2.4 Johtamishuomio organisatorisessa tuessa

Organisaation rakenne, toimintapolitiikat ja -käytänteet ovat päivittäisen työnteon kannalta oleellisia johtamiskysymyksiä, ja luovat kehyksen sille, miten hyvinvointi arjen työssä toteutuu. Ylemmän johdon päätökset ja päätöksentekoprosessit heijastelevat organisaatiossa vahvasti sitä, millaista tukea organisaatiossa työhyvinvoinnille tarjotaan ja miten siihen liittyviin organisatorisiin tekijöihin panostetaan.

Osallistavan ja kannustavan johtamisen näkökulmasta ylemmän johdon toiminnassa on keskeistä se, kuinka henkilöstö kokee voivansa vaikuttaa organisaatiossa tehtäviin päätöksiin Ylempi johto avaa henkilöstölle mahdollisuuden osallistua esimerkiksi keräämällä tietoa, mielipiteitä ja ideoita eri kanavia pitkin, järjestämällä keskustelutilaisuuksia ja työpajoja, sekä hyödyntämällä organisaatiossa kerättävää tietoa päätöksenteon pohjana läpinäkyvästi. Tavat, joilla ylempi johto kommunikoi tavoitteista ja toiminnan suunnasta ovat merkittäviä tekijöitä siinä, millaiseksi organisaation yleinen ilmapiiri ja organisaatiokulttuuri koetaan. Mahdollisuudet kuulluksi tulemisen ja erityisesti vertikaalisen (alhaalta-ylös, ylhäältä-alas) vuorovaikutukseen organisaatiossa antavat työntekijöille vaikutusmahdollisuuksia heitä koskevissa asioissa. Esimerkiksi säännöllisen palautteen ja kehittämisehdotusten kerääminen työntekijöiltä ja niiden pohjalta toiminnan kehittäminen, rakentaa sekä luottamusta että edistää työhyvinvointia.

Esihenkilötyö

Esihenkilötyö on keskeisessä roolissa siinä, miten organisaation toimintatavat, politiikat ja käytänteet jalkautuvat osaksi työyhteisön arjen toimintaa. Lähijohtajuus on aktiivinen vuorovaikutusprosessi työyhteisön jäsenten kesken. Johtajuus tapahtuu sekä kahdenvälisinä työsuhteina (esihenkilö ja jokainen työyhteisön jäsen yksilönä) että osana työyhteisön sosiaalisen suhteiden verkostoa. Johtajuus on myös tilanne- ja kontekstisidonnaista.

Työhyvinvoinnin johtamisessa onkin tärkeää, että koko organisaatio, mukaan lukien työntekijät, kokevat olevansa mukana prosessin eri vaiheissa. Kun työntekijät otetaan soveltuvin tavoin mukaan jo suunnitteluvaiheessa, he ovat sitoutuneempia tavoitteiden edistämiseen. Esihenkilöllä on keskeinen rooli, kun työhyvinvoinnin edistämisen tavoitteita tuodaan osaksi arjen käytäntöjä. Heidän roolinsa kentällä mahdollistaa sen, että he voivat ”aistia kentän tunnelmaa” ja siten kuunnella ja tarjota lisätukea niille työntekijöille, jotka sitä tarvitsevat. Esihenkilöt toimivat myös linkkinä johdon ja työntekijöiden välillä. Yhtäältä he vievät johdon viestiä kentälle ja ovat mukana viemässä tavoitteita käytäntöön. Toisaalta heillä on keskeinen rooli kuuntelijoina. Esihenkilöiden on tärkeää tuoda tietoa johdolle, mitä työntekijät ajattelevat tavoitteista, kuten siitä mikä nykytilanteessa estää työhyvinvoinnin optimaalisen toteutumisen.

Hyvinvointia tukevan esihenkilötyön kulmakiviä ovat:

• oikeudenmukaisuus,
• osallistaminen ja
• kannustaminen.

Jokaisella työyhteisön jäsenellä on myös oma, henkilökohtainen näkemyksensä hyvästä johtajuudesta ja esihenkilötyöstä, ja ne voivat myös muuttua ajan kuluessa. Vaikka johtajuus onkin koko työyhteisön asia, esihenkilöllä on organisatorisen asemansa puolesta velvollisuuksia ja oikeuksia työyhteisössään. Esihenkilön tärkeitä tehtäviä ovat esimerkiksi:

• tavoitteet ja niiden seuranta
• töiden organisointi
• kehityskeskustelut
• osaamisen kehittämisestä huolehtiminen
• suoriutumisen arviointi
• palaverit, viestintä
• yksilöinä huomiointi.

Esihenkilöltä saatu tuki voidaan jakaa instrumentaaliseen ja emotionaaliseen tukeen, ensimmäisen liittyessä käytännön tasolla tapahtuvaan resurssien tai konkreettisen avun tarjoamiseen ja jälkimmäisen puolestaan välittämiseen, kuuntelemiseen ja arvostuksen osoittamiseen. Esihenkilö on siis tärkeä toimija hyvinvoinnin edistäjänä, mutta yhtä lailla työyhteisön jäsenten toimintatavat vaikuttavat siihen, miten työyhteisö toimii.

Lähityöyhteisö ja kollegat

Lähityöyhteisö ja kollegat ovat merkittävä organisatorisen tuen lähde, sillä työtoverit ovat lähellä päivittäisen työn arkea ja ymmärtävät työhön liittyvän tuen tarpeita ja osaavat auttaa niissä. Myös kollegoilta saatu tuki voidaan jakaa edellä esitetyllä tavalla instrumentaaliseen ja emotionaaliseen tukeen, eli kollegat voivat tarjota toisilleen työhön liittyvää käytännön apua, tai he voivat toimia niin hyvien kuin huonojenkin hetkien reflektiokumppanina ja tarjota ymmärrystä ja kannustusta. Työssä koetun riittävän sosiaalisen tuen on todettu olevan yhteydessä työtyytyväisyyteen ja vähäisempään stressiin. Riittämättömäksi koettu sosiaalinen tuki työssä on taas yhteydessä erilaisiin terveysongelmiin ja kohonneeseen unihäiriöiden riskiin. Vapaamuotoinen vuorovaikutus työkavereiden kesken voi myös tarjota oivallisen mahdollisuuden palautumiseen. Kollegiaalista tukea voidaan rakentaa ja vahvistaa esimerkiksi työyhteisö- ja vuorovaikutustaitoja kehittämällä ja organisoimalla työn tekeminen ja tauotus siten, että yhteistyö ja kollegoiden kohtaaminen onnistuu. Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta organisatoristen rakenteiden ja käytänteiden tulee tarjota mahdollisuus sujuvaan yhteistyöhön ja työyhteisön jäsenten vertaistuen merkitys kannattaa huomioida strategisesti arvokkaana asiana.

Olet nyt oppaan toisen osan lopussa. Kolmas osa keskittyy työhyvinvoinnin strategiseen johtamiseen tiedon tuottamisen ja hyödyntämisen näkökulmasta.