkäisevät toimintamallit?
• Miten osallistetaan koko yritys sitoutumaan näihin?

Elintarvikealan keskisuuri yritys (50-250 työntekijää)

Henkilöstöhallinto johtaa yrityksen henkilöstöstrategian toteutumista. Henkilöstö muodostuu myymälänhoitajista ja myyjistä, logistiikka-alan työntekijöistä ja varastotyöntekijöistä, toimistotyötä tekevistä sekä eri asiantuntijatehtävissä työskentelevistä henkilöistä, jotka edustavat useaa etnistä ryhmää ja ikäpolvia.

• Onko henkilöstön tarpeet analysoitu huomioiden esimerkiksi erilaiset työnkuvat?
• Onko ennaltaehkäisevät toimintamallit rakennettu ja jalkautettu?
• Onko toteutumisen mittarit asetettu ja seurataanko niitä?
• Ovatko HR:n ja esihenkilöiden roolit (vastuut, velvollisuudet) selkeät?
• Tunteeko työntekijä toimintamallit?

Suuri valtakunnallinen tavarakauppa (tuhansia työntekijöitä)

Vakiintunut henkilöstöhallinnon toimintamalli. Alueilla itsemääräytymisoikeutta suhteessa konserniin. Lähtökohtaisesti ollaan tyytyväisiä konsernin tuottamiin prosesseihin ja toimintamalleihin. Alueelliset toimipisteet hyvin erikokoisia (muutamasta työntekijästä aina yli 100 työntekijän toimipisteet).

• Kenen tulisi rakentaa toimintamallit ennaltaehkäiseviin toimintoihin (konserni vai alue vai joku muu)?
• Miten toimintamallit saadaan jokaisen työntekijän arkeen käytännöiksi?

Työpaikan toimintatapoja voidaan johtaa ja kehittää. Kehittäminen on pitkäjänteistä ja systemaattista työtä, eikä sitä voida tehdä nopeutetusti. Toistuvat, toisiaan vahvistavat kokemukset muuttavat työntekijöiden uskomuksia. Kun uskomukset muuttuvat, muuttavat työntekijät toimintaansa. Vasta tämä yhteinen toimintatavan muutos saa aikaan tuloksia. Tämän ymmärtäminen ja hyväksyminen on keskeistä muutoksen eteenpäin viemiseksi. Poisoppiminen vaatii paljon enemmän toistoa ja perusteluja kuin uuden oppiminen.

Esimerkki: Toimintatapojen muutos Oulun kaupungissa

Oulun kaupungin esimerkki työn muokkauksesta kuvastaa organisaatiotasolla tehtyjä ratkaisuja, joiden tavoitteena on tukea työkykyä. Esimerkki näyttää, miten isossa organisaatiossa tehdyt muutokset voivat heijastua jopa organisaation eläkemaksujen alentumiseen.

Oulun kaupungin liikelaitoksessa toteutettiin 2009–2012 työkykyjohtamisen hanke, jossa panostettiin vahvasti työn muokkaukseen. Nelivuotisen hankkeen aikana tehtiin vuosittain noin 50 henkilölle uusi työnkuva heikentyneen työkyvyn vuoksi. Työn suunnittelun lähtökohdaksi otettiin yksilön sijasta osatyökykyisten tiimi. Näiden henkilöiden tuotantovaatimuksia kevennettiin keskimäärin niin, että he tekivät 4/5 aikaisemmasta työmäärästä.

Investoinnit

• Liikelaitoksessa oli varauduttu tuotannon vähenemiseen, joka liittyi työtehtävien keventämiseen.
• Työkykykoordinaattorin työpanos oli 0,5 henkilötyövuotta vuodessa.
• Muiden henkilöiden työpanos oli noin 140 tuntia vuodessa.

Hyödyt

• Sairauspoissaolot vähenivät.
• Eläkemaksut alenivat.
• Työterveyshuoltopalveluiden käyttö väheni selvästi.

Toiminnan kustannusvaikuttavuutta tarkasteltiin usealla laskentatavalla. Tulokset vaihtelivat heikosta kannattavuudesta satojen tuhansien eurojen vuosittaiseen hyötyyn. Toiminnan laajuuden vuoksi pystyttiin yksilötapauksiin reagoimisen sijasta suunnittelemaan työkokonaisuuksia, joissa työn muokkaukseen osallistuneiden työntekijöiden työpanokset saatiin mielekkäästi sovitettua yhteen.

Hankkeen toteuttajat totesivat, että työn muokkaustoiminnan täytyy olla jatkuvaa ja korjaavaa. Työn muokkaukseen osallistuneiden työntekijöiden arvioitiin tarvitsevan tukea keskimäärin 1–3 vuoden ajan, joten kyse ei ole kertaluonteisesta toiminnasta. Hankkeessa tarkasteltiin myös vaikeita kohtia työn muokkauksessa eli sitä, missä ”solmut” ilmenivät. Tunnistetut pulmat liittyivät pääasiassa tilanteisiin, joissa yhteistoiminta eri tahojen välillä ei toteutunut.

Lähde: Juvonen-Posti P, Joensuu, M, Reiman A, Heusala T, Takala E-P, Ahonen G. Työkykyjohtaminen – johdettua yhdessä tekemistä: Tapaustutkimus johtamismenettelystä ja taloudellisesta vaikuttavuudesta kunnallisessa liikelaitoksessa.

Lue lisää työkyvyn johtamisesta ja tekijöistä, jotka vaikuttavat työkykyyn työpaikalla: Strateginen työkykyjohtaminen.