Stöd arbetsförmågan!

Båda parterna i företagshälsovårdssamarbetet har ofta egna färdiga beskrivningar av stödet för arbetsförmågan i den egna verksamheten. Målen för samarbetet kan dock vara otydliga och baseras på antaganden om den andra aktörens roll och praxis. Det förhindrar en helhetsuppfattning av arbetsförmågan på arbetsplatsen och leder till en reaktiv lösning av problem som uppstår i företagshälsovårdssamarbetet.

När det finns förtroende mellan parterna i samarbetet kan man skapa en tydligare, proaktiv gemensam syn och tillsammans komma överens om roller och praxis för företagshälsovårdssamarbetet.
 

Nästan alla organisationer har en modell för tidigt stöd eller tidigt ingripande. Ibland har modellen skapats i organisationen och ibland används en modell som företagshälsovården erbjuder. Ingendera modellen är bättre än den andra. Det viktiga är hur modellen används i organisationen. Det faktum att det finns en modell för tidigt ingripande eller tidigt stöd betyder inte alltid att den används aktivt av cheferna eller att samarbetspraxisen med företagshälsovården är tydlig.

Man bör se till att cheferna kan utnyttja det överenskomna tillvägagångssättet och stödja personalens arbetsförmåga. När rutiner för svåra eller komplicerade situationer har utarbetats får cheferna bättre möjligheter att lyckas i sitt arbete. Särskilt i förebyggande verksamhet behövs tydliga gemensamma spelregler för organisationen och företagshälsovården.
 

Bild. Mall för beskrivning av besvärliga situationer vid stöd av arbetsförmågan

Stödet för arbetsförmågan står i centrum för företagshälsovårdssamarbetet. Tidvis går dess betydelse förlorad bland rutinerna. Ibland kan stödet för arbetsförmågan reduceras till praxis för tidigt stöd ur arbetsplatsens perspektiv och nätverksmöten ur företagshälsovårdens perspektiv. Det behövs tydliga roller och ansvarsområden inom stödet för arbetsförmågan samt en tydlig koppling till organisationens ekonomi.

Genom att tillsammans granska kostnaderna för arbetsoförmåga blir kostnaderna för arbetsoförmåga synliga för cheferna. Kostnaderna understryker den ekonomiska betydelsen av förebyggande verksamhet. Dessutom skapar en gemensam granskning av möjligheterna och alternativen för yrkesinriktad rehabilitering en möjlighet att se verksamhetens gemensamma mål på ett nytt sätt. Det skapar en vilja att tillsammans söka breda och proaktiva lösningar och ger en grund för en djupare diskussion.

Samordning av betydelsen av stödet för arbetsförmågan, dess ansvarsområden och roller

Utgångsläge: Kundorganisationen och företagshälsovårdsenheten använder båda en modell i sin egen verksamhet för hur man agerar i situationer som kräver åtgärder för stöd för arbetsförmågan. Parterna känner dock inte till varandras sätt att agera.

1. Identifiera de personer i kundorganisationen som
   • ansvarar för samtalen om tidigt stöd.
   • funderar på arbetsarrangemang, till exempel vid återgång till arbetet eller ersättande arbete efter sjukfrånvaro.
   • beslutar om organisationens praxis för stöd för arbetsförmågan.
2. Identifiera de personer på företagshälsovårdsenheten vars insats är central för verksamheten inom stödet för arbetsförmågan tillsammans med kundorganisationen.
3. Boka en gemensam tid för att gå igenom modellen för stöd för arbetsförmågan. Gå tillsammans igenom modellen steg för steg och koppla företagshälsovårdens verksamhet till de punkter som är centrala med tanke på organisationens verksamhet, arbetets smidighet eller risken för arbetsoförmåga. Till exempel:
   • Förs samtalen om tidigt stöd enligt överenskommelse?
   • Hur informeras företagshälsovården om dessa samtal?
   • Hur fungerar kommunikationen mellan chefer och företagshälsovård?
   • Vilka flaskhalsar eller döda vinklar finns i samarbetet?
   • Diskutera också innehållet och syftet med företagshälsovårdens åtgärder tillsammans.
   • Kom på ett konkret sätt överens om roller och ansvarsområden i olika skeden.
4. Behandla tillsammans riskerna och kostnaderna för långvarig arbetsoförmåga hos kundorganisationens personal.
5. Som bakgrundsinformation kan till exempel användas försäkringsbolagets eller organisationens egna beräkningar av kostnaderna för arbetsoförmåga samt möjligheterna till yrkesinriktad rehabilitering.
6. Fundera över vilka möjligheter arbetsplatsen har för förebyggande stöd för arbetsförmågan. Bygg tillsammans upp nya proaktiva lösningar.

