Identifiera stötestenar i arbetet

Olika dilemman, problem och störningar ger möjlighet att analysera deras orsaker och konsekvenser. Arbetstagarna utvecklar bättre metoder, verktyg och till och med nya produkter och tjänster i sitt dagliga arbete. Verksamheten är resilient, dåstörningar fungerar som en språngbräda för utveckling och tips om vad som ska utvecklas härnäst.
Innehållsförteckning

Ofta förekommande mindre problem och störningar i det dagliga arbetet kan tyda på att driftsmetoder, verktyg, instruktioner och arbetsscheman inte är aktuella. Sätten att arbeta i organisationen kan ha utvecklats i olika hastigheter eller i olika riktningar. Vissa arbetsmetoder kan vara föråldrade, medan andra kan vara början på en innovativ ny verksamhet. 

När problem och störningar speglas i arbetet som helhet kan man finna att det finns ett behov av utveckling på många områden. Genom att bara utveckla en individuell instruktion eller arbetsmetod kan störningen helt enkelt överföras någon annanstans.

Framgångsrika lösningar stannar ofta hos den enskilde arbetstagaren. Resiliens innebär att man ser till att alla deltar i att lösa dessa dilemman och delar framgångsrika lösningar.

Ett litet problem kan leda till en stor insikt!

När de planerade framstegen i arbetet störs, leder det till irritation och till och med nervositet. Det är viktigt att identifiera en störning eller en undantagssituation som en möjlighet att lära sig något nytt och utveckla verksamheten.

Resiliens uppstår när vi, vid sidan av den snabba lösningen, tillsammans stannar upp för att analysera problemet och lösningen mer i detalj som en del av ett större system.

  • Vad berodde problemet på? Vad anknyter den nya idén till?
  • Hur anknöt problemet till arbetsprocessen, verktygen, samarbetet eller arbetsfördelningen?
  • Är lösningen sådan att den eliminerar problemet permanent? Kan man utveckla ett nytt sätt som är bättre anpassat till grundorsakerna?

Det är dock inte alltid uppenbart när det bara är värt att lösa frågan och gå vidare, och när det är dags för gemensamma överväganden och för en bredare spridning av lösningen. En bra tumregel är att när en störning börjar återkomma allt oftare eller när en helt ny typ av störning inträffar, bör man stanna upp en stund för att granska problemen tillsammans.

När roten till störningen är känd blir lösningen mer träffande. En lösning som riktar sig mot rätt problem kan samtidigt eliminera många andra krökar och friktioner. På så sätt är man också proaktiv och beredd att möta eventuella andra oförutsedda situationer.

Ni kommer igång genom att föra bok över störningarna. En störningsdagbok som förs i några dagar eller veckor kan hjälpa till att lösa problem.

  1. Registrera problematiska situationer på jobbet under till exempel en vecka.
  2. Ta upp 1–2 problematiska situationer åt gången, till exempel i ett veckomöte. Hur uppstod problemet i vardagen? Hur löstes situationen vid detta tillfälle? Vilket bredare organisatoriskt fenomen kan problemet eventuellt handla om? Hur kan arbetsgemenskapen agera för att minska liknande problem i framtiden?
  3. Kom överens om hur den nya metoden ska testas.
  4. Kom överens om när ni ska återkomma till saken. Utvärdera experimentet ur arbetstagarens, arbetsgemenskapens och organisationens perspektiv. Vidareutveckla arbetsmetoden tillsammans och fundera på hur man kan sprida den i arbetsgemenskapen.

Analysera problem genom att fundera på följande frågor

  • Är detta ett nytt problem eller ett så kallat evighetsproblem?
  • Är problemet sällsynt eller återkommande?
  • Handlar problemet främst om ens eget eller också andras arbete?
  • Ska problemet lösas genom egna insatser eller genom samarbete mellan flera avdelningar eller yrkesgrupper?

Strukturera problemen med en fyrfältsstrategi

Skriv dilemman på självhäftande etiketter och placera dem i de fyra fälten överst på sidan, beroende på om de är bekanta evighetsproblem eller nya typer av dilemman. Förekommer problemen sällan eller är de upprepade eller till och med tilltagande? 

Särskilt nya, nyligen tilltagande problem kan tyda på att något har förändrats i verksamheten, kundens behov, verktygen eller andra faktorer som påverkar arbetet. I sådana fall kan särskilda utvecklingsåtgärder vara nödvändiga.

Fyrfältsdelarna kan döpas om så att de passar den egna arbetsgemenskapen. Den andra dimensionen kan till exempel beskriva om problemet är relaterat till samarbete inom arbetsgruppen eller till samarbete med andra enheter eller kunden.

När dilemman placeras tillsammans i de fyra fälten, kan man samtidigt diskutera och överväga orsaker och möjliga lösningar.

Keywords

organisaatioresilienssi
muutos