3.3 Työhyvinvoinnin seurausvaikutukset
Sote-alan organisaatioissa tuottavuuden ja tuloksellisuuden mittaaminen on vahvaksi sidoksissa kulloinkin tarkasteltavaan toimintaan ja soveltuvien indikaattoreiden valinta vaatii huolellista pohdintaa. Esimerkkejä sote-alan organisaatioissa käytetyistä tuloksellisuusmittareista ovat: kustannus/asiakas/vuosi, potilaan tai asiakkaan hoito- tai palveluprosessin läpimenoaika, ja päättyneiden ja keskeneräisten hoito- ja jonotusjaksojen määrä ja pituus.
Potilas- ja asiakastyytyväisyys on keskeinen tuloksellisuuden mittari sote-alalla. Myös erilaisilta sidosryhmiltä, kuten opiskelijoilta saatu palaute harjoittelun onnistumisesta, on oleellista informaatiota organisaation toiminnasta. Tällaisia tietoja kerätään tyypillisesti erilaisten kyselyjen avulla, mutta myös rekisterit, joista ilmenee potilas- tai sosiaaliasiamiehelle tulleiden yhteydenottojen ja potilasvahinkojen useus ovat keskeisiä tiedon lähteitä.
Työntekijöiden työssä suoriutumista, eli työn laatua ja tehokkuutta voidaan mitata esihenkilön tai työntekijän itsensä arvioimana. Työntekijöiden sitoutumista koskeva tieto on tärkeä organisatorinen indikaattori, ja tätä kuvaa esimerkiksi työsuhteiden keskimääräinen kesto, työntekijöiden vaihtuvuus ja se kuinka suuri osa aloittaneista uusista työntekijöistä on 6–12 kuukauden jälkeen talossa. Tällaista tietoa saadaan tyypillisesti henkilöstöjärjestelmien kautta.
Kehitystoimenpiteet ja toimintaympäristön muutokset osana työhyvinvoinnin strategisen johtamisen prosessia
Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen on prosessi, jossa tuotetun tiedon avulla päätetään ja toteutetaan kehittämistoimintaa. Kehittämistoimenpiteiden vaikutusten selvittäminen on oleellinen osa prosessia. Vaikutusten seurannan näkökulmasta tarvitaan tietoa muun muassa siitä, kuinka monta kehitystoimenpidettä henkilöstö- tai työhyvinvointikyselyn tulosten perusteella on käynnistetty, toteutuvatko sovitut toimenpiteet ja seurataanko niiden etenemistä säännöllisesti. Kehittämistoimintaan liittyvän tiedon avulla voidaan todentaa sitä, tehdäänkö kehittämisen suhteen oikeita asioita ja riittävästi suhteessa strategisiin työhyvinvoinnin tavoitteisiin.
Organisaatiossa on yhdistetty tietoa henkilöstökyselystä ja asiakastyytyväisyydestä. Analytiikan avulla todetaan, että henkilöstön osaamisvaje on keskeisin työhyvinvointiongelmia ennustava riskitekijä, joka työhyvinvoinnin laskun kautta siirtyy myös ongelmiksi asiakastyytyväisyydessä. Osassa työyksiköissä otetaan käyttöön mentorointiohjelma ja osassa työntekijöille järjestetään koulutuksia. Sopivan aikajakson jälkeen kerättävän tiedon ja sen analyysin avulla saada informaatiota siitä, onko näillä kehittämistoimilla voitu vaikuttaa osaamisongelmiin ja sen seurauksiin, eli työhyvinvointiin ja sitä kautta asiakastyytyväisyyteen. Vertailemalla eri kehittämistoimiin osallistuneita työyksiköitä, saadaan myös tietoa siitä, millaisia eri toimien vaikutukset ovat olleet.
Tiedolla johtamisen prosessissa oleellisia ovat myös muutokset, joita toimintaympäristössä tapahtuu. Tapahtuneita merkittäviä muutoksia kuvaavia indikaattoreita voidaan tarpeen mukaan sisällyttää analyyseihin, sillä niiden avulla voidaan esimerkiksi ottaa huomioon aikasarjoissa tapahtuvien muutosten syyt.