På arbetsplatser kan det förebyggande tänkandet vara bekant från planer för förebyggande underhåll av maskiner. När maskinerna underhålls håller de längre, vilket leder till smidigare produktion och högklassiga produkter. Samma tankesätt kan utnyttjas för personalens hälsa och arbetsförmåga. När god affärspraxis omvandlas till en modell för ledning av arbetsförmåga blir frågan snabbare ett verksamhetssätt i organisationen och det blir lättare att engagera sig i den.

Så här tar du i bruk organisationens goda förebyggande modeller i företagshälsovårdssamarbetet

Att införliva de förebyggande principerna för underhåll av maskiner och utrustning i företagshälsovårdssamarbetet stöder för sin del personalens arbetsförmåga. 

• Gå igenom arbetsplatsens förebyggande modeller, t.ex. planen för förebyggande underhåll av maskiner.
• Överför god praxis till en modell för ledning av arbetsförmågan. Fäst vikt vid förebyggande verksamhet, planmässighet och uppföljning.
• Skapa en modell för att leda arbetshälsan samt arbets- och funktionsförmågan i medarbetarnas arbete.
• Kom överens om gemensamma spelregler, processen, roller och mål.
• Förebyggande verksamhet i företagshälsovårdssamarbete kan vara förebyggande underhållsmöten mellan företagshälsovården och arbetsplatsen samt mellan chefen och medarbetaren.
• Företagshälsovårdssamarbetet kan underhållas på förhand och gemensamma tillvägagångssätt kan avtalas vid ett gemensamt möte. 

Fördelar

• Framförhållning gör det möjligt att tidigt ingripa och ta upp svåra frågor. 
• När man tar tag i saker redan i ett tidigt skede kan man snabbt påverka riskerna för arbetsförmågan. 
• Förebyggande verksamhet syns som en bättre arbetsatmosfär, minskad sjukfrånvaro och lägre kostnader.

Planeringen och införandet av en verksamhetsmodell för ersättande arbete testar hur väl företagshälsovårdssamarbetet fungerar. En lyckad implementering kräver engagemang i verksamhetsmodellen och noggranna förberedelser i samarbete med företagshälsovården. Man ska komma överens om gemensamma spelregler på arbetsplatsen och inom företagshälsovårdens verksamhet. Säkerställ och kom också överens om hur ersättande arbete ska registreras i systemen för uppföljning av sjukfrånvaro.

Praxis för ersättande arbete som en del av företagshälsovårdssamarbetet

Utgångsläge: På arbetsplatsen vill man aktivt stödja återgången till arbetet och bygga upp praxis för ersättande arbete som påskyndar återgången till arbete efter sjukfrånvaro.

Det ersättande arbetet planeras som en del av arbetsplatsens personalledning.

• Kommunikationen riktas till alla parter som policyn gäller. Till exempel arbetarskyddsorganisationen, cheferna, arbetsgemenskapen och företagshälsovårdsenheterna. 
• Kommunikationsformer kan vara:
  • feedbackdiskussion, som även inkluderar beslut och överenskommelse om införandet av modellen på arbetsplatsen.
  • företagshälsovårdsenhetens kommunikation till arbetsgemenskapen, där man kontrollerar vilka förfaringssätt som ska avtalas internt och vilka rutiner det ersättande arbetet gäller.
• Pilottesta först modellen i en enhet.
  • Företagshälsovårdsenheten granskar och avtalar om sin egen interna praxis och börjar aktivt planera samarbetet med pilotenheten.
  • I pilotenheten fastställs tillsammans med personalen de arbetsuppgifter som arrangemanget gäller samt praxis för ersättande arbete.
  • Pilotenheten kommunicerar de överenskomna rutinerna till företagshälsovårdsenhetens ansvarsteam. Oklara punkter diskuteras tillsammans. 
  • Företagshälsovården och pilotenheten kommer överens om hur information utbyts och verksamheten utvärderas.
  • Verksamhetens genomförande utvärderas regelbundet tillsammans.
  • Utifrån pilotenhetens erfarenheter kommer man på arbetsplatsen överens om att utvidga verksamheten.

När organisationens verksamhetsmodell för tidigt stöd planeras och utvecklas i samarbete med företagshälsovården kan ett fungerande informationsflöde skrivas in i samarbetssätten. Många företagshälsovårdsaktörer har sina egna modeller och rutiner, men de passar inte nödvändigtvis organisationens verksamhet som sådana. I det gemensamma arbetet är det bra att utgå från antingen organisationens ramverk eller företagshälsovårdens modell.

Vid utvecklingen av modellen och verksamheten är det bra att skilja på frågor som gäller arbetet och arbetsarrangemanget samt personalens hälsa. I båda fallen är det bra att lämna information om samtalet till företagshälsovården på det sätt som överenskommits. För informationsflödet skapas så entydiga och smidiga rutiner som möjligt som passar chefernas och medarbetarnas dagliga arbete. När modellen utvecklas är det särskilt viktigt att i detalj komma överens om tillvägagångssätt och ansvarsområden. Till exempel ska förberedelserna inför nätverksmötet och mötets gång avtalas noggrant.

