maanantaina 03. joulukuuta 2018

Se ei opi, joka pelkää

Miten minun käy, jos nostan keskusteluun työyhteisössä piilevän jännitteen, josta kukaan ei halua puhua? Tai jos haastan arvostetun konkarin näkemyksen? Entä jos myönnän, etten yksinkertaisesti selviä nykyisestä työkuormasta?

Harvardin professori Amy Edmonson väittää, että organisaation oppimiskyky ratkeaa arjen piilevissä päätöksenteon paikoissa, micro-behavioural decision points, kuten Edmonson niitä nimittää. Näissä hetkissä ennustamme tekojemme sosiaalisia seurauksia: ”Jos toimin tässä kohtaa näin, joudunko loukatuksi, nolatuksi tai kritiikin kohteeksi?” Mikäli vastaamme kieltävästi, koemme ympäristön psykologisesti turvalliseksi.

Psykologinen turvallisuus tarkoittaa yhteisössä jaettua uskomusta siitä, mitä riskin ottamisesta organisaatiokontekstissa seuraa. Ja se on kollektiivisen oppimisen polttoainetta.

Jos on suuri todennäköisyys, että minua vähätellään tai pätevyyteni kyseenalaistetaan, en esimerkiksi myönnä mokaa – ja samalla riistän oppimisen mahdollisuuden koko yhteisöltä.

Psykologinen turvallisuus onkin tutkitusti myönteisessä yhteydessä oppimisen lisäksi luovuuteen ja tiimien suoriutumiseen. Ilmiö on nykyään tapetilla, mutta vähemmälle huomiolle ovat jääneet kytkökset modernin organisaatioelämän mullistuksiin.

Litteän organisaation kaipuu

Psykologisen turvallisuuden merkitys työn tulokselle etenkin asiantuntijatyössä on kasvanut merkittävästi.

Ensimmäinen syy tähän löytyy organisoitumisen muuttuvista muodoista. Nykyään, kun matalammat hierarkiat on yleinen tavoite, kääntyy samalla johtaminen horisontaaliseksi, ja tässä piilee itseohjautuvuuden suurimpia haasteita:

”Rakentavan” palautteen saaminen esimieheltä ei ehkä ole ollut herkkua, mutta saman palautteen saaminen kollegalta voi olla jo sietämätöntä. Kehityskeskustelut esimiehen kanssa ovat saattaneet olla jähmeitä ja etäisiä, mutta työn tavoitteiden ja suoritusten arvioiminen vertaisten kesken vaatii jo korkeamman tason dialogitaitoja. Nämä keskustelut ovat arkoja. Ilman psykologista turvallisuutta ne jäävät ryhmässä pintatasolle, tai niitä ei edes käydä.

Toinen syy liittyy asiantuntijatyön tekemisen tavan muutokseen. Organisaatiokartan mukaiset yksiköt menettävät merkitystä ja työn verkostomaisuus lisääntyy. Vaikka esimiestä ei olisi hävitetty, ei hänen valvova silmänsä ulotu modernin asiantuntijatyön areenoille: verkostoihin, projekteihin, virtuaalitiloihin.

Tällöin ei esimerkiksi toimi vanha malli, jossa esimies suodattaa asiakkailta tulevaa painetta, vaan asiantuntijat ovat omillaan tai kollegoiden armoilla. Varhainen puuttuminen vertaisten kesken edellyttää ennenkuulumatonta avoimuutta ja roolien riisumista.

Itseohjautujan turvataidot

Olen kuullut yllättävän paljon vastustusta tiimeiltä, joita houkutellaan kokeilemaan itseohjautuvampaa työn tekemisen tapaa. Vastustusta ei suinkaan aina kuulla vallanhimoisen esimiehen, vaan usein työntekijöiden suusta.

Osittain on kyse siitä, ettei dialogisen, jaetun johtamisen keinoja ole harjoiteltu. Eikä kukaan halua astua työn uuteen maailmaan ilman oikeita työkaluja.

Kun johtaminen etääntyy tai siirtyy kokonaan vertaisrakenteisiin, saattaa psykologisen turvallisuuden johtaminen hyvinkin nousta keskeiseksi työelämätaidoksi. Tarvitaan kykyä luoda turvallinen ilmapiiri pitkäaikaisemmissa tiimeissä yhtä lailla kuin salamaprojekteissa, ventovieraiden ihmisten kesken, jotka pahimmillaan ponnistavat aivan eri paradigmoista.

Hierarkia tekee höperöksi ja valta tunnetusti vaimentaa. Mutta valta ei hajaudu tuloksellisesti ilman turvallisuutta.

Hiljattain käynnistyneessä Yhteensattumia-hankkeessa tarkastelemme psykologisen turvallisuuden kehittämisen mahdollisuuksia asiantuntijaorganisaatioissa. Ennen kaikkea etsimme vastausta kysymykseen: voiko psykologinen turvallisuus edistää sattumanvaraisten löydösten, oppien ja ideoiden jalostamista käytäntöön?

Kirjoittaja: Olli Viljanen

3.12.2018