I förändringssituationer ställs höga förväntningar på chefsarbetet. Chefer utsätts ofta för press från två håll: från högsta ledningen och från sitt eget team. Beroende på förändringens karaktär kan trycket belasta cheferna mycket.

När man i förändringssituationer tillhandahåller ett handledande, coachande eller på annat sätt organiserat diskussionsforum som stöd för chefsarbetet, kan företagshälsovården proaktivt erbjuda verktyg för att hantera psykisk belastning. Under förändringssituationer är samtal under ledning av en expert inom företagshälsovården en viktig kanal för att behandla och få utlopp för den känslomässiga belastning som samlats i chefsarbetet. Dessutom skapar diskussioner med de egna kollegorna en gemensam syn på hur förändringarna ska genomföras och stärker förtroendet mellan cheferna.

Inrättandet av en ny enhet eller en annan stor omorganisering är omvälvande för hela arbetsgemenskapen. Man kan förlora grunduppgiften ur sikte och tappa bort modellerna för samarbete. Enskilda arbetsbeskrivningar och ansvarsområden behöver gås igenom. En arbetsplatsutredning som utgår från arbetsverksamheten och inriktar sig på arbetets vardag hjälper både arbetstagarna, cheferna och ledningen att tillsammans hitta lösningar som stöder vardagen. Företagshälsovården inleder processen tillsammans med arbetsplatsen för att hitta genomförbara lösningar som förbättrar vardagen i arbetet och främjar arbetshälsan i arbetsgemenskapen.

Ett genuint kundorienterat tillvägagångssätt riktar arbetsplatsutredningen som utgår från arbetsverksamheten så att arbetsplatsens särskilda egenskaper och behov beaktas. En möjlighet att stödja arbetsplatsen är att erbjuda mellanmöten som stöd för arbetsplatsen utöver de möten som ingår i processen som utgår från arbetsverksamheten. Även lättare, mer informella arbetsplatsöversikter stöder ett smidigt samarbete och fördjupar arbetsplatsutredningen.

Arbetsplatsöversikt som fortsättning på en arbetsplatsutredning som utgår från arbetsverksamheten

Hanteringen av situationen på arbetsplatsen upphörde inte med arbetsplatsutredningen som utgår från arbetsverksamheten, utan arbetsplatsen och dess chefer upplevde att de behövde stöd från företagshälsovården även efter arbetsplatsutredningen. Företagshälsovården upplevde att den genom metoden som utgår från arbetsverksamheten fått djupgående information om arbetet och arbetsplatsens situation som den kunde utnyttja även i fortsättningen.

Som fortsättning planerades arbetsplatsöversikter som genomförs varje månad på arbetsplatsen. Företagshälsovårdens representanter kommer då till arbetsplatsen för att höra sig för om situationen på arbetsplatsen.

Syftet med arbetsplatsöversikterna:

1. Företagshälsovården följer upp den psykosociala belastningen på arbetsplatsen och kan rikta sina egna åtgärder enligt situationen.
2. Stöd och uppföljning av genomförandet av de utvecklingsuppgifter som planerats i arbetsplatsutredningen som utgår från arbetsverksamheten.
3. Ibland innebär arbetsplatsöversikten ett besök av en företagsfysioterapeut för att observera ergonomiska belastningsfaktorer och söka lösningar.
4. Arbetstagarna har möjlighet att ta upp ärenden direkt med en representant för företagshälsovården.
5. Chefen får stöd för sitt arbete i problematiska situationer som uppstått på arbetsplatsen och vid förändringar på arbetsplatsen

Företagshälsovårdssamarbetet bör vara så systematiskt och nära att arbetsplatsen har möjlighet att utvärdera belastningsfaktorer som anknyter till förändringen, förutse behovet av stöd för förändringen och planera nödvändiga lösningar redan i förväg.

Nätverksmöten eller trepartsmöten är utmanande och ibland till och med skrämmande för alla som deltar i diskussionen. Arbetstagaren kan känna sig osäker på hur man kommer att prata om hens hälsa och vilka lösningar samtalet kan leda till. För chefen kan det vara den första gången hen deltar i ett liknande samtal och hen kan därför uppleva osäkerhet inför vad man kan ta upp under samtalet.

Företagshälsovårdens roll som utomstående expert i diskussionerna är nog tydligast, men de erbjuds ofta ett större ansvar för besluten om arbetet än vad som är möjligt.

Det lönar sig att satsa på och förbereda sig inför nätverksmötet. Det är bra att skapa en praxis i organisationen som beskriver hela verksamhetsmodellen för tidigt stöd och nätverksmötet som en del av verksamhetsmodellen. Dessutom erbjuds varje deltagare i ett nätverksmöte konkreta steg för att förbereda sig inför mötet. Ju mer konkret stegen i förberedelserna inför ett nätverksmöte beskrivs, desto lättare är det att följa dem.

Mer information om hur du kan förbereda dig för nätverksmötet